重视员工价值实施人性化的企业内部控制

　　摘要：近年来发生的财务会计丑闻迫使我们不得不思考内部控制的理论和实践。文章从COSO报告中寻找内部控制实践的关键环节—人的行为，提出纠正内部控制与生俱来的缺陷——忽视人的积极性。实施人性化的企业内部控制的观点。人性化的内部控制重视员工价值。注重员工的工作激情、挑战精神和创新精神，强调人本管理和能本管理。文章通过四个方面来阐述如何实施人性化的企业内部控制，即鼓励学习、建立学习型组织，增进管理人员与员工的沟通，企业建立良好的道德规范和正确的价值观。建立内部控制自我评价系统。
　　关键词：内部控制　人本管理　自我评价系统
　　中图分类号：F270　文献标识码：A
　　文章编号：1004-4914(2011)02-027-02
　　
　　一、问题的提出
　　
　　自20世纪初期产生和逐步发展起来的企业内部控制。随着外部审计师的需要和企业管理当局的认识，在世界各国得到推广和应用，成为企业进行管理必不可少的技术。然而，2001年以来美国的安然、世界通信、施乐和默克制药等一大批著名国际公司发生的财务会计丑闻。以及2008年初，法国兴业银行因交易丑闻导致49亿欧元的巨额损失事件曝光，被人们寄予厚望的内部控制在这些事件中却显得力不从心。内部控制无论设计和执行的再好。考虑了全部的业务流程和建立了尽可能多的控制点，它也只能提供合理的保证，个别控制仍可能会失效；为防止单一员工舞弊而设计的内控制度，在面临两个或两个以上员工串通舞弊、相互勾结的情况难以避免失败的发生。
　　
　　二、问题的思考
　　
　　内部控制在实践中软弱表现，问题到底出现在哪里?我们不妨回顾一下受到了广泛认可的、许多世界一流公司制订内部控制体系的理论依据：1992年美国COSO委员会发布报告“内部控制一整体框架”。内部控制整体框架的主要组成要素包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监测活动五个相互联系的组成要素，它们源自企业经营方式，与企业运作融为一体。其中该报告认为：人和环境是企业发展的引擎。COSO报告提出了“人”的重要性。企业中的每位员工都受内部控制的影响，并通过自身的工作影响着他人的工作和整个内部控制系统。可见，人的行为是内部控制的关键。从内部控制失效的案例中可以看到的共性是：没有有效地管理与人有关的风险，忽视了人的要素和人性的特点。
　　为了化解内部控制的局限，在内部控制系统的建设中，有必要进行人性的剖析，人性是复杂的，既具有高尚的一面，也具有机会主义倾向的一面。内部控制包括了管人、管财、管物和管事等方方面面，但说到底都是对人的管理，管好人才能管好财，管好物，管好事。因此，在企业内部控制建设中，忽视人性的复杂性将导致严重后果。笔者认为当控制制度在初期已经建立并走上正轨后，建立与实施人性化的企业内部控制系统是内部控制实践越要的尝试。
　　
　　三、人性化的企业内部控制的概念
　　
　　人性化的企业内部控制是指在内部控制过程中突出人的地位和作用，确认人在控制中的主体地位，充分发挥人的因素的能动作用，激发人的创造性的方法，管理与人有关的风险。一方面透过人人参与的内部控制自我评价，激发人的热情和挑战精神、主人翁责任感，发挥人的积极性和创造性来化解内部控制的僵化，满足人的合理需要，尊重人的本性，倡导人的诚信和道德。另一方面，通过适当的设计，防止人的机会主义倾向，缓解或消除与人有关的风险。
　　
　　四、实施人性化的企业内部控制的关键
　　
　　1.鼓励学习，建立学习型组织。近20年来，全球经济环境变得日趋复杂，企业面临的不稳定、不可预测和多变无序的环境困扰管理者。一般来说，企业是很难左右社会大环境的，但企业作为社会人，却可以通过自己的努力，去适应大环境，去驾驭环境因素。为了对环境作出迅速的反应，成功的组织并不试图对每件事情都进行控制，在某种程度上可以通过人或组织的不断地学习，带来新的有序形态。因而人性化的内部控制系统应该鼓励学习，建立学习型组织。
　　不管员工的地位多么不显眼，都可能直接或间接地制造障碍(人犯错误的情况下才会出现)。因此，让学习成为主旋律。通过培训，不仅有助于员工既有效率又有效果地完成任务，而且能激发员工内心的热情，对工作具有挑战精神和创新精神。
　　在组织建设中也要求考虑学习型组织的要求。现代组织功能导向的设计将组织依功能切割分工，加深了这种学习智障。按各个机能设立的层级结构，虽然人们更易于掌握，但是层级结构的加深加大。成为各部门之间无法跨越的鸿沟。因为当组织中的人只专注于自身的职务上，他们便不会对所有职务互动所产生的，结果有责任感。如何消除各组织功能间的鸿沟，将是每家公司最迫切，也是最困难的工作。
　　2.增进管理人员与员工的沟通。在知识经济时代，员工的文化水准、智慧、人格意识和管理事务的能力都大大提高。工作者是创造组织价值的人力资产，员工借助持续学习与发展的机会，他们的人力资本价值也会不断增加。作为企业的管理人员一定要意识到员工是企业的资产，管理人员需要增进与员工的沟通。鼓励那些为传统的内部控制系统管理体制所束缚的员工为企业创造价值。
