矿山车辆集中管理模拟市场化运作的实践

2010-12-31雷永红

中国新技术新产品 2010年2期

雷永红

（铁煤集体企业联合发展有限公司，辽宁调兵山 112700）

1 背景分析

铁煤集体企业联合发展有限公司，隶属于铁法煤业集团有限责任公司，是以从事机械设备制造、矿山配件加工、矿山机械修理和化工产品生产为主，辅以服装、印刷、建材、安装等多业并举的经营实体。由于管理分散，专业管理人员缺乏，公司在车辆管理上存在一些弊端，主要表现在：

1.1 车辆动用频繁，供需矛盾突出

由于公司所属单位是伴矿区而生，点多面广，车辆总量相对较少，不能满足生产和办公需要。有车单位生产车辆实际工作时间不多，闲暇时存在生产用车替代办公用车，使得车辆动用频率增加，费用加大。而无车单位又因为没有车辆，生产办公用车不得不外雇，加上使用管理不到位，车辆运输费用居高不下，浪费严重。

1.2 驾驶人员业务素质不高，安全隐患尚存

由于公司所属各单位距本部及职工住宅较远，车辆数量少，使用频率高，司机经常疲劳驾驶，易产生违章违纪和交通事故；有的单位对驾驶员重使用、轻管理，缺乏经常性的思想作风教育，少数驾驶员思想道德素质不高，职业特权观念滋长，有的人将开“霸王车”视为英雄之举，甚至个别酒后驾驶，从而形成事故隐患；有的驾驶员只会开、不会维护保养，对车辆故障排除技能掌握不够；有的单位对车辆派遣控制不力，在使用过程中存在随机性、分散性和流动性，使管理难度增大。

1.3 驾驶人员待遇不同，工作不安心

由于各基层单位车辆管理存在口径不一、方法不一、考核不同等问题，使得各单位驾驶人员业务量不同，待遇上存在很大差异，互相攀比，工作不安心，这些都给单位车辆管理带来了混乱。

1.4 规章落实不严，管理存在漏洞

由于公司生产任务的时限性很强，要求车辆不仅能随时开得动而且还必须有较强的持续使用能力。但个别单位车管制度不落实，用车审批不严格，有的未经许可随意动车、私自用车、乘车超员等；还有的单位对车辆缺乏必要的维护保养，车管人员对车管工作投入精力不够，个别单位车管人员经验不足、业务不熟，同时存在公车私用等现象，造成公司车辆支出成本偏高。

把车辆使用消耗控制在合理水平上，不仅是缓解车辆使用供需矛盾的重要途径，也是强化管理，提高效益的重要环节和有效措施。因此，如何加强宏观控制，保证车辆合理使用，实现供需平衡，是联发公司车辆管理面临的突出问题。

2 车辆集中管理，市场化运作的主要做法

模拟市场化运作管理机制，就是通过企业管理机制再造，将市场机制引入到企业内部，以各部门和各单位工作为内部市场的经营主体，建立起一种新型的管理模式，按照市场经济原则，充分利用价值规律、经济杠杆和竞争机制的作用，使员工个人与基层单位、主管部门之间的行政隶属关系为行政隶属与经济相结合的关系，使单位之间与主管部门之间的协作关系和管理关系转变为等价交换的经济往来关系[1]。各市场主体之间按市场原则运行，依据统一的内部价格，进行经济往来，形成规范的有偿往来与利益制约的关系，使内部的管理活动与市场接轨。具体做法如下：

2.1 构建虚拟内部市场，实行模拟市场化管理

将市场机制和价值规律引入企业内部，全面推行内部模拟市场化管理模式。

首先建立市场主体，把每个二级单位、科室及每台车、每个驾驶人员岗位都明确为内部市场主体。其次是建立价格体系，制定出可供参考的内部车辆运费结算价格。最后是制定统一口径的费用考核标准，完善监督考核手段。使公司内部在使用车辆上“市场无处不在，价格无处不有”，各单位与驾驶人员之间“关系市场化、服务有偿化、岗位价值化”，通过明确的结算方式和价格进行经济核算，做到了“每名驾驶人员都成为经营者，每件事都讲投入产出，每项服务都有价格，每天都知道个人收入”。

公司内部虚拟的劳务市场运作通过“有价证券”来实现流通，实现一种服务与被服务市场关系。主要做法分两步：第一步，确定车辆运输费用的价值量，使内部交易市场在运作过程中“有价证券”的流通有价值依据；第二步，制定出驾驶人员岗位的劳务提成定额，做到劳动量、服务质量、工作效率与薪酬之间的“等价交换”。实现了有价证券交换劳务量的内部市场流通，劳务的价值得到显现。

