后国际金融危机下企业管理的应变转型

　　编者按：在此前召开的“第二届中国管理科学大会”上，本刊记者有幸听取了首都经贸大学原副校长郑海航教授所做的关于企业如何正确应对后国际金融危机，走出困境的学术报告，并采访了郑海航教授，他在访谈中提出我国企业应对后国际金融危机，要树立应变的哲学思维，实现应变转型，并对企业应变转型提出具体的对策和方法。
　　
　　记者：一般来说，在宏观经济环境和经济条件发生重大变化时，企业必须先有相应的思想观念和思维方式的改变，才能在逆境中争生存，求发展。请问，在后国际金融危机这样的经济环境下，我国企业应当以什么样的思想观念和思维方式面对呢？
　　 郑海航：对于你的问题我认为，企业首先要树立应变的哲学思维。众所周知，我国经过30年的改革开放，基本上摆脱了一个极端贫穷的面貌。目前从GDP上讲，我国居于世界第三，甚至可以作为全球第二大经济体系，拥有相当的话语权。这样一个翻天覆地的变化，也带来很多的不适应。当前社会上各种矛盾错综复杂。地区矛盾、城乡矛盾、社会各个阶层都存在矛盾。长期以来我国经济增长是粗放增长的，我国的钢铁消耗、水泥消耗在世界上是占比最大的，没有一个国家钢铁的消耗占全世界的40%以上，也没有一个国家水泥的消耗占全世界的60%以上，这样的粗放增长的经济发展是难以为继的。粗放增长不可以再持续下去。面对这样的新问题，中央提出科学发展观，在我看来，科学发展观是应运而生的平衡观、协调观和可持续观。而且更是一个应变、转型观。即便全球经济复苏，进入经济快速增长的新时期，我国企业和政府相关部门的领导，也要树立应变哲学，要从政治、社会、经济、管理进行应变转型。
　　 简单地讲，政府转型就要从全能型向有限型、服务型和法治型转变。从社会转型来讲，概括起来就是由效率为中心的社会向更加重视公平的和谐社会转型。而从经济来讲的话，即应该由过去粗放增长的模式向资源节约型和环境友好型发展，而且今后还要向重视消费拉动这个模式改变，经济投资也应从过去单纯地靠政府的财政投资向民间投资转变，这些都是思维上最应具备的根本改变。
　　 除上述之外，企业还有一项重大的转变，就是管理要转型，转型的目的就是要应变。管理学里面有一个“蜕变理论”。这个理论是我1979年在社科院第一届研究生的时候听一个日本著名教授提出的。不过他后来解释这个理论最初是由企业家提出的。他给我们讲到日本帝人公司，这个企业开始生产天然丝，很赚钱。后来社会上出现了人造丝，他没有抓住机会，帝人一度陷入低谷，接着出现了合成纤维，这个时候该企业果断地抓住机遇，最后重振雄风。由于它成了纺织业的大哥大，所以帝人公司就觉得企业就像蝉一样要蜕变，即日后提出的“蜕变理论”。
　　 我认为我国企业家应该用这样一个蜕变理论和蜕变思想，在非常敏感的时期，关注环境的变化，还要超前预测环境的变化。1998年的时候在国际经济环境变化时，我们的企业有点独善其身的意味，因为那时我国的开放度还不够大。但是现在不一样了，因此，我国企业必须树立应变的哲学思维，实现应变转型。
　　 记者：在思想观念和思维方式转变后，企业还必须要进行新的战略定位，要进行新的决策，要以变应变，先求得生存再推动发展。而且还应有前瞻性的思维，以进取的姿态发现机遇利用机遇，最终超越自我，重塑企业的核心竞争力。请问，企业进行新的战略定位，进行新的决策应当从哪里入手抓起呢？
　　 郑海航：我认为，对于企业来讲，要马上进行自我“诊断”，发现问题的根源、关键之所在。比如说，首先看一下自己的产品结构是否妥当，哪些可以盈利，如不盈利要如何调整。接下来看与自己衔接的市场结构是不是合适，自己是不是兼顾了国内和国外的市场。而且关于产品研发、品牌建设等都要重新自我审视。
　　 除上述以外，企业还应做到的就是“危”中寻“机”。在形势变化当中要善于捕捉信息，要时刻把握信息背后的一切相关联的资源，在逆境当中努力培养有利的因素，把挑战变作机遇。去年中央提出保增长，扩内需，刺激经济复苏。中央的投资不是孤零零地投，而是要跟国内外大的企业配套形成一个产业链。这其中一部分资金作为修建铁路、公路、城乡电网、提供灾后重建，以及其他生态建设、保障性安居工程等的投资。修路需要大量的土石方工程，城乡电网建设使用的电线、电缆绝缘材料、变压器一直到电线杆等很多电气配件器材都是小企业做的。一个劳动密集型的中小企业，要抓住的话，这都是有利的机遇。所以我们的企业不管大小都要对国内外大事，对党中央的决策等具备敏感的反应，面对机遇时要果断、及时，就能及时调整企业定位，进行战略决策，就有了战略目标的起点。所以，企业家们一定要善于观察市场，发现寻找其中的商机并迅速抓住机遇。
　　 记者：一个企业的生产经营涉及到企业战略、组织规模、市场营销、精细管理、人力资源、企业文化等方面。您认为企业在应变转型中应该抓住那些关键点呢？
