商业银行跨区域经营SWOT分析及战略选择*——来自东营市的实践

韩 民 刘 扬

（中国石油大学经济管理学院 山东 东营 257061）

商业银行跨区域经营SWOT分析及战略选择*
——来自东营市的实践

韩 民 刘 扬

（中国石油大学经济管理学院 山东 东营 257061）

随着城市商业银行规模和实力的不断壮大，跨区域经营已经成为一种趋势，但在不断扩展经营地域的过程中也暴露出来诸多问题。黄河三角洲开发给东营市商业银行跨区域经营带来了前所未有的机遇，促使该行逐渐步入跨区域发展的新阶段。本文通过对东营市商业银行进行SWOT分析，在充分了解该行自身经营状况和面临的外部环境的基础上，做出适合跨区域发展的战略选择。

城市商业银行 跨区域经营 SWOT分析 战略选择

表1 部分城商行跨区域经营（2008年-2010年5月）

一、城市商业银行跨区域经营现状及问题

（一）城商行跨区域经营的发展现状 银监会2004年发布《城市商业银行监管与发展纲要》，明确鼓励城市商业银行进行跨区域发展。此后，又于2006年发布《城市商业银行异地分支机构管理办法》，逐步放宽了对资质较好的城商行跨区域发展的限制。2006年上海银行宁波分行正式挂牌开业，这一般被认为是我国真正意义上城商行跨区域发展的开始。2007年是大力支持城商行跨区域发展的一年，谋求跨区域发展的城商行渐渐增多，但主体仍是部分监管评级达到二级以上、综合实力较强的大型城商行，如宁波银行、天津银行、上海银行和北京银行等。2008年城商行迎来跨区域发展的高潮，一批监管评级在三级以上的城商行纷纷在省外、省内、县域等区域设立分支机构。2009年4月银监会办公厅下发《关于中小商业银行分支机构市场准入政策的调整意见（试行）》，进一步放宽了对城商行跨区域设立分支机构的准入要求，特别指出符合条件的中小商业银行设分支机构不再受数量指标控制，并且不再对设立分行和支行设定统一的营运资金要求。监管政策的放松刺激一大批城商行纷纷设立跨区域分行，在全国范围内编织了一个强大的覆盖网络。从（表1）可以看出，越来越多的优质城商行选择跨区域经营。从整体布局来看，为抢占战略制高点，目前城商行跨区分行基本上都集中在全国或区域中心城市。然而核心城市的金融资源本来就极其丰富，存在非常激烈的竞争，城商行作为在地方上发展起来的商业银行，离开本土进入这些一线城市，与强大的固有实力竞争，面临的风险和困难可想而知。

（二）城商行跨区域发展中存在的问题 经过近五年的跨区域布局，城商行所面临的风险与困难也在逐渐显现。主要存在以下方面的问题：（1）本地优势荡然无存。城商行一旦离开根植的“土壤”，原有的地缘、人脉、网点众多等得天独厚的优势将不复存在。对于地方色彩较重的城商行来说，优势变劣势使得能否在异地快速成功复制本地的成功业务模式存在较大的不确定性。（2）面临激烈的同业竞争。由于城商行大都以大城市为跨区域设立分支机构的主要目标。这些城市本身市场竞争就很激烈。新的银行进入后，必然造成市场的重新分割，加剧了同业市场竞争、产品竞争和人才竞争。城商行在诸多方面与大银行存在较大差距，原先的劣势可能会以更为激烈显眼的方式凸显出来。（3）业务结构单一，产品创新不足。大多数城商行收益主要还是依靠传统的存贷汇业务，中间业务占比很低。产品技术含量不高，集中体现在银行卡、电子银行、个人理财和网上银行等新兴产品发展不足。导致城商行与其他银行机构、业务同质化，缺乏自身应有的特色，缺乏核心竞争力。（4）新风险“应运而生”。异地分支机构营业网点少，城商行在开展异地业务时，对异地企业的情况缺乏全面、准确的了解，难以进行有效的管理和控制，加大了贷款的信用风险。（5）管理人才短缺。如何通过有效的用人机制和薪酬激励手段吸引当地人才，成为城商行遇到的普遍难题。同时，城商行普遍缺乏健全的培训机制，不能结合自身的特殊性培养出所需人才。人才的缺乏直接导致城商行在产品创新、风险管理方面远远落后于股份制银行和国有控股银行，也在相当程度上拖累了城商行的跨区域发展。（6）经营管理面临极大挑战。跨区域发展后，传统的两级管理体制变成了总分支制的三级管理，管理层次增加，发生操作风险和各种案件的可能性增大。如何应对金融业发展带来的新变化，如何克服跨区域经营管理面临的新问题，如何管理考核异地分支机构，如何在不同地区统筹安排以减少运营成本等，都是城商行需要解决的问题。

