中国银行业人才制度建设

　　编者按：
　　近年来中国经济快速发展引发了银行业的激烈竞争，而这其中各家银行不约而同选择了将人才作为核心竞争力，寄望于人才队伍的扩大和素质的提高来提升内力，保持长盛不衰。一方面银行需要从千军中觅得良将，另一方面银行精英期盼从万马中脱颖而出。如何减少伯乐相马的搜寻成本，做到物尽其用、人尽其用呢？制度使然，别无它法。西方有句谚语：好制度使鬼变成人，坏制度使人变成鬼。上个世纪九十年代发生的巴林银行破产案和日本大和银行的巨亏事件无时无刻都在警示我们要重视人才制度的建设。完善的用人制度可以发挥聚宝盆之功效，将人才洼地变成人才高地，提高银行竞争实力。基于此，本期《银行家》月度论坛邀请多位业内专家，共同畅谈中国银行业人才制度建设，本次论坛由高广春主持。（按嘉宾发言顺序编排，其观点仅代表本人，与所在单位无关。）
　　
　　伍旭川： 对中国银行业人才的思考
　　目前中国银行业如何定位人才？
　　首先从专业的角度来考虑，一般国际部门引进的人才都有特别的专长，而业务部门对人才提出的标准是业务要精、外语要好、国情要晓。最近几年的金融系统引进了大量人才，但是人才的流动性也很大。尤其是商业银行等金融机构开出的高额年薪等优越条件吸引了来自人民银行和银监会等政府机构的人才。人才的标准一定要定位清晰，包括从基层业务部门到中层管理部门再到高管人员，而且在工作中考核的标准要有所不同。
　　其次要健全人才挖掘的各种机制。伴随中国经济快速发展，各金融机构纷纷招兵买马，人才竞争空前激烈。有时一家银行招聘十几个员工，吸引两三万人报考。如何将最适合岗位的千里马选拔出来，这就涉及到选聘机制的制订和完善。目前各家银行对于应届大学毕业生采取自己培养的模式，这增加了人才的可塑型，可以更好适应自己的银行文化与业务流程。另外银行内部的培训要充分重视。尤其是很多大银行都有自己的培训中心，甚至好几个，除了休闲娱乐之外，更要发挥充电之功效。做好培训的前提是要有一整套的培训计划，培训教材，培训师资力量，对口的课程。引进人才机制不可或缺。尤其最近几年华尔街风波，导致发达国家金融机构破产增多，许多人员包括硕士、博士等面临国外竞争压力回到国内就业，这就要求我们的人事部门能够尽量多出一些伯乐，发现这些千里马。
　　最后就是人才的考核、激励、约束。合适的岗位、合适的工资一定要与优秀的人才匹配，这是非常关键的问题。考核目标，个人目标，公司目标，团队目标，包括企业文化理念的建立都很重要。关于美联储的人才引进机制及国外的金融机构用人标准，可以和我们政策研究室及战略发展部进行更多的交流。
　　（作者单位：中国人民银行）
　　
　　王 飞：监管制度与外部环境
　　从监管部门和营造外部环境的角度看，商业银行人才队伍建设、特别是核心人才梯队建设将可能受到以下几个方面的影响：
　　一是通过推动商业银行健全现代企业体制，完善公司治理机制，奠定银行核心人才梯队建设的根本制度基础。当前，我国大型银行改制已经基本完成，各地中小银行蓬勃发展，但是真正意义上的公司治理却还步履蹒跚，“形似神不似”，与现代企业的标准仍存在一定差距。为此，监管部门持续通过窗口指导、董事高管谈话、列席会议等方式，发现银行在公司治理机制建设中存在的薄弱环节，督促公司治理机制的完善。今后，监管部门将继续加大工作力度，督促银行厘清董事会、监事会、高管层和股东大会的职责边界，加强履职能力建设；指导银行做好董事履职评价工作和核心人才梯队建设。
　　二是通过市场准入“管高管”来推动银行业人才队伍建设。高管准入执行“三考”和“三承诺”。“三考”，即考试、考核和考察。通过考试看高管人员是否具备所需的理论知识和专业技能；通过考核个人职业经历、履职表现看其业务能力、职业操守和有无不良记录；通过考察面试看其综合素质和职业潜能。“三承诺”，即董事、高管人员在履职前要书面作出的三项承诺保证，承诺没有未清偿的个人债务，承诺诚信守规、履职尽责，承诺遵守监管规定并定期报告履职情况。监管部门正着手编写高管、董事任职资格考试试题题库，其中很注意人才梯队的问题，按层次区分难度和覆盖面，讲究循序渐进，各有所专，这对全行业都会起到很好的“指挥棒”作用。
