基于风险管理的弹性供应链的构建

　　摘 要：现代供应链比以往任何时候都更容易遭受风险，供应链的风险主要来自于内外部环境、供应链行业/产品背景、供应链上下游关系、决策支持等多个方面。文章主要通过对弹性供应链的概念进行阐述，然后对供应链风险的各个方面进行分类，最后通过四种机制来达到对弹性供应链构建的目的。
　　关键词：弹性供应链 供应链风险 构建机制 冗余
　　中图分类号:F270 文献标识码:A
　　文章编号:1004-4914（2010）12-025-02
　　
　　一、引言
　　在现代供应链体系中，供应链相关企业广泛采用“精益生产”、全球采购、业务外包、集中化等策略，来使自身的供应链环节更加稳固。但由于供应链运作过程中的突发事件具有突发性、复杂性、破坏性、持续性和连锁性等特点，单靠上述几个方面对供应链进行管理是不够的，现代供应链比以往任何时候都更容易遭受风险的影响。
　　二、弹性供应链的概念
　　国外对弹性供应链的研究，在2001年才逐渐显现雏形。Muckstadt和Murray（2001）提出通过增强供应链成员的合作关系和合作强度，减少运营环境的不确定性来创造供应链弹性；Christopher（2003）认为获得供应链弹性最有力的方式是创造能迅速响应状态变化的网络；Rice和Caniato（2003）建议应用混合柔性和冗余方法来增强供应链弹性；由于外部环境和需求的持续变化，供应链网络从未达到稳定态，Haywood和Peck（2003）在研究供应链可靠性时发现在供应链发生变化时更易受到攻击，因此，他们建议强化供应链变化期的管理是增强供应链弹性的关键。
　　Lee（2004）总结了高效供应链弹性的标准：第一，对突发需求和供应变化的敏捷性迅速作出反应；第二，随市场结构和战略演化的适应能力；第三，供应链成员构建联盟，以便它们在最大化自身利益的同时能够最大化整个供应链的绩效。Yossi Sheffi（2005）在哈佛商业评论中指出弹性能增加供应链的竞争力，增加弹性主要有三种方式：增加冗余、提高柔性和改变公司文化。增加冗余会影响效用，其他两个是增加弹性的关键。
　　在国内，对供应链的、弹性的内涵不尽相同。刘浩华（2007）将供应链弹性定义为：供应链网络系统在中断风险发生之后恢复到初始状态或理想状态的能力，包括回到正常绩效水平(生产、服务、供应比率等)的速度。
　　易海燕等人（2008）认为供应链的弹性是指整个供应链对环境变化的适应程度，包括柔性和敏捷性。柔性是指供应链随着市场环境和条件的变化而及时调整以满足顾客需求的灵活性；敏捷性为对供应或需求的不可预知的变化作出快速反应的能力。谭颖（2008）研究认为供应链弹性的本质为：最大精确度地满足顾客对量以及多样化的需求，即“按需生产，要多就多，要少就少，不多不少，收放自如”。
　　三、供应链管理中的风险
　　供应链网络结构的错综复杂性、外部环境的不确定性和供应链管理者过于追求精益化等原因，使得供应链具有较高的“脆弱性”。供应链风险和不确定性产生的原因有很多，可以细分为内外部环境、供应链行业/产品背景、供应链上下游关系、决策支持等多个方面。一旦风险确实发生，往往会给供应链造成不可逆转的影响和巨大的损失，甚至会导致供应链的彻底断裂。
　　1.内外部环境风险。市场波动的风险、汇率的风险、政治风险和战争风险、重大疫情、自然灾害等方面都会对供应链造成极大的风险，对供应链的运行产生巨大的影响。
　　2.供应链行业风险。供应链行业风险是指因市场、产业及新产品三者的不确定而造成的影响和风险。市场与产业、新产品之间的不适应或不协调，顾客需求的不确定性或变更，或刻意追求创新而导致供货商没有在顾客的最终需求上作出正确的判断，都会对供应链的行业造成影响和风险。
　　3.供应链上下游关系风险。供应链上下游关系风险，是因建立于彼此间的信任关系下的供应链，一旦关系有所变化对于整体供应链将严重受损。如存货风险，当偶发性的供应链流程问题、或存货系统发生问题，会对供应链造成损害；采购风险，采购的成本过高，就会降低自身的产品竞争力，无法满足顾客需求；配销风险，发生偶然性的运输故障或其他人为失误，以至于提高缺货率，增加配送成本和风险。
　　4.决策支持风险。决策支持风险来自于外部环境中政策的变动，如国家对自由贸易的限制，国际税制的大幅度变动以及外汇汇率变动与管制而对供应链的各个环节造成的影响和风险。政策支持风险对于供应链相关企业来说，比较难以控制或避免，最适宜的办法是建立相关的应急机制，构建弹性供应链，通过自身的调整来适应这种改变。