二、东营市商业银行经营现状及发展趋势

（一）东营市商业银行的经营现状 东营市商业银行是在原东营市城市信用社基础上，于2005年9月挂牌成立的地方性股份制商业银行。成立短短5年时间，东营市商业银行发展迅速见（图1）、（图2）、（图3）、（图4）。截至2009年末，东营市商业银行分支机构达到23家，其中分行1家，小企业专营中心1家，支行21家。注册资本5.02亿元，资产总额172亿元，比成立初期增加近90万元。各项存款余额153亿元，贷款余额104亿元；不良贷款率0.84%。成立五年来，累计投放各项贷款1037亿元，实现经营利润10.97亿元，上缴各类税收4.35亿元；各项综合指标体系在山东省城商行系统中名列前茅，在全国同质同类商业银行中位居前列。在《银行家》杂志2009年公布的“2008-2009年中国城市商业银行竞争力评价报告”中，东营市城商行的综合实力在102家成立三年以上的城商行中排名第22位，在31家“环渤海地区城商行”中排名第7，是“最佳中小型城商行（资产规模200亿以下）”之一。

（二）东营市商业银行的发展趋势——跨区经营虽然目前东营市商业银行的发展势头强劲，但市场客户资源有限，东营市商业银行缺乏进一步发展壮大的后劲和空间。不仅难以有效分散银行的经营风险，还会不可避免地造成贷款的行业集中度、客户集中度过高，贷款组合面临较大的系统性风险。随着东营市经济的快速发展，黄河三角洲区域的开发，东营市与外部经济交流日益密切。业务局限于一个地区的东营市商业银行，无法为跨区经营的客户提供各种金融服务，这必然会导致优质客户的流失。东营市商业银行要谋求做大做强，抓住并吸收更多的客户，开展跨区经营、实现由地方性银行向区域性银行的转变已成为必然趋势。目前，东营市商业银行在积极拓展当地业务、服务本地经济的同时，已于2009年在滨州开办了首家异地分行，迈开了跨区域经营发展的第一步。

三、东营市商业银行跨区域经营的SWOT分析

（一）内部优势分析（S）（1）总体资产质量良好，没有沉重的历史包袱。东营市商业银行的前身是东营市城市信用社。该信用社是2001年在原东营市西城城市信用社、东营市河口区城市信用社的基础上，经合并重组，由地方财政及油田知名企业投资参股设立的新型地方性股份制金融机构，各项经营指标均良好。（2）自身经营状况较好，各项条件优秀。东营市商业银行虽然成立只有五年的时间，但是有很好的经济效益和社会效益。资本充足、资产质量较高，跨区域发展的扩张能力和抗风险能力都比较强，达到了银监会要求的城商行申请跨区域设立分支机构的标准。（3）经营灵活、有效，有竞争优势。东营市商业银行是依照现代企业制度建立，实施一级法人体制，公司治理相对科学完善。再加上经营地域集中，信息传递快捷、决策链短，具有经营灵活、对市场变化反应快、决策迅速的特点，对资金需求迫切的企业，特别是中小企业来说具有强大吸引力。

（二）内部劣势分析（W）（1）规模劣势。东营市商业银行资本金少、规模小、资金实力弱，限制了该行的授信规模，使其无力获取更多优质客户。2009年末该行的注册资本是5.02亿元，所能承担的最大授信额对于重大项目、大型企业来说也只是个小数字。而且通常重大项目、大型企业多数关联关系复杂，融资来源广，东营市商业银行的风险控制能力难以适应。（2）管理缺陷，风险加大。东营市商业银行的综合业务系统架构是“总行——支行”两级结构，这种中间环节少、决策链条短的特点在单一城市业务发展中可以发挥积极作用，也是该行的一大优势。跨区域经营后，异地开设分支机构打破了原有的管理模式，对其复制业务、控制风险、制定考核标准、建立激励制度等方面都将造成极大的困难，给内部控制能力带来极大的挑战，操作风险和信用风险都将大大增加。（3）人才制约问题。东营市商业银行本身的特点就决定了其在与大型商业银行争夺优秀人才的竞争中处于劣势，在跨区经营的过程中人才制约的问题会更加明显地表现出来。一方面，由于品牌、福利、收入等劣势使其对优秀人才的吸引力不高；另一方面，异地分支机构迫切需要大量熟悉当地市场、了解当地情况的“本地人才”加入。（4）金融产品和金融业务创新较少。东营市商业银行主要收益多来自存贷款的利息差收入，中间业务的收入占比相当小，缺少金融创新的产品和业务。一是产品品种单一；二是产品科技含量不高，新兴高技术产品的发展明显落后，银行卡的功能也只局限于存款、转账和透支三个方面；三是网上银行、电话银行等新型营销模式也比较落后。（5）科技支撑不足。东营市商业银行跨区域经营后，管理链条的增加将为系统的搭建提出新的课题，一方面要将综合业务系统进行全面调整，变两级业务处理架构为三级架构；另一方面从业务受理、业务授权、操作控制、员工业务权限等方面都要重新进行设计。这就提高了对科技信息系统的要求，通讯、网络，特别是业务系统的调整和升级都需要设备、技术和人力上的大力支持。（6）营业网点缺乏。异地分支机构的营业网点缺乏是城商行跨区域发展中普遍遇到的问题，也会是东营市商业银行的一个劣势，会极大地制约该行在异地的发展，特别是限制其业务在个人客户中的发展，不利于银行降低经营成本，形成规模经济。

