柔性领导组织文化管理行为机理研究

□ 许 一

柔性领导组织文化管理行为机理研究

□ 许 一

本文是在以往柔性领导理论研究的基础上进行的应用性研究，对柔性领导的组织文化管理过程的机理进行探讨，指出柔性领导以人与组织的适配为中心，从组织气氛管理入手，通过非权力影响力和组织关系网络管理实现组织文化管理的过程分析，尝试为柔性领导理论的研究者和实践者提供理论支持。

柔性领导 组织文化管理 行为机理

一、柔性领导——知识经济时代领导行为与组织文化匹配的必然结果

柔性领导是知识经济时代组织领导转型的主要方向之一。对柔性领导行为机理的分析研究能够帮助各类组织领导的柔性化转型从自发走向自觉，同时有助于组织培养柔性领导。柔性领导以非权力影响力和组织社会资本管理为主要手段，实施领导并实现其组织目标。柔性领导以理念人为基本人性假设，通过组织文化管理实现组织目标。从领导实践的角度看，我们发现柔性领导组织文化管理过程与传统领导的本质区别，主要表现在领导者与组织成员的关系发生了根本性的变化，互动、整合、网络代替了指挥、命令和上下尊卑，已成为领导行为新的“关键词”。

上述转变不是柔性领导的标新立异或为缓解眼前的管理矛盾的权宜之计，而是知识经济时代组织发展的客观需要。组织中的人际关系受到组织成员在组织中的角色、职责、情感和地位的影响，领导者凭借其自身的影响力和组织资源整合能力，在组织人际关系的处理中比其他成员拥有更多的选择权。而领导者对其与组织成员关系的认知无疑是这一过程的基础与起点。领导者对其与组织成员人际关系的认知受到多种因素的影响，而领导者的心智模式无疑在认知形成的过程中起主导作用。柔性领导者的心智模式包括：角色认知、关系网络的建立和情感的方向与强度等在内的一系列人际关系决策。

科顿认为，组织团队成员心智模式的发展受到了组织成员的认知风格（cognitive style）的影响。在此基础上科顿提出了“认知氛围”（cognitive climate）的概念，即指由组织团队中大多数人偏好的认知风格组成的学习环境。知识经济时代组织环境和组织自身处于激烈变化之中，组织产业链的网络化趋势、组织结构日益扁平化、E时代员工已逐步成为组织的中坚力量等，这些变化促使组织认知气氛发生相应的变化，组织领导则不断调整其认知风格与其匹配，在这一过程中领导者对自身组织角色的认知随之发生改变。在百度“知道”一切、微博大行其道的时代，随着成员个人诉求的变化，组织的认知气氛已逐渐向多元化、平等、开放、分享、合作的方向转变。在这种大背景下各类组织领导面临一个共同课题——实现领导转型，主动与组织认知氛围相匹配，或是坚持传统领导理念一意孤行。柔性领导者无疑会选择前者。柔性（flexible）意味着变化、适配和和谐。柔性被定义为能快速无耗费地适应新形势和环境变化的能力。应对环境变化的能力是判断柔性领导的重要标准。主动与组织认知氛围的适配（fit）是柔性领导实现有效领导的前提。事实上，与环境的适配从来都是优秀领导能力的重要组成部分。从这个角度看，传统领导者的出现不过是在当时历史条件下组织领导适配工业化组织认知氛围的产物。在松圈主义、粉丝时代大行其道的知识经济时代，柔性领导是高效领导的必然选择。柔性领导通过组织文化管理实施其领导行为，柔性领导行为与组织文化的适配是成功实现柔性领导的前提与条件。

二、适配——柔性领导文化管理的路径分析

1.柔性领导的适配行为分析

适配也称匹配，不同的学科对匹配有不同的定义。电子学认为，适配是一种耦合（coupling），即两个或两个以上的电路元件或电网络的输入与输出之间存在紧密配合与相互影响。组织行为学的学者认为，个人和其工作环境之间的适配是指个人和环境互相得到供需平衡。社会学则认为，适配源于社会认同理论（social identity theory），即假设个人是就着他们所处的社会环境来定义自己，并且以自己与他人的相似性来认同自己。在组织管理理论中，从宽泛的定义看，人——组织匹配（person—organization fit）是指个体与其所工作的组织之间的相容性（Kristof，1996）。学者赵立将现有的人与组织匹配理论归为两类，即（1）互补匹配和一致匹配；（2）需要——供给匹配和需求——能力匹配。其中，互补匹配指个体填补了组织的需要，或组织满足了个体的需要；一致匹配则是个人与组织拥有相似特征。

