铁路工程项目的集成问题研究

赵金天（兰州铁路局工程管理所，甘肃 兰州730000）

1 绪论

本文提出集成管理的思想，以期能探索出一条能够解决铁路工程项目业主方项目管理的新方法。本论文研究中将以集成理论、系统工程理论、组织学理论等为理论基础，结合铁路工程项目的特点，首先对项目集成管理的相关基础理论进行分析，建立铁路工程项目集成管理研究的总体框架，最后将其划分成组织集成、信息集成和目标

集成三个相对独立的研究模块分别展开研究。首先介绍集成与集成管理，然后对铁路工程项目集成管理的可行性进行分析，最后提出铁路工程项目集成管理的定义并确定研究的总体框架。首先对工程项目目标的集成做了定性分析，然后在介绍赢得值法基本原理的基础上引入了计划工作合同费用的概念并提出赢得值法在铁路工程项目目标集成中的控制流程，对如何利用赢得值法进行铁路工程项目目标集成做了重点阐述。

2 铁路工程项目实施集成管理的定义和总体框架

2.1 铁路工程项目集成管理的定义

本文所涉及的铁路工程项目集成管理是集成管理思想在工程建设领域的延伸，是将集成的理念与铁路工程项目管理实践相结合，应用系统工程原理，综合考虑铁路工程项目管理中的各参与方之间的协调和动态影响关系，项目单个目标与项目整体目标的关系而采用的一种基于信息技术的新型铁路工程项目管理模式，它包括：

1）铁路工程项目组织集成。铁路工程项目组织集成主要是指项目参与方集成。在传统铁路建设模式下，项目各参与方包括项目业主、设计单位、施工单位、供应单位、咨询监理单位等都基本处于各自独立的状态。本文针对铁路工程项目管理组织模式存在的弊端，提出了基于项目管理办公室的网状集成组织结构，并对项目管理办公室的职能、组建、实现以及激励与约束等方面进行了具体论述。

2）铁路工程项目信息集成。信息集成是铁路工程项目集成管理的实施基础，它要解决的问题是建立一个统一的、开放的信息平台，使项目信息在项目的各个阶段能够得到准确、充分的传递，项目各参与方之间能进行有效的沟通与合作。

3）铁路工程项目目标集成。铁路工程项目目标体系包括进度、投资、质量、安全、环境以及项目总体目标等一系列目标。本文主要考虑进度、投资、质量目标，通过综合考虑三者之间的关系，使其能够协调一致并最终统一于项目总体目标。

组织集成、信息集成和目标集成是铁路建设项目集成管理的三个方面，其中合理而有效的项目管理组织结构是集成管理实现的保证;信息的集成与应用是实施集成化管理的基础和条件;而对项目总体目标进行集成与优化则是最终目的。

2.2 铁路工程项目集成管理的总体框架

铁路工程项目集成管理是指在工程建设项目实施的各个阶段，对项目管理理念、管理目标、管理组织、管理方法、管理手段等方面进行集成，使项目各参与方形成一个整体，通过建立统一的、开放的信息平台，使他们能够进行有效的信息沟通和合作，并最终实现项目的总体目标。本文构建铁路工程项目管理集成总体框架模型如图1 所示。

图1 铁路工程项目集成总体框架模型

3 铁路工程项目参与方集成

3.1 铁路工程项目管理办公室的职能

项目管理办公室是铁路工程项目参与方网状集成组织结构的核心，同时也是实现项目参与方集成的一个最关键机构。它的主要任务是制定并实现铁路工程项目的总体目标以及为此展开的对项目重大事项的决策、项目参与方之间的协调与监控等工作。一般说来，铁路工程项目管理办公室具有战略性和日常性两方面的职能。

3.1.1 战略性职能

项目管理办公室的战略性职能主要体现在以下3 个方面：

l)铁路工程项目管理办公室成员通过协商共同制定铁路建设项目的总体目标;

2)对涉及铁路工程项目实施的重大问题做出决策;

3)对铁路工程项目各参与方的职责进行划分，确定项目实施的总体计划。

3.1.2 日常性职能

项目管理办公室的日常职能主要有：

l)作为项目参与方之间的信息交流与沟通平台。

2)就项目实施中的日常问题进行协调，并发布命令。

3)协助消除项目参与方之间的冲突和重复工作。

3.2 对铁路工程项目管理办公室的激励与约束

3.2.1 工程建设项目常见的合同模式及其风险分配

铁路工程项目一般采取项目业主与各承包商分别鉴定合同的方式，可供选择的合同模式主要有3 种，即总价合同、单价合同和成本加酬金合同。其中总价又分为固定总价合同与变动总价合同;单价合同也分为固定单价合同与变动单价合同;成本加酬金合同则包括成本加固定酬金合同、成本加固定比例酬金合同、成本加激励酬金合同。