　　三是通过解决当前存在的薪酬问题，合理优化激励约束机制，推进银行人才队伍建设。当前，我国商业银行薪酬管理中还不同程度地存在一些问题，如与股份制商业银行相比，国有商业银行无论是高管薪酬还是职工薪酬与股份制商业银行都存在较大差距；银行内部收入差距拉大引发使得内部矛盾加剧；薪酬结构不合理，基本薪酬占比过高，导致薪酬的激励作用不足；薪酬激励与风险挂钩不足，偏重短期激励，缺乏长期激励。这些问题不仅引起了社会各方面的关注和争议，也给银行长期可持续发展留下了风险隐患。为此，监管部门加强了商业银行薪酬监管，在监管部门的职责定位、我国薪酬管理的基本现状、现有的政策法规要求以及顺应国际先进理念与趋势的基础上，制定出台了《商业银行稳健薪酬监管指引》，成为第一个规范我国银行业薪酬机制的重要文件，将对银行的人才队伍建设产生重大影响。
　　四是通过推动银行按照科学发展观的要求，积极转变业务模式，推动人才队伍建设。近年来，监管部门也在按照科学发展观的要求，积极推动银行实施业务模式转型工作，其中人才建设就是重要的方面。也就是要改革选人用人机制，发挥人力资源效用，为业务经营模式的转型奠定智力基础。逐步建立科学用人机制，坚持正确用人导向，逐步打造优秀人才队伍。建立复合型的职业培训体系，持续提高员工的岗位技能，同时建立中高级后备人才库，实行动态管理，组建国际化后备人才团队，加快引进战略性紧缺人才。
　　五是通过加强外部监管，特别是对人的监管与处罚，加大责任约束，强化责任追究，从而影响银行的人才梯队建设。近年来，监管部门对银行人员，特别是高管的处罚力度有所加强，很多事项都开始与“帽子”、“位子”挂钩。例如，对于案件的防控，明确责任在总行和省分行，要做到人员该开除就开除，案件该移送就及时移送，且责任上追两级。这些势必会对银行的人事任免、考核、培训以及纪律、风险教育产生很强的外部约束。
　　总之，人才是银行生存发展的根本，以人为本，高度重视做好银行核心人才梯队建设意义深远，也符合我们的监管宗旨和导向，应继续花大气力抓实、做好！
　　（作者单位：特华博士后科研工作站）
　　
　　张春子：核心人才梯队建设——商业银行战略转型支点
　　核心人才梯队建设这个问题提得非常好，也非常及时，以下谈几点个人看法。
　　银行经营环境正在发生巨变
　　今年是国家“十二五”规划的第一年，银行经营环境正在发生重大变化。过去几年，中国的商业银行顺风顺水、高歌猛进，两三年总资产就翻一番，净利润更是几倍的增长。到今年一季度末全银行业金融机构的总资产规模已经达到100万亿元人民币。这一方面说明银行经营管理水平地提升；另一方面也与良好的经营环境有很大关系。
　　但必须看到，银行业经营发展正面临一系列重大挑战：一是经济增长速度放缓。在国际市场竞争日趋激烈、减排压力增大、贸易保护主义和主权债务危机肆虐背景下，中国经济增长的外部环境日益严峻。从国内来看，“高增长、高消耗、高污染、低效益”的发展模式难以为继，经济结构失衡、收入分配差距增大、通货膨胀上升等问题都使经济增长面临巨大压力，这对银行是很大的挑战；二是监管标准大幅提升。中国银监会根据“巴塞尔协议Ⅲ”的要求，出台了《中国银行业实施新监管标准的指导意见》，在资本充足率、杠杆率、流动性比率、逆周期缓冲等方面都作出了明确的时间和内容规定，这对于中国的商业银行未来经营发展是一个巨大鞭策和压力。
　　
　　强化核心人才队伍建设是商业银行应对新挑战的战略选择
　　突破经营发展的困境，走向科学发展的新时代，是国内商业银行共同思考的重大问题。银行是一个知识技术和资金密集型金融服务企业。经营环境越来越复杂，创新纬度越来越广，信息技术、法律、心理学等各方面知识运用越来越多，这不再是一项传统工作，更不是简单的“烟酒”交际操作就可以做到的，需要综合型人才来支撑。
　　过去我国经济发展好，利差比较高，只要能喝酒、懂交际就能完成很好的业绩，成本就是营销费和员工的身体健康。但现在资源越来越紧张，客户越来越挑剔，信贷闸门越收越紧，为明天银行的利润做准备，人才队伍建设是关键一环。怎么打造一支核心人才队伍呢？应该从以下方面入手：