正如莫纳汉等指出的，从个体角度出发，匹配是发生在当个体拥有组织所要求的能力的时候（Muehins&Monahan，1987）。柔性来自“剩余”柔性领导的匹配行为实际上是柔性领导能力的具体体现。在管理实践中适配行为能够为柔性领导带来实实在在的柔性“红利”：一是采取适配行为的组织成员当个体自身的素质允许其达到组织的要求，他们就能够更快更好地完成任务；二是个体履行职责的相对容易性能够给他们额外的时间和精力从事塑造影响力的活动。可以为他人提供帮助以积累充足的社会资本；三是研究已经证明，需求——能力的匹配能够带给个体时间采取更多的组织公民行为。

适配行为普遍存在于人与组织关系的管理中，但对于柔性领导适配行为具有特殊意义。柔性领导实现其非权力影响力受到其与环境适配能力的影响。影响力策略的有效性或取决于情境，如目标的地位；或取决于组织的功能定位，如人力资源或财政等。这意味着与环境的适配成为柔性领导实现其非权力影响力的先决条件。领导者的人格特质与组织的匹配对其领导行为同样产生着影响，在不同的组织中受尊敬和推崇的人格特质是不同的。当个体与组织文化相匹配时，这些个体较那些不太匹配的个体能够获得更多的尊重。

与组织的适配是柔性领导必备的能力，柔性领导通过文化管理实现其组织目标，在柔性领导与组织的适配中柔性领导与组织文化的适配在其中起到关键作用。

2.柔性领导的领导风格与组织文化的匹配路径分析

在组织管理中领导行为与组织文化之间有着天然联系，互相深刻影响。领导能够对文化产生影响∶好的领导者需要发展技能来使得他们能够改变现有文化的某些方面以改善他们的组织绩效（Brown，2005）。而文化能够影响领导的观念、风格和实践活动，在高度集权的文化下，存在集中的决策结构。陈维政等在其研究中发现领导风格的变革维度与企业文化的发展导向、交易维度与企业文化的经济导向具有协同性；交易型领导更可能存在于一个机械的环境中，变革型领导更容易产生于一个有机的环境中。孙建国等则证明变革型领导与创新文化呈正相关。

与组织文化的适配是柔性领导实现组织文化管理的前提与条件，柔性领导在组织管理实践操作层面如何实现这种适配或者说揭示适配过程的路径是分析柔性领导行为、培养柔性领导的重要一环。

组织文化和领导风格分别是对组织个性特征与领导行为特征的抽象与概括，以便于研究者和管理者认识两种现象的本质。当管理者将这些理论应用于具体的管理实践中时，管理者一般是通过关注分析某种具体的管理现象作为介质实现理论与实践的对接，管理中的目标、流程、顾客满意度等都是这样的将管理理论与实践集合起来的介质。在柔性领导文化管理中组织气氛成为这种介质。

利特温与斯特林格指出，氛围或气氛的概念是人员和环境之间的关键功能的连接，组织气氛是指一个特定的情境中，每个组织成员对环境的直接或间接的知觉。从这个意义上说，组织气氛就是组织的“性情”。气氛源自组织成员，尤其是高层管理者的行为与政策；气氛被组织成员所知觉到，是作为解释情境的基础，同时气氛可以作为指导活动的动力来源。

组织文化和组织气氛在概念上密切相关，都是指组织成员对环境的理解方式，都表现为构成组织成员行为基础的共同内涵。阿吉里斯甚至认为，气氛与文化是可以相互替代的。但在具体的管理实践中组织气氛与组织和文化之间存在着侧重点的不同。莫瑞恩和沃克威恩认为，组织气氛的定义是着重于组织成员对于组织环境的知觉，组织文化的定义则是聚集于成员间共享的价值观，而知觉与价值观是不同的概念。组织文化与组织气氛分别从两个角度揭示了组织成员与环境的连接状况，其中，组织气氛侧重于感知层面，即“形而下”层面，表现为所有的组织成员都可体验到的组织的日常生活，组织气氛与组织成员个人行为的联系更加接近；组织文化侧重于较深的价值观层面，文化归属于组织的整体层次，是“形而上”层面，有些成员可能无法完全体验到。可以说，组织气氛是组织文化的情感表现，而组织文化是组织气氛的气韵凝结，二者间是一种互为因果的互动关系。