在不同的合同模式下，项目业主与各承包商分别承担的风险程度是不一样的，对项目业主来说，不同合同模式下所承担的风险程度从大到小依次为成本加固定比例费用合同、成本加固定费用合同、成本加激励酬金合同、变动单价合同、变动总价合同、固定单价合同、固定总价合同。而承包商则恰好与之相反。

3.2.2 工程建设项目合同成本

针对铁路工程项目的特点，项目业主可考虑采用与项目管理办公室签订带有激励性质的成本加激励酬金合同模式(CPBC)。CPBC 合同模式通过激励措施能最大程度的保证项目管理办公室与项目业主的项目目标一致，并在此基础上双方共同承担项目风险，共同分享项目成功的收益。

在CPBC 合同模式下，合同费用由两部分组成，一部分是指成本，项目业主对项目管理办公室用于项目的实际费用予以全部支付，当然这得有一个前提条件，那就是项目的实际费用必须得低于项目业主和项目管理办公室在合同签订前就已经议定好的目标费用;另一部分就是激励酬金，激励酬金部分除了必须支付给项目管理办公室的合理利润和税金以外，还包括奖金。利润和税金是固定不变的，而奖金则要根据项目实际耗费费用的大小而定，若项目实际耗费费用低于目标费用，那么项目管理办公室就可以和项目业主按约定的比例分享费用节约的那一部分费用：而若项目实际耗费费用超过目标费用，那么项目管理办公室也要按约定的比例承担费用超出目标费用的那一部分费用，通过这样一个激励奖金的设置，能最大限度的调动项目管理办公室的积极性。

当然，为了使双方承担的风险和能够获得的收益更趋于合理和均衡，在CPBC 合同中还应该设置一个针对项目管理办公室激励奖金的上限和罚款额度的上限。激励奖金的上限是指项目费用节约达到一定额度时，项目管理办公室所能获得的奖金的最高限额;罚款额度的上限是指项目实际费用超过目标费用达到一定额度时，对项目管理办公室罚款的一个最高限额。

4 基于赢得值法的铁路工程项目目标集成研究

4.1 铁路工程项目目标集成定性分析

4.1.1 铁路工程项目费用目标与工期目标的集成

假定质量标准不变，项目费用与项目工期(时间)之间存在一种函数关系，在该函数曲线中必然存在一个使费用最低的最佳工期点。若想压缩项目的工期，那么项目费用会增加，且增加的速度会越来越快，原因是压缩工期会需要更多项目资源的投入，如额外的人力和机械设备等的投入。此外，还要注意的是，肯定还存在一个最短工期的限制，不管投入多少资源，项目的完工时间也不会比最短工期短。随着工期的增加，项目费用又会逐渐增加，原因是项目费用由直接费用和间接费用组成，直接费用主要由项目的工程实体工作量决定，而间接费用则与工程实体工作量没有关系，它主要由项目的工期来决定，项目工期拖得越长，间接费用也就越多。但是由于间接费用在整个项目费用中所占比例不是很大，因此这时候费用增加的速度与压缩工期相比要慢很多。

当项目工期目标要求不是很高时，可以通过适当延长项目的工期来换取相对较低的项目费用，前提条件是工期的适当延长更能使项目质量得到保障。因为压缩工期不仅会造成项目额外费用的增加，往往也会在很大程度上影响项目质量目标的实现。

4.1.2 铁路工程项目质量目标与工期目标的集成

假定费用投入一定，项目质量与项目工期(时间)之间也存在一种函数关系，则存在3 条斜率不同的曲线，反映项目质量随着项目工期长短不同的变化情况。项目的质量目标刚开始增长较慢，然后随着工期的增加质量目标提高的幅度越来越快，或与之相反。特殊情况下，质量与工期存在一种线性关系。工期目标是否坚持，要由项目质量是否达到项目质量目标的要求来决定。

