忠诚管理视角下的民办高校教师流失问题研究

　　摘要：民办高校教师流失严重，究其原因，可以归结为教师对学校安全感、认同感、归属感和信任感的缺失，导致教师忠诚度下降。稳定民办高校教师队伍的关键在于学校管理者要以人为本，实施“待遇留人、事业留人、情感留人、文化留人”的忠诚管理策略，树立“以教师为中心”的服务理念，实行全面薪酬管理，改善教学条件与科研环境，重视心理契约和情感沟通，打造品牌文化和共同愿景，全面提高教师忠诚度。
　　关键词：民办高校；教师流失；教师忠诚度；忠诚管理
　　
　　在高等教育大众化、多元化、普及化以及高校扩招的背景下，国家不断加大对民办高等教育的政策支持，民办高校不断发展壮大。截至2009年，全国已有民办高校658所（含独立学院322所），在校生446.14万人，其中本科生252.48万人，专科生193.66万人。［1］在教育市场上，民办高校不仅要与公办高校争夺生源，而且民办高校之间也在生源、师资、教学科研环境、品牌文化建设等方面展开激烈竞争。尤其是师资队伍建设，已成为民办高校可持续发展的关键因素之一，但一个客观的事实是，民办高校教师流失严重。究其原因，既有经济上的趋利性因素，也有非经济因素的安全感、认同感、归属感、成就感、公平感等因素，既有教师个人职业成长、职业期望、职业认同、组织认同的原因，也有学校对人才的认识水平和管理方式选择等方面的原因。教师作为知识型人才，从事的是高复杂性劳动，具有更强的自主性和创造性，流动意愿强，更强调个人发展与自我管理，所以，应从管理的角度探索如何提高教师的工作满意度，进而提高教师的忠诚度。
　　一、民办高校教师流失的现状与后果
　　教师流动有两个方向，即流入与流出。民办高校法人性质属于民办非企业，教师实行合同聘任制，主要流入来源包括聘用公办院校退休教师、企事业单位专业技术人员、接收本科或硕士毕业生以及招聘社会人员等。［2］民办高校教师流出包括教师在本行业内自由流动优化组合、淘汰不称职教师以及教师流出教育行业或寻求学历发展等。具体来说，有职称晋升后跳槽到公办高校的，有脱产读研或读博的，有考取公务员或事业单位的，也有流失到发展前景较好的其他行业的。主动离职的多，被辞退的少。教师的合理流动有助于师资的合理配置，有助于形成一支结构合理相对稳定的精干教师队伍，有助于保证学校的教学质量和科研实力。但如果教师流动率增加，年龄面扩大，甚至是整个专业组和学科群的流失，就成为一种不合理的教师流动，必然导致民办高校师资的失血和萎缩，导致正常教学进程和科研项目中断，而且还增加了人力资源管理成本，最终会削弱学校的凝聚力和向心力，使学生流失，使品牌受损，影响民办高校的竞争实力和可持续发展潜力。现实情况是：一方面民办高校发展迅猛，招生数量和办学规模不断扩大，专业结构随社会需要不断调整，对优秀教师的需求量不断增加；另一方面民办高校教师尤其是热门专业任课教师和高学历高职称中青年骨干教师流失严重。中青年骨干教师的主动离职和显性流失在一定程度上也造成现有师资队伍的隐性流失，部分教师因各种原因仍留职的，有的不专心于教学，不探索新的教学方法和教学手段，而把主要精力放在从事第二职业；有的抱着无所谓的态度，不及时更新知识，不追踪本学科发展动向，无法提升自己的知识水平和科研能力。这不仅影响了其他教师教学和科研的积极性，也影响了学生素质的培养和提高。
　　二、民办高校教师流失的特征与原因
　　民办高校教师流失的特征可以从流失教师的结构、流失的途径和方式三个方面进行考察：
　　⒈流失教师的结构：年龄结构以年轻教师为主
　　这部分教师自我实现的需求和工作期望值较高，对学校的依附性较弱，容易因工作不满意而辞职。学历、职称结构集中于硕士学历、讲师以上职称。据统计，民办高校流失的教师中，85%的教师都是自愿离开的。其中，研究生以上学历的占70%，中级职称以上的占80%。［3］专业结构以与社会经济发展相关度较高的热门专业如通信与电子、物流、管理、金融、英语、证券投资等为主，这些专业教师或学科带头人即使在教育行业之外也可以凭借专业优势获得优厚报酬。
　　⒉流失的途径：选择教育行业内流动的较多
　　为了能去公办高校任教，必须符合高学历要求，因此，考研和读博成为教师自我发展的绝佳途径。在同类型民办高校之间流动的，则以工资待遇高为选择标准。由于多年的职业认同，选择完全放弃教师岗位的较少，除非是考上政府公务员、或进入福利待遇优厚的事业单位。
　　⒊流失的方式：多为不辞而别，具有突然性和不可预测性
　　民办高校教师和学校签订的聘用合同一般是一年到三年不等，违约责任和离职成本较小。教师的人事档案一般不放在学校，合同的约束力较弱，相当一部分教师在学期未结束时不辞而别，扰乱了学校正常的教学秩序。