　　第一要更新人才管理的理念。传统人事管理主要管人，包括给你发工资、奖金，然后考核、评价，而从未来银行业竞争发展的视角来看，应该从人事管理向战略性人事管理转型，要综合考虑银行战略发展对人才的各方面需要，进行科学的超前性管理。
　　第二要差异化的管理。人才是分层次的，不同层次人才对各方面能力需要是不一样的，比如高管层需要的主要是战略管理，对市场和监管政策的把控能力，形成理念和思想的能力，这一点非常重要；对中层管理人员来说，主要是一种承上启下的作用，能够上传下达，按照上层的指令组织基层开展有效的工作，这是对中层干部或者中层管理人才的要求；第三个层次是操作性的专业人才，比如说开展理财业务，要有广博的金融、法律、心理学、行为金融等方面的知识，对不同人才的标准是不一样的，所以金融机构对人才管理要差异化。
　　第三要有长远的核心人才规划。作为一个银行来说，它要永续经营，甚至打造百年老店，这就需要围绕银行长远发展做出相应的人才规划。银行的人力管理部门要了解银行的发展战略和发展愿景，市场定位，业务经营策略。搞清楚到底需要什么人才？需要多少这样的人才？然后评估现有的这种人才储备能否达到这个要求？达不到应该怎么办？是自己培养还是招聘？怎么招聘？这些都是需要做一个详细的规划。
　　第四是“不拘一格降人才”。要处理好内部人才和外部人才的关系，这非常重要。任何企业都可能存在这样的思维定势，外面的人是人才，而企业内部的人，由于天天见，对其长处熟视无睹。另外人才招聘以后一定要给他一个非常好的环境，包括待遇、有效沟通、各方面管理和关心，这需要全面的思考。
　　第五是强化人才发展的体制机制。一要加强人才的业绩管理。比如使用EVA、标杆考核等方式；二要优化组织架构。不管体制机制怎么变，运行体制和操作流程的还是人，特别是一些核心人才，因此在强调以客户为中心的同时，在体制机制的变革上也要考虑员工特别是核心人才的期望。
　　（作者单位：中信银行研究规划部）
　　
　　方 容：核心人才管理突破的方向
　　从某种程度上说，引入不良的人力资源要比一笔不良资产严重得多，核心人才的定义不能简单局限于学历、资历、经验的要求，它必须围绕银行战略来定义。每个银行都会基于对自身现状的客观认识、对市场机会的判断、对客户需求的把握，来制订差异化的银行战略，这种差异化就会决定不同的银行对自己核心人才的标准各不相同。同时，银行的战略在执行过程中也有不同层级的理解，比如我们民生银行提出民营企业、小微客户和高端客户，这三个并列层级的战略，他们在某个角度上又相互联系，这就对核心人才的把握提出更大的挑战。
　　我认为核心人才的管理要实现大的突破必须从三个方面入手：
　　第一是公司治理。
　　在股份制商业银行中，董事会这个层面上我们经常看到战略的规划、风险的规划、业务的规划，但真正突出人力资源管理规划的并不多，这需要有一个过程，从最高层面意识到人力资源管理和战略之间的关系。此外，经营层一定要加大对人力资源管理的重视，必要时可以建立超越人力资源部门之上的委员会机制，它能够在全行层面上形成一个共识，很多时候不仅仅是人力资源部一个部门的认识就能够落实战略性人力资源管理，共识是一个重要基础。
　　第二是更新理念。
　　这个理念不仅仅是针对公司战略的贯彻和执行，还包括对战略性人力资源管理的理解，覆盖的范围很广，包括我们分支机构班子、中层甚至基层员工的理念。他们既是人力资源的被管理者，也是人力资源的管理者，很大程度上承担着管理者的责任，机构越庞大，人员越多，形成一致的认识和行动就显得更加重要。
　　第三是体制上的突破。
　　首先是培养机制。如何从外部招募转换成一个核心人才的内部培养机制，这需要有长远的核心人才梯队建设规划。我们曾经去香港分行调研，其人才的市场化机制非常明显，每年约有20%的人在商业银行中流动，一个稳定的内部培养机制能够让我们在市场化条件成熟时，主动应对核心人才流失的问题。
　　其次是激励机制。我们要重视全面激励体系建设的重要性，不能只着眼于物质激励，物质激励只是全面激励的一个重要组成部分，但当一家银行只依赖物质激励来留住其核心人才时，到一定阶段，边际效应是要逐渐递减的。核心人才往往关注的还有职业发展、充分的信任和授权、专业培训的机会、荣誉激励、企业文化等过个层面，针对核心人才的不同特点，有针对性地完善全面激励体系建设，是吸引和保留核心人才的重要手段。
