前沿观点

　　跨国公司高管中的中国人少于印度人
　　
　　近日，中欧国际工商学院的兼职教授琳敦和沃顿商学院的吉特德拉-辛格指出，在领先跨国企业的高管数量上，印度高于中国。他们对46家跨国公司调研的结果是：在788位拥有“首席”头衔的高层管理者中，有2个中国人、2个北美籍华人、13个印度人。两位专家认为有5项差异造成了这种不均衡：1．英语能力。在中国经商大部分使用的是中文，而印度的主要商业语言是英语。2．管理学教育。印度在管理学高等教育机构方面拥有较长历史，50多年来，印度一直在培养和输送经过专门训练的管理人才。相比之下，中国只是在20世纪80年代才开始实施现代管理学教育。3．政治和经济差异。印度在独立之后选择了混合型经济发展模式，以赢利为目的的公司在市场上相互竞争，带动了市场对管理学毕业生的需求。4．文化差异。印度文化相对比较多元化，而中国的社会文化相对比较统一，这种文化不鼓励人们采用新的思考方式或包容外来者。5．人口结构。印度拥有大批经验丰富的高潜质双语经理人，公司可以很容易将他们外派出去；由于缺少会讲英语的中国经理^，有幸得到这类人才的跨国公司可能想让他们留在中国。
　　
　　管理者为何会错误地细分市场
　　近期，哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森撰文指出，有4种消极作用力导致管理者将创新策略定位在了基于属性的市场细分上，脱离了客户的现实生活需要。这4种作用力分别是：1．惧怕专一。产品定位越清晰、专一，就越能做好一项特别的工作，但在其他工作中的表现就不是那么出色了。专一既能带来好处又能带来坏处，而坏处比好处更容易被量化。2．高层主管喜欢量化市场机遇。生产经理在分配资源时经常研读市场调查报告，其目的是为了判断市场机遇的大小，而不是想要了解客户的工作机制和市场的运行机制。3渠道的结构。市场上大多数渠道都是按产品类别(而不是按客户任务)来组建的，这限制了创新者的灵活性，妨碍他们开发出符合客户任务要求的产品。4广告经济和品牌策略。从表面上来看，按照年龄、性别、生活方式或产品类别来切割消费市场更容易设计出沟通策略，也更容易选出最节约成本的市场媒介来进行投资。同样，对于市场推广者来说，按照地区、行业或业务规模来划分市场也更为容易。但是当沟通策略驱动细分方案时，目标客户的属性可能会扰乱产品研发的进程，导致企业生产出—物多用却并不实用的产品。
　　
　　哪些失败不可容忍
　　
　　鉴于创新本身所具有的或然性，失败并不总是坏事。然而，Innosight咨询公司总裁斯科特·安东尼于近期指出，在现实中有3类失败不可容忍：1．某人故意做错事。例如，故意隐瞒负面的市场调查数据，好让高管层批准你看中的项目。这种现象比你所想象的还要常见。2某人本可以很容易地发现自己做错了事。在那些试图创造新的收入来源，或采用独特上市手段的公司，这种现象屡见不鲜。在内部偏见的影响下，人们总是不作调查就展开行动。3．某人花费大量的时间和资金去研究一个问题，但这个问题只有通过实践才能弄清楚。有些事在成为事实之前是未知的，而且是不可知的。如果人们无休无止地去研究这些问题，那么他们就浪费了资源，更重要的是还浪费了时间。
　　
　　战略设计须把握产业脉搏
　　
　　近日，IBM(中国)运营战略首席顾问白立新在其文章中指出，无论是技术发展还是产业模式，都遵循着“分散—物理集中—分布—逻辑集成”这一基本路径。作者认为：1．物理上，分散到集中。多数行业处于极为分散的状态，接下来的5年将是行业整合的黄金时期，这种集中主要体现在投资与并购上。2．从集中到分布。那些没有被并购的企业，也在积极改善管理。各个独立实体经营状况的改善，提高了它们独立自主的愿望和能力，龙头企业无法进一步提升行业集中度。3．逻辑上，分布到集成。随着技术的突破或者市场需求的变化，—种松散型的、分布式的企业联合方式随即就会出现。龙头企业通过建立商业生态系统，协调、联合、组织行业中的各个实体单位，共同为客户创造价值。
　　