　　四、弹性供应链的构建
　　1.基于核心企业的供应链信息共享机制。建立供应链上各企业之间的信息共享机制，一方面有利于及时发现供应链上潜在的风险，另一方面可以提高供应链运作的协同性和运作效率，为规避风险、及早采取补救措施赢得宝贵的时间。
　　基于核心企业的供应链信息共享机制，核心企业是指，在供应链中存在一个在资金、技术、管理等方面均有比较强实力的企业，在供应链企业联盟中起主导地位。围绕核心企业构建的供应链，而决不是从供应商到用户的简单一条链。由于供应链上的企业是一个业务紧密联系的利益共同体，核心企业的存在有利于在整个供应链上保持强大的改进压力，从而提高了供应链的协同性和运作效率。基于核心企业的供应链信息共享机制的构建如图1所示。
　　核心企业管理信息系统的设计是实现整个供应链系统中信息流传递畅通和信息共享目标过程中最重要、最复杂的工作，非核心企业管理信息系统的设计则相对简单。对核心企业而言，建立基于核心企业的信息共享机制，核心企业能够将非核心企业的托管系统与自身的管理信息系统有机集成，可以实现信息资源的集中管理，实现充分的信息共享。
　　2.建立多层次的供应链防御体系。
　　（1）保持适当冗余。保持适当冗余体现在供应链环节的生产和库存环节。生产环节的冗余指的是供应链上的企业保持协调一致的生产能力冗余，一方面减少了由于企业“满负荷”运转带来的自身各种设施可靠性方面的风险，另一方面提高了对顾客变化的适应性和可调节性。作为供应链上的核心企业，应不断重新评价合作伙伴，审视供应链的薄弱环节，通过施加压力，加以改进其生产供应能力。库存环节上的冗余指的是在供应链上保持超出正常需要的库存和能力的冗余，用来临时满足对物料或最终产品的紧急需要或作为替代产品来解决其他一部分产品的需要。
　　但保持冗余对于供应链上相关企业来说，必须对冗余所造成的库存、人力资本、机械设备进行投资，付出额外成本。所以保持供应链生产和库存的冗余来提高供应链弹性，降低供应链风险应保持一定的度，在能保证自身成本和投资在一定的范围内的同时，保持适度的冗余，来比竞争对手作出更快的反应。
　　（2）提高供应链敏捷性。供应链的敏捷性是指供应链对需求或供应不可预知的变化作出迅速反应的能力及在反应过程中迅速变换行动方向或调整行动策略的能力。
　　提高供应链的敏捷性，可以在供应链环节的关键节点上节省比竞争对手更多的时间，面临突发事件或突发性的需求来临时，可以比对手更快地捕捉到机会并快速反应采取行动。提高供应链敏捷性必须减少各环节中涉及的活动数量以优化流程，并对重要物料或产品采用快速的直达运送方式。
　　3.建立供应链上的委托代理机制。加强供应链上下游相关企业之间的合作有利于供应链上企业的互利共赢。但在实际操作中，供应链上下游企业间的利益冲突也是会必然存在的。供应链企业共赢的基础是合作，但是由于利益主体的不同而使它们之间不愿共享其掌握的有效信息，出现供应链企业之间信息不对称的情况。
　　
　　供应链上建立委托代理机制，是指在供应链企业之间建立密切的、长期的、互利的合作关系，使它们在可预期的长期利益的诱导下，不会为了短期利益而做出冒险。同时建立长期而全面持久的评价指标体系，对高绩效的供应商进行折扣等鼓励，引导供应商在为自己提供专门产品方面进行投资，增加其转换成本。
　　4.建立供应链应急机制。在供应链风险应急机制中，供应链企业首先制定应急措施，通过各种风险控制工具，在突发事件或风险发生之前，尽量消除各种隐患，减少风险或应急事件的发生。同时供应链相关企业也要组建应变时的领导小组，提早预测各种风险的损失程度，以便在风险难以避免和转嫁的情况下，将损失有效地控制在企业可接受的范围内。
　　五、结论
　　供应链网络结构的错综复杂6bUxnh7L1Dm7AkHx45X6aQ==性、外部环境的不确定性，造成了供应链系统的“脆弱性”。弹性供应链的风险存在于内外部环境、供应链行业/产品背景、供应链上下游关系、决策支持等多个方面。若不及时对供应链的薄弱环节进行维护，会对供应链的整体流程造成威胁和损害。弹性供应链的构建，包括建立基于核心企业的供应链信息共享机制、建立多层次的供应链防御体系、建立供应链上的委托代理机制和建立供应链应急机制等几个方面，通过信息技术把资源整合在一起，提高整个环节的运作效率，从而达到供应链抵御各方面风险的能力。
　　【本文系“武汉理工大学自主创新研究基金项目”，项目编号为2010-n2tCkD+pMk715CPdzQRizg==ZY-GL-001】
　　
　　参考文献：
　　1.Muckstadt