通过内部发放有价证券运作，一是对驾驶人员的工作量给予确认，实现劳动量与运费收入之间的“等价交换”。二是月底驾驶人员凭借自己获得的当月有价证券提成奖金等项费用，根据个人岗位价值获取个人回报，真正体现“多劳多得，少劳少得，不劳不得”。奖金的巨大差异，让驾驶人员真真切切感受到提高服务质量，提高工作效率给自己带来的实惠。三是公司内部发放有价证券，也解决了即时激励和有效激励问题。通过即时支付有价证券，有效解决了驾驶人员值班、加班加点、节假日出勤的酬劳问题[2]。

2.2 制定规范管理制度，建立长效保障机制

作为车辆集中管理辅助部门的成本科主要负责核算下达各单位车辆租赁费计划，月末、年终考核各单位租赁费使用情况，考核车管部门维修费及油耗使用情况[3]。成本科和采购部还根据不同车型的出厂时间和油耗标准，结合车况和路况进行跟车测定，制定新的油耗标准。同时，采购部严把车辆加油关，实行一车一卡定点加油，并采用“节油归己、超油自补”的机制，此举减少了油票发放等管理层面，避免了超出计划带来的浪费。同时，通过日常检查监督，每月对单车百公里油耗进行监控分析，堵塞了支出漏洞。车辆管理部门还根据机动车型，统一选择定点修理厂，公示材料、工时标准，明确价格优惠幅度；直接从正规厂家定点，批量购置零配件和消耗品，节省了进厂维修工时费，降低了成本。

为保证用车单位合理有效用车，做到有用即租、用完即还，提高车辆利用率，公司将各单位租赁费纳入目标考核，充分提高了各单位的自律性和积极性。成本科作为车辆管理的监控部门，集中精力查找车辆管理中存在的问题和隐患，监控车辆的油耗、维修费等，保证车辆管理部门降耗不降车的维修保养。车辆租赁均在网上运作，避免了人为因素，且每日公布租赁费用，有利于各单位随时掌握自身费用使用情况，合理安排生产作业[4]。

为了给车辆管理工作提供制度保障，车辆管理部门修订和完善了《车辆管理制度》、《车辆保养维修制度》、《车辆档案管理制度》等一系列规章制度。同时还实现了车辆管理微机化，即：将每辆车的型号、油料耗用标准、实际耗用情况、车辆维修保养记录、维修费用等数据输入微机，随时监控每辆车的数据变化，及时根据车况进行调整。同时加强车辆维修管理，实行定点维修。每年年初对有资质的汽车修理厂进行统一招标，根据各修理厂的收费标准、维修质量和服务态度选择定点维修单位，并签订维修合同。在日常工作中，采购部还严格控制车辆维修。所有车辆在维修之前必须填写机动车辆维修申请单，由专人对车辆先鉴定、后派修。并规定，车辆在修理过程中，车管人员要监修，修复后，驾驶员试车一至两天，合格满意后，再在结算单上签字。月底汽修厂持派修单和结算单到采购部审定，到公司成本科审核，最后到会计科报账。

2.3 加强安全教育，做好安全防范工作

公司坚持车辆例行检查制度，主动地做好防范工作，保证所有车辆不“带病”上路。由于资金紧张，有些车型无法及时更新，公司就想方设法教育驾驶员爱车、懂车，坚持让驾驶员每天对车辆进行自查，管理部门再进行不定期抽查，以全面消除车辆安全隐患。为提高驾驶员的驾驶技能和法律意识，公司还主动与当地交通管理部门联系，分期分批派出驾驶员到交管部门学习，提高驾驶员对新交通法规的理解，并对驾驶员参加学习的情况进行测试；同时还聘请市交警队的警官到公司讲课，使全公司驾驶员的培训率达到了100%。

3 车辆实行集中管理、市场化运作的效应

3.1 提高了工作效率，增强了服务意识，强化了自我约束

实行车辆模拟市场化运作，取消了驾驶人员原有的奖金、补助费、加班费、通讯费等费用，采取驾驶员月末根据个人运费收入按比例提取总费用。使得驾驶人员主动为基层服务的意识增强了，服务热情提高了，得到的回报更多了。通过模拟市场化运作管理以来，驾驶人员的总收入同比提高了35%，更好的调动驾驶人员的积极性。推行模拟市场化管理，驾驶人员成为市场主体、经济实体，各自围绕自身经济目标、考核指标，积极自觉地搞好车辆维护保养，实现了自我约束和管理。

3.2 变行政约束为市场机制调节，创新了管理方法

车辆模拟市场化运作是在管理者、驾驶人员、基层单位之间建立起具有市场关系、服务关系的管理链，发挥市场对车辆资源的调配作用，变行政约束为市场机制调节。调节的关键就是用“定额指标”监督车辆模拟市场化运作的开展：一是制定车辆百公里油耗考核指标；二是制定百公里维修费用考核指标；三是规定单车月运费总收入低于总费用支出，差额部分由驾驶人员承担。通过三项定额指标将复杂的车辆管理与监控变成简单的市场宏观调控，从而激发管理活力。通过对比，2008年在油料上涨的情况下，费用支出每月可节省3万多元。