　　最后是管理机制。“人是最具有能动性的无形资源的载体。”我们需要在核心人才的选、用、育、留上建立一套完善的管理机制，充分调动人的主观能动性，通过挖掘核心人才的潜能、激发他们的热情去为银行的战略服务，包括创新的意识、学习型组织构建等等，实现客户所看重的真正价值。
　　（作者单位：中国民生银行）
　　
　　石丽萍：我们构建人才队伍的经验
　　我行作为一家处于经济欠发达地区的地方银行，无论是业务经营、风险管控，还是企业文化建设，这几年发展都很快，品牌知名度也大幅提升，这与领导班子的带动、全体员工努力地工作、品牌的上升是分不开的。业绩在逐年上升的同时，员工的幸福指数也在不断提高。
　　市场竞争的核心就是人才竞争，什么是人才？我觉得只要是适合本企业需要的就是人才，能促进银行业务发展、战略目标实现的就是人才。不同的岗位、不同的层面、不同的环境都需要不同层次的人才。对于我们来说，怎么构建人才队伍，这是一个关键。我们的做法有三点：首先是实施校园招聘，这几年来招聘的都是本科以上的高学历的毕业生；其次是实施社会招聘，从当地的国有银行引进；第三是自己培养人才。不论是招聘也好，还是引进来也好，都要进行培养教育。从培养的角度来说，我们分为许多层面，包括操作层面，业务层面、管理层面等。我们请北京理工大学等大专院校专家对全行人员进行专业知识、管理能力、业务营销、企业文化建设等方面系统的讲授。针对操作层面的人员我们开办夜校，并且要求各个分支机构确定了每周的业务习练日。在柜员招聘中，我们以派遣制的方式从当地的职业技术学院招聘一些形象好、服务优、综合素质高的一些柜员。在人才选拔中，我们本着公正、公平、公开竞聘的原则，无论是哪个岗位，会计主管也好，中层干部也好，我们根据岗位需要确定选拔条件以后进行报名，审核，公开竞聘，笔试面试。请市外的院校出题，请相关部门来监督，请专业的咨询公司来做。关于薪酬激励，我们也是在探索过程中。我们聘请了专家做了薪酬改革方面的工作，并已开始试行。
　　在企业文化建设方面，我们确立了以“创造幸福，携手成功”及“忠诚/智慧/团队/阳光/审慎”等企业使命与核心价值观。以创建幸福银行为目标，对外让储户感到幸福、让中小企业客户感觉到幸福；对内让股东及员工感到幸福，员工的幸福指数不断的提升，公正公平的环境促使幸福指数不断提升。
　　
　　做好一个企业，不是为了追求一个短期的利益，而应该是怎么样让这个企业能够基业常青的可持续发展。我们的主要做法就是培养人才，给员工创造最大的平台，让他们健康发展。
　　（作者单位：张家口市商业银行）
　　
　　何义尊：核心人才是商业银行未来发展最核心的竞争力
　　人才是铸就事业腾飞的支柱。对于商业银行来讲，从开始的关系营销，靠客户经理维系客户关系，到现在的产品营销、服务营销，依旧是依靠人去研发产品、提供服务。北京银行在过去十五年的发展中一直高度重视人才队伍建设，紧紧围绕全行战略发展目标，坚持以人为本的人才建设方针，实施国际化人才强行战略，建立起以“赛马”为核心、以“育马”为基础的开放竞争的选人、用人、育人机制，着力营造人才脱颖而出的竞争环境，构建人才成长长效机制，打造德才兼备、忠诚敬业、团结协作、专业精湛的员工队伍，初步形成了一支国际化、年轻化、专业化的高素质金融人才团队，成为业务持续发展、盈利能力不断增强、竞争力不断提升的有力支撑。同时，我行品牌化、国际化、综合化发展战略的推进，也为优秀人才提供了施展才华的广阔舞台。
　　现阶段银行发展速度迅猛，面对激烈的市场竞争和复杂的市场环境，构建一支具有竞争力的核心人才队伍是商业银行的立命之本。核心人才如何准确定义，如何有效筛选核心人才，有没有把最适合的人放到相应的岗位上，是每个商业银行都面临的人力资源管理挑战。
　　我个人认为，核心人才管理应从三个维度考虑，即战略化、体系化和全员化。