　　停止创新内战
　　
　　最近，Tuck商业管理学院教授维贾伊·戈文达拉扬及其助手在文章中指出，创新与日常业务的格格不入会形成相互敌视的局面。他们总结了3个步骤来克服专业创新团队与业绩引擎之间的冲突：1．合理分工。业绩引擎应当只承担和当前业务的流程路径、推进速度和负责人员都相同的工作，其他任务则分派给专职团队。2组建专职团队。领导者应当像建立全新公司那样组建专职团队，关键是要打破原有的工作关系，建立新的合作机制。外聘团队成员可以加快这一进程。3．预判冲突并化解。企业领导者必须不断强化团队之间的相互尊重。专职团队的负责人要明白，创新的投^来自业绩引擎所创造的利润；业绩引擎的负责人也必须意识到，如果把创新领导者贬低成胡来的叛逆分子，势必断送企业的未来。提高知识型员工的效率
　　企业都在努力提高知识型员工的工作效率。麦肯锡的研究者近日指出，由于知识型员工要将自己一半的时间花在互动上，企业应该探寻并克服阻碍互动效率的障碍。经过调研他们提出以下5种障碍：l.物理障碍。包括地理距离和时区差异。2．技术障碍。伴随各种软件工具的使用，技术障碍正在逐渐被克服，但一些分散在全球的大型组织仍为其所困。3．社会或文化障碍。包括严格的等级制度，或低效的激励制度。4背景障碍。有背景障碍的员工很难分享和转化从不同业务领域的同事那里获取的知识。组织可以实行跨团队和跨部门的员工轮岗，或创建各种论坛来了解彼此的工作。5．时间障碍。更确切地说，是缺乏互动时间。高管们可以帮助知识型员工识别必要的互动主题，减轻员工的互动负担。
　　
　　企业就要“不完美”
　　
　　被称为日本“经营之神”的松下幸之助在用人方面有其独到的理解，总结起来就是“70％原则”：1．聘用人才。松下对70分左右的中上等人才较为偏好，他们一般很容易融入团队，有追逐“顶尖”者的动力，并且心存感激，更加忠诚于公司。2．使用人才。松下认为，对员工是否能够胜任一项工作的判断，最多只能把握到’70％，剩下的30％就只能在他做的时候才能发现。3．信任员工。如果公司的员工中70％是值得信任的，主管就应该相信整体员工。4．发现员工优缺点。主管要懂得去欣赏你的下属，应该以70％的眼光去看员工的优点，以30％的眼光去看员工的缺点。5.授权。即放70％，管30％。6．获取员工满意度。主管的工作，如果得到70％的员工的认同，就已经非常不错了，工作就可以顺利地开展。
　　
　　影响商业规则的六大定理
　　
　　来自科特勒咨询集团的文章指出，人们在日常生活和商业往来中，很容易受到心理定理的影响。文章谈到的心理定理主要有：1互惠原理。人们都试图回报给予过他们帮助的人，不然就会有“负债”感。2．承诺和一致原理。人一般都对自己做出的承诺有认同感，尽管有时明知承诺是错的，也会保持行为的一致性，因为做出的承诺已潜移默化地指导了他的思想。3．社会认同原理。人们经常依靠其他人的行为来决定自己应该怎么做，人们乐于参照相似人的行为。4喜好原理。喜好原理作用于生活中的各个方面，例如，在店内悬挂与某名星的合影或名人的题名题字，不惜重金请名人为其产品拍广告等。5．权威原理。人们往往更“迷信”权威人士的言行举止。6．短缺原理。
　　
　　建立创新文化的六大秘诀
　　
　　最近， The Energy Project公司的总裁托尼·施瓦茨指出，应采取以下6项措施来促进创新文化的建立：1．满足员工的需求。人们无法满足的需求沉淀得越多，对工作的投入和热情就越少。2．系统性地进行创造力教育。关于创造性思维，有五个得到广泛认可的明确阶段：初步灵感、浸润、孕育、启示以及验证。3．培育激情。扼杀创造力的最决方式，就是让人们担任无法激发想象力的角色。4．让工作很重要。人类是“创造意义”的动物。要想真正富有能动性，我们必须确信我们的工作确实是很重要的。5给予时间。创造性思维需要相对宽松、不受打扰的时间。6．重视大脑的恢复更新。人类不能像计算机一样持续地工作，运动之类的活动是让“意识换班”的有效方法。(栏目编辑：王文正wwwz83@163．co