如图1所示，基于组织文化与组织气氛的特征及其关系，从柔性领导组织文化管理的操作层面看，柔性领导从实现与组织气氛的匹配入手，在组织人员管理的“形而下”部分即环境特别是人际关系、具体领导行为和具体问题的处理上，在短期内引导员工行为，帮助员工感知组织气氛的形式，继而形成组织成员对工作环境的共同知觉。柔性领导在日常组织气氛管理的基础上潜移默化地调整员工的行为取向，逐步形成组织气氛的全面改善，随着组织气氛的升华，逐渐触及组织的价值观层面，最终柔性领导的组织文化管理有可能进入组织文化的基础假设部分，逐步提升组织文化，实现柔性领导组织文化管理的最高目标。在柔性领导从组织气氛入手由浅入深实现组织文化管理的过程中，组织成员对组织的认知、自身的行为和价值观发生着相应的改变。透过柔性领导日常组织气氛管理行为，成员不断调整自身行为以适应组织气氛的变化，随着组织员工行为的普遍性的改善，组织气氛逐步发生变化，组织成员随之发生行为转变表现出与组织气氛相适配的行为，行为的不断积累促使其行为发生根本性转变，在领导引导和组织氛围的共同影响下员工的价值观开始发生调整与变化。在上述柔性领导文化管理中“适配”贯穿始终。一方面是柔性领导的主动适配行为，包括：（1）与已有组织气氛、文化的适配是柔性领导实现组织气氛管理的前提；（2）在组织气氛管理过程中柔性领导的行为与组织气氛、组织文化变化的方向与程度的适配；（3）柔性领导行为与每个组织成员个体行为的适配，即与组织成员对领导行为的认同程度、其对组织气氛变化的感知程度、发展阶段的匹配；（4）组织文化管理过程与组织环境变化的适配。另一方面是组织成员与组织气氛和柔性领导的适配行为：（1）组织成员行为与柔性领导的行为适配；（2）组织成员与新的组织气氛的适配；（3）新的组织气氛形成过程中组织成员与全体成员的适配；（4）组织成员行为与新的价值观的适配。在以上两类适配过程中组织气氛的转变逐渐演变为组织文化的转型，而柔性领导的行为以其柔性领导理念的凝练形成了柔性领导风格。

柔性领导的组织文化管理行为是在一定组织情境中发生的，因此，在组织文化与领导风格的适配中组织的环境和组织战略会对其产生实质影响，而组织的任务、目标和组织成员的状况又在客观上影响着柔性领导行为与组织气氛的适配过程。

3.柔性领导组织文化管理的实现路径

平等、开放、互动、和谐共享始终是柔性领导行为的主旋律，使组织中的每个成员包括自己从领导过程中受益，得到提升是柔性领导行为不变的宗旨。柔性领导在组织文化管理行为中通过三个适配的发展过程达到柔性领导的目标。如图2所示：柔性领导为了实现组织愿景、战略赋予其的领导目标，进行“形而上”的分析，设计实现领导风格与组织文化、领导行为与组织气氛的适配。在具体的领导实践中柔性领导在实现领导行为与组织气氛的适配过程中引导组织成员行为的改善，在组织气氛调试的过程中逐步实现领导风格与组织文化的适配，在组织文化管理基础上实现组织价值观的调整，实现柔性领导组织文化的目标。

三、柔性领导组织气氛管理行为分析

适配是柔性领导组织文化管理的“关键词”，适配是一种相互配合的过程。柔性领导与组织气氛的配合，基于柔性领导在对组织气氛的认知能力、分析、判断能力基础上所采取的与组织气氛相匹配的领导行为。以上过程由三部分组成：即组织气氛与领导者自我认知分析、柔性领导行为与组织气氛匹配的决策、柔性领导组织气氛管理行为的实施。

