人力资源绩效评估过程中的问题与对策研究

盖宏伟 杨 搏

（1中国海洋大学，山东 青岛 2661002、燕山大学外国语学院，河北 秦皇岛 066004）

随着现代企业的发展，绩效评估被看作是企业管理中不可缺少的一部分，是企业通过系统的方法和原理来评定和测量员工在岗位上的工作行为和工作成果，又是企业提高企业绩效管理水平，从而更好地实现企业的总体经营管理目标的重要环节。通过绩效评估提高企业员工的积极性，被广泛地运用到企业的日常活动中。

1 企业人力资源绩效评估过程中存在的问题分析

1.1 评估自身存在着误差

客观上讲，影响员工绩效的因素是多方面的，既包括员工个人的技能和态度，也包括如劳动场所的布局、设备与原料的供应以及任务的性质等客观因素。所以除了对工作质量和产量进行评估外，还应对原材料消耗率、能耗、出勤及团队合作等方面进行综合考虑，逐一评估，尽管各维度的权重可能不同。主观上讲，由于一些人性的因素而产生的现象，如类我误差，晕轮效应、近期行为偏见等，使得评估的过程和结果充满了主观性的导向，评估结果的效度难以确定。

1.2 绩效评估易产生负面效应

第一，绩效评估的反馈不够。绩效评估虽然在进行之初是为了更好的提高工作绩效，但是在实际操作过程中，由于绩效评估自身缺陷，操作性不强，再加上评估也是一种成本的投入，当企业认为这种成本的投入不值得时，很多绩效评估也因此流于形式，甚至有些企业根本就不设置绩效评估方面的工作。评估反馈是企业帮助员工改进工作，减少评估中的副作用的手段。不少企业对绩效评估的反馈方面还不够重视，反馈不良且不及时。绩效评估容易产生只看结果而忽视过程的现象，很容易挫伤员工的工作积极性。单凭评估结果评定职员优秀与否，尤其是当这种评估结果并不能反映客观事实，也不能得到员工的普遍认可时，绩效评估工作将不再具有意义。

1.3 评估产出没有得到恰当的运用

以绩效评估为基础或参照的相应制度，如薪酬制度，并没有形成一个较为公平有效的与绩效评估结合起来。企业在绩效评估时都会遇到评估指标权重如何确定的问题。可观测的指标常常具有相互冲突的多维特性,过于强调某一方面特性可能会产生不适当的激励作用，如处事能力指标,有可能激励经营者为追求利润而采取“拼设备”的短期化行为。可观测的指标不仅为经营者的决策行为所影响，还受到许多非经营者所控因素的影响，如果经营者的报酬与这些指标“挂钩”,有可能表现让评估失去公平性,从而产生副作用，如技术能力指标除受经营者的能力和努力程度影响外，还受到企业条件、外部环境等多方面因素的影响。所以,目前经营者的业绩与什么指标“挂钩”问题难以有统一的定论。

1.4 对考评者缺乏监督机制

在现代企业制度中，由于企业管理者与企业经营者和所有者的利益可能存在不一致，这便出现了信息经济学中的道德风险问题，即经济代理人在追求自身效用最大化的同时，可能会损害委托人或其他代理人的行为。考评的过程也同样出现了这样的情况，比如说考评结果的流于形式现象，不仅仅因为评估自身的原因，更有企业的评估者如何看待评估的问题。大家如果抱着你好我好大家好的态度来对待评估，那么委托人就无法了解到工作的实际情况。

2 对企业人力资源绩效评估的完善建议

2.1 企业明确绩效评估目的，摆正评估位置，正确对待评估结果

企业绩效评估的过程中由于出现主观性或客观性的误差，评估的效度总是或多或少的降低。在这种情况下，完全用评估的结果评价某位职员的工作业绩，以及以此来确定工资状况，未免有失正义。因此，一方面，综合运用各种方法，进行多元化与多样化评估，完善各种相应的制度非常重要；另一方面，就在于我们应如何对待评估的结果。而要解决这个疑问，关键是企业要弄清楚要进行绩效评估的目标是什么。绩效评估一般的回答是为了衡量职工的业绩，而这种业绩考核的结果应该是为了人员的调配，公司设置变动的基础，还是员工奖罚的依据。企业应该努力使员工相信，绩效评估并不是为了惩罚那些偷懒的员工，而是为了更好地使员工们工作努力的程度与所得到的相应报酬成正比。只有企业确定好评估的目标，才能使员工了解评估的影响，正确的看待评估，更好的面对评估及结果。