　　是什么原因造成民办高校教师的高流失率呢？不可否认，民办高校教师流失首先是经济原因。西方经济学有关于“经济人”的假设，认为人是理性的，其活动目的在于追求经济利益最大化，即要以最小的投入获取最大的报酬。［4］教师也是“经济人”，生存与发展是第一要务，所以，当外部环境有更大的利益趋动时，考虑到成本与效益因素，教师必然会向高报酬、有发展前景的其他学校或其他行业流动。民办高校教师，行业内流动一般选择更高工资的同类型民办高校，而那些取得硕士以上学历、讲师以上职称的中青年骨干教师则会选择更有利于专业研究或事业发展的公办高校，甚至流向其他高收入行业，这对于民办高校和整个教育事业都是一个损失。此外，民办高校内部家族化和企业化的管理模式，过于松散而淡漠的人际关系，过重的教学任务和工作压力，受限的教师个人职业发展生涯等非经济因素也成为民办高校教师流失的原因。从学校组织的角度看，作为民办高校，属于社会力量办学，办学资金来源于私人投资或社会捐赠，不像公办高校有财政支持，也不像企业有利润来源。作为准公共部门，虽然允许有合理回报，但民办高校的非营利性使其只能依靠滚动式发展来赢得生存空间，还需要投入资金扩大发展规模，因此，在教师工资支出这方面待遇提升幅度有限，学校应更多地从非经济因素入手，研究如何强化教师的职业认同和组织认同，研究如何提高教师的忠诚度，进行忠诚管理。
　　三、忠诚和教师忠诚度的涵义
　　忠诚是一种传统伦理，是一种尽心竭力的责任行为和诚实守信的情感态度。从职业道德的角度讲，忠诚是一种对职业和组织的认同与追随。对教师来说，忠诚就是忠于教育事业，诚心教书，安心学术，认真负责。从组织管理的角度看，忠诚管理值得关注，日本企业界把忠诚概念引入现代企业管理，培育了日本企业组织的“忠诚文化”，其特点在于实行终身雇佣制的就业制度，以此增强员工的安全感和归属感，而员工也会以无比忠诚和无私奉献来回报企业。对于民办高校来说，教师流失就是教师忠诚度的降低。“教师忠诚度是教师对学校办学理念、管理制度和领导方式的认同，且在工作中尽心尽力，并为之继续真诚服务的承诺及其程度。”［5］“教师对学校的忠诚，首先要对学校的办学理念、管理制度、领导方式有深刻的认知与接受，并伴有积极愉快的情感体验，然后有一种为之奉献力量的心理倾向，在实际行动中有良好而自觉的表现。忠诚度与认可度、满意度、信任度成正比。认可度是教师的心理预期评价与学校现实相一致的程度，教师对学校的认可度是形成忠诚度的基础；满意度是教师对学校内部环境、制度、条件的满意程度，涵盖物质和精神诸方面，满意度愈高，忠诚度亦愈高；信任度体现的是学校内部人员之间互动情况，侧重于对人我关系的主客评价，较高的信任度是形成较高的忠诚度的心理条件。”［6］当然，对忠诚的理解应当是双向的，即教师要对学校忠诚，而学校也要对教师忠诚，双方互相认可、彼此满意、长期信任，只有这样，才能形成实质忠诚，否则只有形式忠诚，其结果也只能是教师的隐性流失。
　　
　　四、对民办高校教师进行忠诚管理的策略
　　政府部门对民办高校的政策扶持和财政支持力度不够，相关立法不完善、制度不健全，社会认同度与美誉度不高，劳动力市场薪酬标准低等原因造成民办高校教师流失，这些政策因素和社会因素是民办高校不可控的，而对教师实行忠诚管理则是民办高校可以主动选择的管理策略。忠诚管理是一种柔性管理，是一种文化管理，是一种人性化管理。通过忠诚管理，提高教师的工作满意度、职业归属感和事业成就感，提升教师忠诚度，促进教师的职业认同和组织认同，保证教师职业稳定和民办高校的良性运行。具体说来，进行忠诚管理可以采取以下策略：
　　⒈以人为本，树立“以教师为中心”的服务理念，实行民主管理
　　民办高校一般定位于教学型，以培养应用型人才为办学目标，教师是民办高校的核心力量和知识载体，因此民办高校管理者首先应树立“以教师为中心”的服务理念，本着为教师服务的原则开展各项管理工作，努力激发教师的主动性、积极性和创造性，增强教师的使命感、责任感和自豪感。高校教师是知识型、事业型人才，重视长期职业规划，强调社会尊重，追求自我价值的实现，一旦形成职业认同，其对组织的认同与忠诚度也相应提高。因此，要营造尊重知识、尊重人才的氛围，通过创造自由研究、公平竞争、公正评价的学术研究环境与和谐宽松的人际环境，培养教师的认同感、归属感和忠诚度。在制度的制订与执行过程中要体现人性化原则，尊重教师的正当权利，满足教师合理的物质和精神需要，帮助教师实现自我价值，引导教师服务于民办教育事业。其次，由于民办高校倾向于企业化管理，对教师的管理方式比较粗暴，甚至伤害教师的自尊，因此，民办高校管理者应学会人本管理，培养教师的主人翁意识，在制度上要建立健全教代会和工会组织，广开言路，对于涉及学校发展与重大改革的问题在决策前要先发动教师讨论并征求意见，保证教师适当参与学校决策。要倡导“学校是我家，发展靠大家”的理念，彻底消除雇佣思想，只有当教师觉得自己是学校的一分子，并且享受到各种权益时，才会提高对学校的责任感和忠诚度。