（三）外部机会（O）（1）区域经济开发的契机。2009年11月《黄河三角洲高效生态经济区发展规划》上升为国家战略。黄河三角洲开发进入了黄金时期。一个地区的发展必须以金融服务为支撑，大量基础设施的建设，更多优秀企业的进入，无疑都会为东营市商业银行提供更多的机会参与并分享区域经济高速增长带来的好处。另外，东营市地处黄河三角洲的中心，不仅是“黄河三角洲高效生态经济区”的核心区域，同时也是“山东半岛蓝色经济区”的核心区域，经济增长一直保持较高水平，发展势头强劲，成为东营市商业银行的坚强后盾，为其快速发展提供了良好的基础和空间。（2）国家政策的鼓励。允许满足条件的城商行异地开设分支机构本身就是国家政策“松绑”带来的好处。这一“阳光普照”的政策说明监管层已经意识到城商行的发展壮大对地方经济发展乃至整个金融市场发展的益处，这一鼓励扶持对于东营市商业银行的跨区域发展具有十分重大的意义。（3）地方政府的关注与扶持。一方面，作为东营市经济的一个重要组成部分，东营市政府给予东营市商业银行高度的关注和大力的扶持，具体表现为政策上的支持、信息获得的便捷、优质项目的优先考虑等，并且鼓励东营市商业银行走出去。另一方面，异地政府也在转变思维，认识到新的金融机构进入会给本地金融市场带来活力从而吸引外地金融机构包括外地城商行进入，如滨州市今年就要着力引进辖外金融机构在滨州设立分行。这均为东营市商业银行的跨区经营提供了支持。（4）地域优势显著。作为地方性金融机构，东营市商业银行在处理与地方经济主体的关系上有天然的优势，在获取信息方面具有与地方经济交融的地缘性优势和时效优势。信息渠道的畅通为该行的经营提供了良好的决策基础，增强其风险防范能力。（5）市场需求潜力巨大。首先，中小企业的融资需求量极大。我国中小企业增速很快，已经成为我国国民经济的一支中坚力量。但是在现行金融环境下，中小企业贷款资金规模小、风险高的特点使融资渠道不畅通成为制约其进一步发展的瓶颈。城商行作为中小商业银行，对中小企业的融资具有天然的比较优势，跨区经营也同样具有一定优势。黄河三角洲地区不仅拥有为数众多的中小企业，而且鉴于中小企业的巨大作用，政府部门也都制定了鼓励性政策来激励城商行为中小企业服务，这就为东营市商业银行跨区经营预留了广阔的发展余地。