　　员工对工作也有很多期望，包括在他们看来在很多重要的事情上拥有影响力和发言权。传统的阶层式的组织模式，并没有提供员工自尊与自我实现这类较高层次的需求，而现代组织必须开始关照所有员工这些需要。否则企业内部控制效果不彰的现象仍会继续下去。管理者必须放弃控制的旧信条，鼓励员工由被动地遵从改为主动而真诚地投入和奉献，为此，要形成一种鼓励和接受员工建议的制度，无论是申诉或其他方面能立即在相关的各方间进行交流，让员工心情舒畅地工作，创造更好的业绩。同时，组织结构的层级要少一些。以便促进信息的自由流动，便于交流，并且拥有一个和善和工作环境。
　　当然。鼓励不同观点的存在并赋予员工发展完善自己创意的权力，并不意味着需要放弃企业所有的正规的控制政策和程序。而是通过企业高级管理层关心企业内部职工。不是令其战战兢兢小心翼翼。弥补传统内部控制系统的缺陷，通过培养鼓励自我监督的企业个人价值观和人际关系，减轻企业监控体制的负担。
　　3.企业建立良好的道德规范和正确的价值观。世界通信公司的财务丑闻是由具有高度道德观的负责内部审计的人员揭露的；揭开安龙公司丑闻的也是一位极具正义感的公司副总裁。可见，企业建立良好的道德标准并形成良好的道德氛围，对控制系统的有效运行非常重要。它有助于防范那些内控系统难以控制的内容。价值观配合企业的规章制度的硬约束，通过软约束，使企业的员工在正确的价值观、道德观支配下共同工作，而且这种约束由于发自内心，因而更具威力，使人的正义战胜机会主义倾向，无形中解决由此引致的许多问题。因而企业建立正确价值观并努力去实现。将对企业内部控制效果产生积极的影响。
　　人的道德、价值观及责任感并不是一个抽象的要素。经过精心设计仍具有可操作性。他们是后天形成的。企业组织可以通过组织同化和其他的教育引导个人道德和价值观的变化和发展。制定一个企业道德规范并发给员工，以便他们能够理解组织的价值和相应的行为，并知道如果他们在遇到不适当的行为时应该做什么。公司可以制定规章或公司公告以及经营方面的道德规则。这样员工在制定决策中就有了可以遵循的道德指南。如有的公司以文件的性式写到：我们在提供运输服务之前、在开单之前、在获刹之前及在所有事情之前，永远把诚信放在首住。如果让我们在获得满意的利润和做得正确之间作出选择，我们不会选择，我们将永远做得正确。
　　4.建立内部控制自我评价系统。内部控制自我评价系统最早是由加拿大的海湾资源公司在上世纪80年代开始运用，大大推动了该公司内部控制的发展的完善，在该公司实施仅10年后，其理念受到了国际内部审计办会等理论界和实务界的赞许和推广。多年来总结了一套系统的技术和方法，目前这种方法在美国和欧洲也得到广泛应用，是西方发达国家内部控制的一个新趋势。
　　内部控制自我评价是指公司定期或不定期地对自己及所属子公司的内部控制系统进行评价，评价内部控制的有效性及其实施的效率和效果以期能更好地实现内部控制的目标。笔者主张采用广义的内部控制自我评价，由董事会、内部审计人员和管理人员参与的、对各个流程、部门的内部控制系统自我评价方法进行指导，充分依托基层员工，使人人都参与到内部控制目标的实现中来。完成内部控制自我评价。
　　首先，人性化内部控制系统的特征是让全体员工参与到内部控制的建设中采，能够真正把内部控制的责任镶嵌到一个组织经营过程、程序以及文化的塑造中，因而，内部控制自我评价不是法律法规的外在要求，而是作为一个实施更有效的经营系统的方法。
　　第二，内部控制自我评价增加了业务流程执行者的责任，总体上也增加了经营管理阶层的经营管理责任。它把传统的只由内部审计人员工作的责任转化为由，公司各部门参与作业的全员进行亲自的评估，从而提高全员对内部控制的认识。这种活动可以以研讨会的形式进行，通过每个过程的人员及时发现存在的缺陷和可能导致的后果，自己主动采取改进行动，增强对内部控制的责任。
　　第三，一个有效的内部控制自我评价支持对法律法规的持续遵循，它是通过将内部控制有效性的评价镶嵌于每日的活动或例行的程序中提供了保证。
　　第四，一个有效的内部控制自我评价会增加员工培训的机会，成为一个有效的培训工具。
　　最后，内部控制自我评价能够创建一个良好的控制环境。针对控制的失败，具有很大的预防性的作用。这样员工在控制缺陷发生时加以识别和更正问题，而不是在发现故障之后。
　　内部控制自我评价通过全员参与、培训，使员工对他们的作用和责任有一个观念性的理解，扭转了被动监督的压抑。尽管没有正规的指南，但总体而言应取得管理层的支持，由内部审计人员参与设计，必要时聘请外部审计人员或相关的专家帮助设计。
　　总之，人性化的内部控制系统，是重视员工价值，注重员工的工作激情、挑战精神和创新精神，强调人本管理和能本管理，旨在突破传统的内部控制认识上的误区，控制既不是牵制，也不是控制越紧就越好，更不是靠处罚来解决问题。除了保持原有的业务流程内部控制的核心精髓以外，内部控制应能鼓舞及激发员工自然本性的优点，宽严并济。企业应该有自由、豁达、愉快的气氛，全体员工分享企业创造价值的成果。当然，也不是放任自流，没有标准。没有目标，没有责任与差异。而是在保留传统的内部控制精华的基础上，重塑内部控制系统，纠正系统与生俱采的缺陷：对长期以来被忽视的人的积极性的激发与释放，毕竟，人类本性无法改变，而系统和方法却可以改变。
　　
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　　6.富兰克·克拉柯，格雷姆·笛恩，凯尔·奥利弗.薛云奎主译，公司的崩溃——会计，监管和道德的失败.上海：上海人民出版社.2006
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