　　⒉待遇留人，实施全面薪酬管理
　　民办高校资金主要来源于学费收入，要把大部分资金用于扩大办学规模，但也不应一味追求办学效益，而应该加大教师的工资投入，提高教师待遇，为教师发展创造良好的空间。民办高校教师的工资水平远低于公办高校，在工资水平无法大幅度提高的前提下，要想办法解决教师的户籍、编制、保险和其他福利问题，稳定人心。此外，还应实施全面薪酬管理，探讨人才培养机制，制定人才发展战略，为教师设计长期职业发展规划，创造个性化培养方案，提供不断学习和培训的机会，如支持教师参加国内高水平学术会议、选派优秀教师以访问学者身份到国外著名大学进行合作研究等。学校人力资源管理部门应主动关心了解教师需求，建立长期稳定的教师培训机制，对教师进行有针对性的、深入的、多维度的培训，促进教师个人全面发展，提高教师对民办高校的认同感与信任感，最终提高教师对学校的稳定感和忠诚度。
　　⒊事业留人，改善教学条件与科研环境
　　教师是一种职业，也是一门事业。但民办高校教学型的定位使学校轻视科研条件和科研环境的改善，科研投入严重不足；另一方面，民办高校教师主观上有进行学术研究的需要，客观上科研成果又是教师职称评定和职务晋升的一项硬指标。因此，民办高校要在保证教学设施投入的基础上加大科研经费投入，营造和谐、自由、宽松的科研环境，减轻教师的教学任务和工作压力，给他们分配一些必要的科研时间，鼓励他们自由探索，大胆创新，提高科研能力，帮助他们在科研的黄金年龄阶段取得突出的学术成果，以此来增加民办高校教师的成就感和忠诚度。
　　⒋情感留人，重视心理契约和情感沟通
　　一般来说，民办高校所处地理位置较为偏僻，交通不便，基础设施落后，工作生活条件相对较差，因此，要在衣食住行等生活方面多关心教师，使其安心工作。而对于教师来说，既然选择了教师职业，也就选择了安贫乐道。教师是知识分子，更强调精神上的归属感和双向的“心理契约”，希望得到别人的认可和信任。教师更需要管理者的尊重和赏识，以此获得心理激励和工作热情。民办高校管理者应积极营造“惜才、重才、优才”的校园氛围，积极进行人际关系建设，创造相互尊重、和谐友善的团队精神，尽力消除教师的不公平感和不满足感，只有这样，才能让教师感觉良好、心情愉快、精神舒畅，使教师在心理上对学校产生安全感和归属感，在行动上全身心地投入到教学和科研之中，为学校的发展献计献策，竭尽全力。
　　⒌文化留人，打造品牌文化和共同愿景
　　在知识经济时代，民办高校要在整个高等教育领域站住阵脚，必须打造自己的品牌和文化影响力，以品牌建设为中心不断提高学校的社会声望和美誉度，不断提升民办高校的综合竞争力，形成不断增值的文化资本，这对于知识型人才来说具有强大的吸引力；而品牌实力的提高，也使教师看到自我实现和事业发展的广阔前景，会选择自愿留在学校。民办高校要构建共同的价值观，培养共同愿景，以文化为核心整合各种人力、物力、财力、知识和信息资源，使民办高校成为管理者与教师的利益共同体、知识共同体和文化共同体，这个共同体不仅为教师了提供强大的精神动力，也形成民办高校和教师的双赢局面，实现价值的最大化。可以说，以共同的价值观为纽带，学校的奋斗目标和文化理念得到教师的认同，教师也会因此对学校产生认同感和信任感，在内心形成一种强烈的忠诚感。
　　总之，民办高校通过“待遇留人、事业留人、情感留人、文化留人”的管理策略，进行教师忠诚管理，有利于提高教师忠诚度，进而增强民办高校的竞争实力和可持续发展潜力。
　　参考文献：
　　［1］ 2009年全国教育事业发展统计公报［EB/OL］.教育部网站.http：//www.moe.edu.cn.
　　［2］ 杨丽华.民办高校教师流失问题研究［D］.扬州大学硕士学位论文，2009：14-17.
　　［3］ 甘立双.民办高校教师流失问题研究［J］.黑龙江科技信息，2009，（14）：157.
　　［4］ 李星云.高校教师流失的经济学分析［J］.教育与经济，2005，（4）：36-38.
　　［5］ 陈键，王礼荣.高校教师的忠诚度探析［J］.长沙民政职业技术学院学报，2007，（4）：104-106.
　　［6］ 胡永新.教师管理新视界——忠诚度培育［J］.湖北社会科学，2006，（6）：143-145.