（四）外部挑战（T） （1）同业竞争日益加剧。黄河三角洲发展前景同样也吸引着其他大型商业银行，目前，华夏银行等一批优秀的全国性股份制商业银行已陆续进入该地区。再加上原先已在该地区立足多年、拥有众多营业网点且规模较大的国有控股商业银行，可以预见未来东营地区甚至黄三角地区同业竞争将十分激烈。若跨区域发展，东营市商业银行必然要同国有控股银行、全国性股份制银行甚至当地城商行进行激烈竞争，这不仅是市场份额的竞争，产品的竞争和人才的竞争也同样激烈。（2）异地市场认可度低。东营市商业银行区域经营后，虽然品牌影响的范围有所扩大，但该行在异地的品牌认知度要从零开始。这会出现异地的银行客户或是出于本土情节排斥该行，或是由于对该行不了解而不接受其服务的局面。如何突破本土意识，快速开拓当地市场，使品牌深入人心，是东营市商业银行实现跨区域经营的一个问题。（3）异地市场了解程度低。东营市商业银行的异地分支机构对一个新市场缺乏必要的了解，对当地银行客户的需求、特点等情况把握不准，无法形成有特色的服务；同时也提高了寻找优质客户的成本，对中小企业客户存在严重的信息不对称问题，产生不可忽略的调查、监督等成本，从而减弱了该行在为中小企业提供融资方面的优势。（4）外部环境的不确定性增大。从宏观经济环境上看，东营市商业银行处于一个开放、竞争、多样化的金融体系中，货币政策变化、利率市场化、监管政策调整、竞争规则变化、市场竞争环境日趋激烈等新情况和新问题，使该行面临着前所未有的动态发展的外部挑战。以上通过SWOT分析，将东营市商业银行内外部条件各方面内容进行综合和概括，分析优势、劣势、面临的机会和威胁，如（表2）所示。

四、东营市商业银行跨区域经营的战略选择

（一）跨区域发展的路径选择 城商行在跨区域发展中，找准自己的扩张“半径”很重要。目前，跨区经营主要有跨省经营和省内异地经营两种路径。银行在选择分行地点、制定跨区发展策略时，要综合考虑各种因素，包括设立分行的目的，自身综合实力，目标客户群，新设分行与总行的业务关系等。同时，城商行向外扩张发展还面临着不同地区文化差异的挑战。东营市商业银行受规模实力、管理水平、客户业务范围的限制，实施跨区经营可以选择大银行竞争力较弱的非总部所在地，而且是具有发展潜力的新兴城市，以东营市为据点，逐渐向省内其他地市辐射，借助黄河三角洲的开发契机，成为服务黄河三角洲经济区、半岛蓝色经济区、环渤海经济区的区域化银行。

（二）跨区域发展的模式 通过对东营市商业银行自身条件及外部环境的分析，直接设立分行模式应该是一种不错的选择。这种模式可以根据自身特点和客户需求选择跨区域的目标城市，自主性强，选择余地大。更为重要的是，异地分支机构的筹建、业务的拓展、人员的组建都是从零开始，东营市商业银行可以从一开始就将自身的业务特色、企业文化和管理模式等复制过去，避免了磨合和文化整合问题。该行滨州分行就是以这种方式建立。当然这种模式也有一定劣势，有效管控、人才不足将是该行面临的最大挑战。此外，东营市商业银行也可以通过参股控股异地城商行或农信社实现间接跨区域发展的目标。这种模式具有一定的杠杆效应，即城商行可以借助被参股控股方在当地的庞大网络，通过推荐客户、业务合作、业务代理等方式迅速进入当地市场，并为未来直接在当地设立分支机构打好基础。对于实施参股控股的城商行来说，选用这种方式可以不需要在当地购置和租赁办公地、铺设业务系统，因此大大节约了成本。但这一模式需要城商行必须具有较高的经营管理水平、较强的财务实力、先进的业务系统，因此更容易在大银行与小银行之间，或者互补性较强、实力相当的银行之间发生。除了上述两种主要的扩张模式之外，设立村镇银行也可以成为东营市商业银行跨区域经营的选择。这种模式门槛相对较低，不仅可以作为探索跨区域发展的最佳资本运作模式，权衡跨区域发展的战略风险，还可以检验城商行跨区域发展的市场竞争能力极限，测评金融品牌和企业文化扩张能力，更是开拓农村金融市场的有效途径。

表2 SWOT分析表

（三）跨区域发展的市场定位 由上述SWOT分析可以知道，对于东营市商业银行来说，跨区域发展还应以“立足地方、服务中小企业”为市场定位。（1）天然特性表明其应扎根地方。城市商业银行是地方性银行，只有利用与地方经济的交融性，密切保持与地方经济发展战略方向上的一致，才能敏锐捕捉到地方经济的脉搏，才能进一步在地方经济的发展中，扩大自身金融资源的支配范围。因此，东营市商业银行应充分发挥自己的特长，集中自己的资源，搞好特色经营，避免与大银行的同质化竞争。从区域经济发展角度出发，结合区域经济发展特点，寻找区域经济新的增长点，同时不断扩大自身的发展空间，实现与区域经济的良性互动。（2）自身实力决定了服务中小企业是理想选择。东营市商业银行由于规模小，无力为大企业提供更多的服务。作为地方性商业银行，东营市商业银行对地方市场比较熟悉，在信息上更贴近中小企业，熟悉客户资信与经营状况，能够获得那些通常很难量化的“软信息”，以此来评估贷款风险和收益的平衡关系，施以有效的管理，也能够相对容易地监督贷款的使用情况，贷款的风险大大降低。（3）竞争对手的市场定位为业务拓展提供了有利空间。中小企业是一个目前在中国极具商业价值却难以得到应有的金融支持的群体。国有控股商业银行、股份制商业银行的市场定位主要立足于国家重点发展行业和国有大型企业等优质客户，愿意将那些信息比较对称、交易成本较低的大企业作为目标客户，而对中小企业设置较高的融资准入门槛，这一选择使中小企业处于融资困境。在这种格局下，城商行是唯一可以寄希望解决中小企业融资问题的银行。这一问题的普遍性同样也为东营市商业银行预留出了广阔的发展空间，此时，将该行定位于中小企业，选择大型商业银行较少涉及的关系型贷款和零售业务，无形中化解了国有控股商业银行、股份制商业银行的威胁与挑战。