1.组织气氛与柔性领导行为分析

气氛源自组织成员，尤其是高层管理者的行为与政策;气氛被组织成员所知觉到，作为解释情境的基础，同时气氛可以作为指导活动的动力来源。在组织气氛的研究中研究者提出了不同的分析维度。赵立指出，组织气氛分析维度可以归纳为情感温暖、个人发展与管理和制度三个方面。其中，情感温暖是指人们从组织中寻求情感满足；个人发展表现为个体自主性、奖励指向、赞扬和承认、职业发展、一般满足感、认同等；管理和制度表现为组织的工作结构、上级领导支持、管理结构、工作责任、行为标准等。柔性领导由于其领导行为的柔性特质，在组织气氛分析中采用柔性较高的维度体系有利于其发挥优势。

柔性领导通过非权力影响力和组织社会网络管理实施组织文化管理以实现组织目标。我们可以从非权力影响力和组织社会网络管理能力两个维度对柔性领导行为进行分析。

如图3所示，在组织气氛分析和自身柔性领导能力分析的基础上进行柔性领导，其行为主要表现为，非权力影响力、组织社会网络管理能力和组织成员在情感满足、个人发展意愿、组织管理和制度上的特点的相互匹配，在此基础上进行相应领导决策行为。

2.柔性领导组织气氛管理决策的内容

柔性行为通过柔性领导影响力网络得以实施，柔性领导影响力网络是指柔性领导与网络成员之间的关系和这些关系所形成的影响力的总和。柔性领导的组织气氛管理也不例外。我们一般使用社会资本的结构性维度、关系性维度和认知性维度的三维度体系分析柔性领导影响力网络。其中，结构性维度关注的是网络成员之间联结（ties）的所有形态和网络成员能否在此结构中占据一个有利的位置（position）；关系型维度指网络成员经由长期的互动，所发展出来的个人关系形态，通过这些持续不断的人际关系，人们可以达到其社交、认同和声望等社会目的，包括柔性领导自我认知，柔性领导与组织成员的一对一的对偶关系和柔性领导对组织成员的关系等三个方面；认知性维度表现为组织成员所共同遵循的价值规范，而这种价值规范集中表现为网络成员决策的参照系、心智模式和认知风格。

在结构性维度决策中，柔性领导根据组织气氛的具体情况确定自身在组织关系网络中的位置，以及与组织内不同非正式组织的态度与关系等；在关系性维度中，柔性领导从组织气氛的具体特点出发，在实现组织气氛条件下的自我认知的基础上，确定自己在与每一位成员对偶关系中的角色，确定自己与组织成员关系中的角色；在认知维度中，柔性领导在理解、认同或部分认同组织价值观念、心智模式的基础上实现与组织成员的沟通构建其组织关系网络。

3.柔性领导组织气氛管理实施中注意的问题

在柔性领导具体的组织气氛管理行为中，可以从四个方面以匹配为中心确保领导行为的有效性。

（1）价值观匹配，即组织及其成员在价值观方面的相似性。价值观作为组织文化的组成部分，是稳定而持久的，并指导着员工的行为，因此价值观能够较好地预测个体水平的结果，包括满意感和行为意图等（Meglinoetal，1992）。

（2）目标匹配，即目标的相似性。（Van Vianen V，2000）曾以四种目标来测量个体与组织的目标匹配：奖酬、工作压力、努力程度及竞赛性。

（3）个体需要与组织系统的匹配，当个体的能力与工作的职责和组织要求匹配时就出现满足，当个体的需要和愿望与组织提供的奖酬匹配时就出现满意（Dawis&Lofquist，1996 ）。

（4）个性特征与组织气氛间的匹配，匹配的测量是根据个体的个性特征与组织气氛间的一致性或者互补性（Kristof-Brownetal，2005）。当人们倾向于把自己置身于相容的环境中时，情景和人的因素就不可能完全分开（Day&Bedeian，1995）。

柔性领导组织文化管理行为以适配为中心，从组织气氛管理入手，在组织领导与组织成员的互动中，在日常的组织工作中实现着组织文化的提升与再造。柔性领导不追求轰轰烈烈的运动式宣言，从不相信作秀与个别的英雄人物能重塑组织，更不相信凭一己之力能拯救组织。柔性领导与他的伙伴们秉承着坚定的信念，日复一日，春风化雨，在艰苦的日常领导实践中，建设着团队的组织文化，也塑造着组织的未来。

许一，浙江农林大学经济管理学院副教授、博士。

周振国