4.2 基于赢得值法的业主方项目目标集成方法

4.2.1 赢得值法的基本原理

1）赢得值法的3 个关键变量

(l)项目计划完成工作预算费用

项目计划完成工作预算费用(BCWS)是指项目实施过程中完成某阶段计划完成工作量的预算费用。对于项目业主来说，该变量表明其投资控制的上限。若在项目的实施过程中，最后结算价超过了项目计划完成工作量的总预算费用，则认为其投资控制是不成功的(有充分理由说明必要的变更导致了投资增加的情况除外)。

(2)己完工作的预算费用

已完工作的预算费用(BCWP)是按照项目单位预算费用乘以项目实际完成工作而得到的一个项目费用中间变量。

(3)己完工作的实际费用

已完工作的实际费用(ACWP)是指项目实施过程中已完工作所消耗的实际费用，它表明工程项目的实际完成情况。

2）两个差异分析变量

l)费用偏差

费用偏差(CV) 的表达式为：CV=BCWP 一ACWP，这一指标表明了项目已完工作预算费用与己完工作实际费用的绝对偏差。CV＞0，表示节约费用;CV＜0，表示费用超支;CV=0，表示费用与计划一致。

2)工期偏差

工期偏差(SV) 的表达式为：SV=BCWP 一BCWS，这一指标表明了项目已完工作预算费用与计划完成工作预算费用的绝对偏差。SV＞0，表示工期超前;SV＜O，表示工期延期;SV=0，表示工期与计划工期一致。

3）两个指数变量

（l）费用绩效指数

费用绩效指数(CPI)的表达式为：CPI=BCWP/ACWP，该指标表明了项目已完工作预算费用与已完工作实际费用的相对偏差。CPI＞1，表示节约费用;CPI＜1，表示费用超支;CPI=l，表示费用与计划一致。

（2）进度绩效指数

进度绩效指数(SPI)的表达式为：SPI=BCWP/BCWS，该指标表明了项目已完工作预算费用与计划完成工作预算费用的相对偏差。SPI＞1，表示工期超前;SPI＜1，表示工期延期;SPI=l，则表示工期刚好与计划工期一致。

4.2.2 计划工作合同费用的引入

在铁路工程项目的实际项目管理中，项目业主往往是以招标的方式，通过与承包商签订一系列以施工图预算为基础合同而实施其管理工作，合同是业主和承包商进行项目管理的共同基础。

根据铁路工程项目实施的这一特点，在己有赢得值法3 个核心中间变量的基础上，引入了计划工作合同费用(CCWS)的概念，作为赢得值法第四核心中间变量。在现行铁路工程项目采用平行发包并采用固定单价合同条件下，CCWS 是项目业主制订年度工作计划、年度进度计划和年度资金计划的基础，而项目全部计划工作的合同费用更是成为项目业主对单价合同控制的理想结果。业主采用赢得值法来对铁路工程项目进行管理时，对通过招标后合同总价与施工图预算总价相比有较大降幅的合同，以CCWWS 作为控制基准，无疑对业主的投资控制更为有利。

同时，将计划工作合同费用作为业主与承包人之间的联系纽带，更能直观清晰地描述项目进展的实际情况，该概念在业主项目过程中，更能被承包人所接受。

4.2.3 基于赢得值法的铁路项目目标集成控制流程

第一步：首先对项目进行分解，如铁路工程项目可按工程性质不同分为路基工程、铺轨工程、电气工程、交通安全设施、通信管道工程等。

第二步：根据项目总体目标和总体计划，确定上述不同工作(如路基工程)的阶段管理目标和工作实施计划。

第三步：相关数据记录、整理。

第四步：利用赢得值法对数据进行费用、工期(包含质量)的综合分析。

第五步：如实际与计划产生偏差，利用第四步得到的分析成果对项目实施情况进行纠偏，一直持续到工作完成。

5 结论

本文以大型铁路工程项目为研究对象，以项目管理理论、系统科学理论以及管理集成理论等为研究的理论基础，提出了铁路工程项目集成的总体框架，进而对相关集成方法和技术做了较为深入的探讨。铁路工程项目管理集成的全面实施有赖于整个铁路行业管理体制的变革及管理理念的转变，有赖于铁路建设主管部门和项目业主自身素质的提高;同时必须站在整个铁路建设行业的高度，对铁路工程项目集成管理的行业实施策略进行更深入的研究。

[1]何清华，李佳川，陈发标.大型工程项目集成化项目控制系统的研究[J1.同济大学学报，2000(06):707 一710.

[2]王延树，成虎.大型施工项目的集成管理[J1.东南大学学报，2000(11):28-29.