前瞻观点

　　在信息超载中掌控时间
　　尽管信息技术和通讯革命使我们受益无穷，但它也有人所共知的负面影响：信息超载及其所造成的注意力分散。近日，麦肯锡的研究者针对这一问题给希望掌控时间的高管人员提出了以下三个事实和相关建议：首先，同时处理多项任务是一种极其糟糕的应对方式，会降低人的工作效率和创造能力，并且更不容易做出正确的决策。如果你希望成为有效的领导者，就必须停止这种做法。其次，解决信息超载问题需要具有极大的自制力。高管人员每天必须通过有效的准则努力保持自律，这些准则包括找时间集中精力、过滤掉不重要的信息、时不时放下工作休息一下。最后，高管的行为方式决定了所在组织的基调，他们有责任树立一个更好的榜样。各种强大通信技术的广泛普及意味着，员工们同样面临管理时间和注意力的许多挑战，整个组织的生产率可能都会受到信息超载的影响。
　　
　　启动“恐惧”程序
　　近日，国际著名品牌营销专家马丁·林斯特龙撰文指出，消费者一次又一次被商家制造的恐惧拖曳着，做出违反本意的行为。只要接受到与危险相关的信号，人们的大脑就会有意识或者下意识地出现恐惧。它就像脑中早已设定好的程序一样根深蒂固，恐惧的力量可以超越理性思考和情感维系。作者在项目调查中扫描了2000位志愿者的大脑，结果发现，恐惧是最能左右人们情绪的要素之一。在与生活相关的商业广告中，策划者几乎无一例外地加入了恐惧的元素：人们害怕孩子在学业上掉队，所以会去买最新的智力保健药品；人们害怕在灾难之后无家可归，所以定会开始准备买不动产保险；更让人们恐惧的是资金的安全，于是银行也被打造成了救星。
　　
　　重心平衡式领导力
　　不久前，麦肯锡的研究者采访了140多位企业领导者，总结出了这些领导者具备的5种能力(他们称之为“重心平衡式领导力”)，这些能力组合起来，能够创造出高水平的工作业绩和生活满意度。这5种能力是：1.发现工作的意义。为了激励同事，与他们分享工作的意义，领导者必须成为讲故事的高手。2.将不良情绪转化为机遇。善于积极思维的领导者更容易具备恰当的技能来领导变革。3.充分利用社会关系和社区力量。领导者越来越依赖其管理复杂关系网络的能力，而传统的线性沟通方式并不适合这种网络。4.面对风险积极采取行动。领导者对整个组织的业绩负有责任，这可能会使其对支持承担风险的观念感到难以接受。5.管理精力。在持续不断的变革中，领导者应能够系统地恢复自己的精力，为其他人充当角色楷模。
　　
　　产生创意前先找对问题
　　日前，Innosight公司总裁斯科特·安东尼（Scott Anthony）在和一个研发颠覆性创意的小组进行合作时发现：这个小组并不确切地知道他们想解决什么问题，追求创新的人很容易直接跳到产生创意的阶段。毕竟，当你想出好的创意时，你感觉自己在取得进展。作者的经验表明，你应该花费大约是寻找答案的六倍时间，去产生一个关键的问题——找到正确的问题并非易事。正确的问题来自于大量的市场调查，梳理同类产品以获得灵感，跟专家们进行认真的讨论，就公司实际的战略瓶颈和目标进行深入的讨论。有时，这些努力让人沮丧，因为好像跟创造创新性的增长业务没有什么关系，但是正确的框架会让正确的答案自然显现。
　　
　　给消费一个理由
　　最近，消费者研究专家埃丽卡·冈田美奈（Erica Mina Okada）在一项研究中发现，如果眼前有更具实用价值的选择，那么购物者就不太可能选择只带来乐趣的商品。例如，一位购物者在同一家商场里既看到了DVD播放器，又看到了价格差不多的食品加工机，他很可能会买自己真正需要的食品加工机。假定购物者不是在乐趣和实用之间作出选择，而只是决定是否花钱买乐趣，如何支付就成了主要的影响因素。如果消费者可以用时间来代替金钱——例如，排队等上一小时成为头100位顾客，从而可以半价购买DVD播放器，这时他就有理由买下这个DVD播放器了。因此，如果你销售的是人们梦想得到的东西，那么尽量不要把它与日常必需品摆在一起。如果可能的话，给消费者一个机会可以多费点劲、少花点钱，这样他们就有理由购买了。