（四）实施差异化发展道路 差异化经营、错位发展，是迈克尔·波特三大竞争战略中重要一支。在当前激烈的市场竞争中，城商行“规模比不过国有银行；服务比不过外资银行；科技和效率比不过股份制银行”。对于大多数城商行来讲，向区域性银行转型的路径不应该是简单的“做大”，而是应该从产品、管理、服务的差异化特色入手，走出“精品银行”、“特色银行”之路。这包括两层含义：一是通过客户细分、寻求错位发展的道路；二是面对同一细分客户群，也同样能发现和营造自己的差异化优势。对于第一层含义的把握，浙江民泰商业银行的成功经验可以为东营市商业银行提供参考。东营市商业银行可以根据中小企业资金需求“短、小、频、急”的特点，选择大型商业银行较少涉及的关系型贷款和零售业务，创新贷款担保方式。可以学习浙江民泰商业银行，提供信用、保证担保为主的产品，推行以保证担保为主、其他担保为辅的贷款方式，这将为该行的发展开辟广阔的利润空间。当条件成熟时，也可跨区域入股保险公司、村镇银行、融资租赁公司、消费金融公司等，实现多元化发展。对于第二点，客户价值理论可以为之提供思路。一个企业营销的成败首先不在于产品创新如何，而在于是否体现了客户价值增值的需要。而能够给客户带来价值增值的，只能是银行服务质量和经营品牌，因此品牌营销管理十分重要。当前各银行纷纷推行整体形象、品牌形象和产品形象三位一体的品牌营销战略，建立强势的品牌资产。对此，东营市商业银行也应重视营销战略的制定，引入CRM（Customer Relationship Management）系统，提高服务质量，建立客户档案，开展数据库营销、善因营销等，树立自身的品牌形象，形成品牌忠诚度，建立自己的忠诚客户群。

五、结论

东营市商业银行要顺利实施跨区域经营，除了做出正确的战略选择外，还应该采取一系列相应的配套措施。在不断拓展区域经营业务的同时，要不断完善公司治理结构加强风险管理，通过完善激励机制加强人力资源建设，通过加强企业文化建设树立良好的品牌形象，建立自己的忠诚客户群，要靠加强科技支撑来提升产品服务创新能力，同时，还要处理好异地分支机构与当地其他银行的关系，形成彼此既有竞争，也有合作的格局，顺利地实施跨区域经营，更好的服务黄河三角洲区域经济的发展。

［1］刘煜辉、毛明辉、欧明刚：《2008-2009年中国城市商业银行竞争力评价报告》，《银行家》2009年第8期。

［2］高岩：《跨区域经营：知己更要知彼》，《金融电子化》2007年第11期。

［3］黄卫华、游玉宏：《城市商业银行的发展与对策》，《经济问题》2008年第7期。

［4］张吉光：《城商行跨区域发展：模式纷呈（之一）》，《银行家》2009年第12期。

［5］张吉光：《城商行跨区域发展：模式纷呈（之二）》，《银行家》2010年第1期。

［6］周雪平：《村镇银行或将推进城商行的跨区域发展》，《时代金融》2008年第4期。

韩 民（1970-），女，山东郓城人，中国石油大学经济管理学院副教授

刘 扬（1988-），女，山东招远人，中国石油大学经济管理学院硕士研究生

*本文系东营市社科联重点项目“黄河三角洲区域性金融市场构建与发展研究”（项目编号：DSKZ2010-1）及中央高校基本科研业务费专项资金资助项目“构建与完善黄河三角洲经济区金融服务体系”（项目编号：09CX04072B）的阶段性成果

（编辑 梁 恒）