2.2 注意部门差异，鼓励员工参与绩效评估标准的制定和评估的过程，提高绩效评估的公信力和接受度

绩效评估是对整个企业的员工而言的，因而员工参与评估标准的制定和执行有利于评估的顺利、有效的进行。评估标准要先于评估执行而制定出来，并具有较高的信度，这是评估正义的需要。每个部门可以根据自己的行业需要进行本部门绩效评估标准的制定。制定的过程征集每位员工的意见，可以采取开会或提交报告等形式进行。再由部门主管统一交到总经理的手中，再转交到企业所有人通过，方可作为每个部门一定时期内的评估标准，然后再传递给每个员工。绩效评估除了顾客、有不同评估主体的评估外，大型的绩效评估还应采用评估小组的方式。小组的成员是由各个部门的员工中抽调出来的，由一个较为固定的上级工作人员进行必要培训之后进行。这样每个成员都有机会参与打分，还可以增进部门间的了解。这样不仅实现了较为公平的绩效评估标准，更为员工的今后工作提供了一种导向，使得工作也更具有绩效。

2.3 多种评估方法相结合，注重横向与纵向的评估比较

评估的方法有很多种，通常分为定性评估与定量评估。单一的一种评估方式，或多或少由于误差，而使得效度降低。根据实际情况，多种评估方法配合进行，并且分配好权重，将会更好的弥补每种分析方法的负面影响。评估结果的运用要根据横向与纵向的比较来分析员工的工作情况。如果单单采用横向比较，认为评估结果最低的员工工作最不努力，而此员工较前一阶段已有显著提高，此时横向比较未免有失偏颇。因而，在评估结果进行分析时，要注意当时的环境，以及多角度分析，方可更好的发挥评估的效用。

2.4 注意评估的方式及其对员工心理造成的影响

企业在评估过程中采取的一些方式，如监控录像等的不人性化的途径，应该尽量避免。企业应该努力改善评估方式，使得员工确定自己在一个较为安全、舒适的工作环境中发挥自己的才能。评估的结果可能在一定程度上产生误差，效度降低，有些员工会因此产生自己不被认可等的消极情绪。这时需要企业与员工双方通过全方位的沟通，对考核结果有了一致的认识，并对改进目标与方向达成共识，员工接受了考核结果，并准备朝着改进目标去努力，考核才真正有效。为评估创造良好的企业环境，注重沟通与关怀，尽量避免评估造成企业与员工之间的不和谐，促使目标的一致。当然，处理好沟通的每一个环节是需要勇气和智慧，这也是对企业管理人员水平提出了更高的期望。

2.5 完善与绩效相对应的奖励和人员调动机制，使绩效评估真正与企业员工的个体发展结合起来，并尽量公平的对待每一位员工的劳动。

绩效评估对企业的发展有至关重要的作用，但是仅依靠评估并不能在员工当中起到很好的激励作用。因此，企业应在评估结果的基础上配备相应的奖励与人员调动机制，以激励员工努力工作，为企业发展做出更大的贡献。同时，评估的标准和运行机制要根据环境的变化和实际操作过程中所遇到的问题，适时调整。

[1]罗伯特·巴克沃.绩效评估.艾茂林(译).北京:机械工业出版社,2005.1

[2]罗伯特·巴考尔.绩效管理24准则.王成(译).北京:中心出版社,2005.1

[3]乔恩·沃纳.双面神绩效管理系统(完整版).北京:电子工业出版社,2005.1

[4]叶凤起.浅析员工绩效的考评[J].经营·管理，2004(10)