　　
　　“筛”出新产品
　　日前，埃里克 ·博纳博（Eric Bonabeau）及其合作者撰文指出，在新产品开发过程中容易出现两类错误：一是管理者抱着必胜的信念，却无视负面证据；二是项目由于缺乏足够多的成功证据而被过早终止。作者指出，新产品开发可以分探明真相和追求成功前后两个阶段。许多大公司的新产品开发目标、激励方式、流程和工作程序，都是以追求产品成功上市为目的，它们自然会采取关注后期的模式。这样做会使人们难以用又快又省钱的方式发现新产品的商业前景真相。公司必须创建一个独立的新部门，提出正确的问题和设计关键试验，从而确定或剔除产品的关键属性。每一名团队成员会同时参与几个产品的工作，但他们中没有一个人会跟着这些产品进入后期阶段，这样有助于大家客观地探明真相。
　　
　　打赢绿色标准战
　　如今，几乎所有行业的“绿色竞争”都在从竞相推出生态友好型产品，转向界定环保产品的标准。企业应如何应对这场绿色激战呢？学者格雷戈里·昂鲁（Gregory Unruh）及其伙伴提出了以下四种策略：1.采用现有标准。如果你所在行业有完善的标准，而你的可持续发展能力又很薄弱，你应该采取此策略。2.选择并调整现有标准。企业可以选择由可靠的发起者制定的标准，然后通过协商对标准作出调整，使之兼顾商业现实以及社会和环境因素。3.界定行业标准。如果所在行业没有成熟的标准，或者对多种相互竞争的标准没有达成共识，具备必要的能力和影响力的企业（比如星巴克）可以着手建立行业标准。4.摒弃现有准则自立标准。如果现有标准与公司的优势或战略格格不入，或者会显著削弱其竞争力，企业（比如苹果公司）可以主动出击。
　　
　　做企业要“眼高手低”
　　没有离开执行的战略，也没有离开战略的执行。近日，战略专家曾鸣指出，将战略跟执行有机地结合起来，要做到“眼高手低”：“眼高”就是站得高看得远，战略最重要的要求是前瞻性，必须对未来有自己的判断；“手低”指的是动手时一定要脚踏实地，实事求是，要有非常好的切入点和支点。怎样才能做到“眼高”？这要求有产业终局判断，就是要看到产业演变的趋势。为此，要善于学习理论，并从历史中学习。再好的判断要想发挥出作用，必须落实到客户的价值需求上，所以“手低”的落实点是客户价值。产业终局判断是方向，创造客户价值是动力，这两者的结合才能形成一个企业发展的良性轨迹。
　　
　　谁最适合接任 CEO
　　不久前，史宾沙管理顾问公司的一项研究结果表明：如果公司运营良好，内部候选人就是最佳选择；而当公司陷入危机时，外部候选人会表现更出色。还有一个研究结果显示：董事会成员出身的CEO比其他类型的候选人总体表现出色。董事会成员比外人更了解公司，比内部人更能放开手脚，而且他们很多人本身就担任过CEO，所以有着不可比拟的优势。研究还表明，表现最差的CEO是所谓的“内升型空降兵”，即那种先进入到公司担任二把手，然后在一年半内被提拔为CEO的外部候选人。这种分两步走的做法会将很多新领导人推向失败，因为他们会深受现任CEO的影响，为了顺利“登基”，在行动上会“不求有功，但求无过”。
　　
　　奢侈品市场的竞争关键
　　近日，麦肯锡的研究指出，中国奢侈品市场的前景向好，奢侈品企业要把握增长机遇需解决好以下关键性战略问题：1.策划零售布局。准确选址在中国是一件非常不容易的事，同时，正确选择门店形式也是一个重要决策。2.提供卓越服务。奢侈品企业需要对顾客提供卓越的店内服务、多讲品牌传承故事，并对自己的销售人员提供更好的培训、奖励、支持。3.拥抱数字营销。社交媒体如知名的社交网站、微博网站等，是企业掌握并回应消费者需求、与消费者进行交流和互动的现成平台。同时，搭建自有电子商务平台是一个新的营销重点。4.挖掘文化魅力。奢侈品很大一部分的诱惑力在于可以分享与品牌相关联的文化传承。值得注意的是，1/3的受访者表示，更偏爱买专为中国设计、包含中国元素的产品。
　　(栏目编辑：王文正wwz83@163.com）