　　首先，核心人才管理要有一个战略性的高度。核心人才的管理要与商业银行的战略发展相匹配，将人力资源管理提升到战略高度，获得高层管理者的支持与推动，才能更加更好地为业务发展服务。企业文化是人力资源管理的最高境界，战略性也表现在企业文化的宣导方面。作为一家区域化、国际化发展的城市商业银行，目前北京银行已在全国10大中心城市设立分行，在我国香港地区、荷兰阿姆斯特丹设立代表处。核心人才的管理要结合地方特点，有针对性地开展，实现企业文化的完美落地，真正成为业务发展的有力支撑。
　　其次，核心人才管理要有一个体系化的概念。从选、用、育、留几个方面综合考虑，建立一套完善的管理体系。以我行为例，根据业务运作模式与战略发展对各类人员专业化要求，为员工设置了多条职业发展通道，建立严格的任职资格管理体系，从员工入行开始，严格考核管理，加大培训力度，建立多层次、立体化的人才培养机制，并与薪酬激励机制挂钩，形成“能力导向、业绩核心”的职业发展体系。
　　最后，对于人力资源管理，尤其是核心人才的管理，这一定是全员化的行为。人力资源管理绝对不简简单单是人力资源部门的事。各个层级的领导都需要有深入的理解和统一的认识，才能真正把核心人才的管理落到实处。
　　（作者单位：北京银行）
　　
　　田效勋：完善银行人才制度
　　银行仅仅是选准了人还不行，还要建立一套用人制度。人才制度的竞争甚至比人才的竞争还要根本，因为制度和环境好，自然就能留住人、吸引人。人才梯队建设也一样，作为银行高层，要着力建设一套确保人才辈出的制度和机制。人才梯队建设的目标是保证人才层出不穷、源源不断，形成一个人才池，各个层级都有相应的梯队。这就像鱼塘里养鱼，人才梯队实际上就是让这个鱼池子里的鱼很多，而且符合要求。养鱼首先就是寻找鱼苗，实际上就是我们初级人才好苗子的选拔，有潜力后备的选拔；其次是鱼苗放在鱼池以后不能任其自己成长，要喂好鱼，这就是人才培养。鱼喂大以后就要吃鱼，对于企业来讲就是我们要选拔出合适的人才使用。另外，还要确保养鱼人有积极性养鱼，这就是如何调动各用人部门单位重视人才开发的问题。
　　为什么关心核心人才呢？银行的资源是有限的，要把资源集中在影响战略的事情上。按照美国康耐尔大学斯奈尔教授的定义，核心人才是价值高、又稀缺的人才。所谓价值高，就是指和战略的关联度高。因此，重视核心人才梯队建设，就是一种战略举措。
　　选拔核心人才苗子，不能光看业绩，更要侧重能力评估。自从2004年以来，我们就开始将评价中心技术用到银行经营管理人才的选拔上，跟踪了这么多年，觉得效果不错，是传统组织考察方法的有益补充。评价中心技术的核心是情景模拟技术，就是将银行经营管理中的情境设计为考试题目，如文件筐、案例分析、小组讨论等等，对具备一定资格条件的候选人进行测评，考察其系统思维、领导能力、管理能力等潜能。
　　在人才培养方面，有个“721”原理。70%靠岗位锻炼，如重要任务安排、轮岗等；20%靠上级和导师的指导；10%靠系统化的培训课程。银行核心人才的成长是有一定规律性的，有些岗位需要多类别、多层次的实践锻炼才能成材，不是靠培训就能解决问题的。因此，要培养核心人才，就需要进行职业发展规划，要在组织层面进行系统设计，引导人才主动谋划自己的发展，并和组织的发展结合起来。
　　如何鼓励用人部门培养人才梯队呢？除了从人才使用上进行要求之外，要把人才培养纳入绩效管理体系中来，从制度上确保用人单位重视这项工作。
　　核心人才不仅仅是管理人才。随着银行竞争的加剧，产品和服务创新会逐步取代关系营销成为银行的核心竞争力。此时，银行核心专业人才梯队建设就要提高到战略层面上来了。有些银行在专业人才建设方面已经做了很多有益的尝试，多数银行已经开辟了专业人才发展通道。从我们接触到实际情况来看，需要解决的问题还很多。归结来说，关键要解决三个问题。一是理念问题。专业人才是否同管理人才一样，是战略人才？对此，高层领导要做出判断。东部经济发达地区尤其要重视这个问题。二是专业岗位责权利的设计问题。只有专业人才有责有权，并享受相应的待遇，才能真正解决专业人才队伍建设问题。三是专业人才评价问题。不能用管理人才的评价方法来评价专业人才。
　　（作者单位：北京智鼎管理咨询有限公司首席咨询师）