　　 郑海航：我认为企业的应变转型要抓住三个关键点。第一，要按照日益变化的市场和自身的实力重新审视企业发展的战略和产品定位，不管自己涉足高端或低端市场，一定都要量力而行。本来是适合低端市场的企业，但却要一味地追求高端市场，这个时候企业就很难再生存下去。所以企业要进行深入的研究和分析，重新进行战略和产品定位是非常重要的。
　　 第二，企业要根据自身的实力，重新调整企业规模，使自身规模和实力相匹配。过去讲没有规模就没有竞争力，只有达到一定的规模企业才能降低成本提升竞争力。但是过去是经济繁荣期，很多企业头脑发热，一旦创业成功就开始过度地扩张，这样做必然导致资本实力和企业规模的失衡，使得企业抗风险能力变得脆弱，一旦遇到环境变化，资金链的断裂等问题，就会导致企业落入低谷甚至破产。根据统计，凡是过度扩张的企业，凡是不相关多元化扩张的企业成功很少，失败率在80%以上。
　　 第三，是要回归主业，如果说20世纪90年代多元化经营成风，那么在进入新时代以后，出现了一个新的迹象就是同多元化相对应的叫回归化，即不管企业的大小，都应该抓住自己最核心的业务。把你的主业，而且是主业里面的核心业务牢牢地做大做强，然后把自己的普通业务承包出去，这个叫“归核化”。一个多元化的大企业，只要及时地进行“瘦身”，进而实行“归核化”，不管遇到什么风险，企业也能始终立于不败之地。在这方面比如说海尔，它那三个台阶走得很稳，并且由一元相关做到多元经营。开始它做冰箱做了8年，做出了品牌，锻炼了队伍，形成了鲜明的企业文化。接下来再做空调，再做电视，洗衣机等家电都很成功。还有包括联想和新希望集团等等，他们都用自身的例子给我们讲述了一些经营的经验和教训。所以在后金融危机下要收缩战线扬长避短，这样才能使优势产业集团做强做大，抵御风险。
　　记者：您对企业应变转型的入手和关键点都作了很好的讲述，您可以再从企业的技术优势、传统优势、企业文化等方面具体的应变转型策略谈谈看法吗？
　　 郑海航：我认为，企业要做到把重视技术优势和重视传统优势相结合，这样才能再造一个竞争优势。最近两年中央强调自主技术、自主知识产权，这点是非常正确的。作为一个企业来讲必须有自己的“绝招”，要掌握核心技术。比如说格兰仕，尽管它的产量很猛，出口量增长也很大，占到全国出口的70%左右，但是它的利润却很少，基本上才有0.05%的利润，关键是因为没有自己的技术。因为原先磁控管掌握在洋老板那里，自己没有技术，以至于做完之后利润很低。如今掌握这个技术以后，不仅提高了企业的利润值，而且还可以往东南亚及其他不具备此条件的国家转让。企业具备了这样的优势，我国的产业才能更快更好地发展。在企业核心竞争力不突出的情况下，如果再不发挥你的劳动力成本低的优势，就会大大降低企业在金融危机中的竞争力。所以我的基本看法是，要响应中央的号召，要重视自主技术和自主知识产权，同时还要高度重视劳动力密集型产业的发展，而且还要在很大程度上将这两者进行匹配。
　　 劳动密集型产业稳定以后，就要注重增加自身的技术含量。意大利在欧洲相对其他国家来说产业环境稍微差一些，可以说是发达国家中的落后国家，但是我们到北京的高档商店看到大量的高档服装有很大一部分是意大利的，或者是在我国南方企业用意大利的品牌来生产，为什么？因为意大利是劳动密集型产业加上技术产业。所以在推进技术创新的同时，还要发展劳动密集型产业。在强调劳动密集型优势的同时，更要在此基础上增加技术含量，两者关系相辅相成。
　　 企业应变转型还要向精细管理要效益，丰田的老总有一个名言就是“干毛巾也要拧出水来”就是对精细管理最好的解释。繁荣时期，优势企业和落后企业的比较就是利润的多和少，但在后金融危机下就成了企业的生死博弈，优势企业生存，劣势企业就会被淘汰。所以在这个时候通过企业的精细管理，特别是要在生产经营流程管理、现金流管理和客户关系管理这三点上做足文章。我认为这三点是精细管理中最出效益的三个方面。
　　 后金融危机下，在应变转型中，怎么搞好人力资源管理和培养凝聚职工的企业文化。一个企业首先要面临的问题是，要不要裁员，要不要给员工减薪，或者两者必选一的时候应选哪个。对于这个问题，我想说首先应该按照我们东方的文化，就是更重视感情，特别是培育企业文化更注意凝聚人心。后金融危机下不仅对企业而且对职工来说都是最关键的时候，讲白了就是你保住了职工的饭碗，有良心的职工会感激你一辈子的。我的看法是危机关头，恰好是凝聚企业人心、培育企业文化、培育员工的忠诚心的最好时机。就是宁降薪不裁员，即使降薪也要从高官开始，其次才是员工。而且要在降薪大会上讲为什么必须要降薪，怎么样共度难关等。我觉得在最困难的时候万众一心，在危机过后这些员工肯定会坚定地跟着这样的企业领导。跟着这个企业，这对于一个企业来说将是最宝贵的财富。
　　记者：郑校长从理论和实践层面阐述了后国际金融危机下企业的战略转型以及应对措施，为我国企业扭转不利局面打开了新的思路。谢谢郑校长！
　　（责编：郑钊）