企业库存控制的难点及对策

张赢盈

（黑龙江农垦农业职业技术学院，黑龙江 哈尔滨 150431）

我国企业库存控制的难点

1 成本控制困难

库存成本隐蔽性强，使得管理人员对其认识总是片面的。如何降低库存成本成为企业管理难点。库存控制不力会给企业带来高额成本，制造业的企业平均库存成本占库存产品总价值的30%～35%，这个比例是相当高的。成功管理库存并合理控制其成本的首要一点是对库存及其成本构成有正确且全面的认识，存货成本是指货物从订购、购入、储存直至出库所发生的各种费用，以及因缺货造成的经济损失。研究存货成本，寻求可获最低存货成本的购货数量及其控制的方式与方法，是库存控制研究的中心内容。

2 需求放大现象

当供应链上的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。当信息达到最源头的供应商时，其所获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。在这个前提下当供应商需要了解用户的需求信息时，常常得到的是延迟的信息和不准确的信息。由于延迟引起误差和影响库存量的精确度，短期生产计划的实施也会遇到困难。

3 缺乏供应链的整体观念

虽然供应链的整体绩效取决于各个供应链的节点绩效，但是各个部门都是各自独立的单元，都有各自独立的目标与使命。有些目标和供应链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的。部门之间存在的障碍有可能使库存控制变得更为困难，因为各自都有不同的目标、绩效评价尺度、不同的仓库，也不愿意去帮助其他部门共享资源。这种障碍对库存集中控制的阻力更大。这种各行其道的山头主义行为必然导致供应链的整体效率的低下。比如，有一个计算机制造商电路板组装作业采用每笔订货费作为其压倒一切的绩效评价标，该企业集中精力放在减少订货成本上。这种做法本身并没有不妥，但是它没有考虑这样做对整体供应链的其他制造商和分销商的影响，结果该企业维持过高的库存以保证大批量订货生产。而另一家汽车制造配件厂却在大量压缩库存，因为它的绩效评价是由库存决定的。结果，它到组装厂与零配件分销中心的响应时间变得更长和波动不定。组装厂与分销中心为了满足顾客的服务要求不得不维持较高的库存。这两个例子说明，供应链库存的决定是各自为政的，没有考虑整体的效能。

为了适应企业经营管理的要求，库存控制方法必须作相应的改变，接下来我们将结合国内企业实践经验及理论研究成果，介绍几种库存管理技术与方法。

库存成本控制措施

第一，减少不可用库存。虽然很多时候库存是必须要存在的，但并不是所有的库存都能随时发挥其作用来满足生产或交货的需要，或者说这些库存在一定的时间内是不能用的，降低库存成本的一个重要方面就是要尽可能地降低这些不可用库存的量。

第二，采用合适的库存补货方式。库存补货系统首先需要解决何时补货以及每次补多少货的问题。正确的库存补货方式可以大大降低安全库存量，对整体库存水平的控制是非常重要的。通常对不同的物料可以通过以下两种方法去考虑何时补货的问题：

(1)定量补货法：顾名思义就是当某种物料的库存量达到预先设定的水平时进行补货。这种方式操作比较简单，可以通过系统自动进行，适合于对交货要求不高、长期的需求比较稳定、供应商的交货较好并且产品的单价适中的产品。但是它最大的缺点就是因为操作简单，对安全库存的量要求比较高。ROP (reorder point)就是最常用的一种定量补货法。

(2)动态补货法：相比较定量补货法，动态补货法对管理者的要求比较高，它是通过对现有库存量及未来一定时期内的需求预测数量的平衡，来决定当前是否要生成采购单补货。这种补货方式主要适合于产品的需求不稳定，只有依靠不定期的预测来提高需求数据的可靠性，产品的价格较高。它最大的缺点就是管理工作的复杂性，需要有一套完善的ERP 系统支持。通常所用的动态补货法有MRP(material resource planning)。

战略联盟—供应链管理的战略基础

战略联盟实质上是一种资源的共享机制，它通过合理分工与协作，使联盟各方都能集中精力于各自的核心业务，风险共担、利益共享，有效地提高资源的利用率，并使联盟各方均能从联盟中获得额外的收益。联盟的基础来自合作各方的共同信念，即相信联合的力量大于各自为战。联盟各方均从公司整体战略的高度出发，着眼于公司未来的长期发展而达成具有战略意义的联盟。各参与方之间也许有正式的协议(但这种协议并不具备真正的法律性的约束力)，也许只是口头的承诺。战略联盟的类型有两种:横向联盟—同类型的企业基于规模经济优势与减少相互竞争而结成的战略联盟;纵向联盟—处于供应链上、下游不同位置的企业相互协作结成的联盟。供应链管理注重对物流活动全过程管理，强调供应商、制造商、分销商以及零售商之间的协作与联合，在这种环境下形成的企业之间的战略联盟属于纵向联盟。联盟能够为其成员带来如下利益:集中精力于核心业务，获取核心竞争力;以联合方式扩大规模，获得规模经济效应;资源共用、信息共享，消除不必要的活动，提高资源的利用效率;进入市场或获取技术等。

4 供应商管理用户库存

供应商管理用户库存 (Vender Managed Inventory；VMI)是一种出现在用户和供应商之间的合作性库存控制方法，在这种方法中，为了使整体库存成本最小，供应商在一个双方协商一致的目标框架下管理用户的库存。此外，为了产生持续改善的效果，还要经常对目标框架进行监督与修正。简而言之，VMI 的主要思想就是供应商在用户的允许与支持下设立库存。

VMI 是一种很好的供应链库存管理策略。关于VMI 的定义，国外有学者认为：“VMI 是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境”。

5 联合库存管理

联合库存管理则是一种风险分担的库存管理模式。联合库存管理的思想可以从分销中心的联合库存功能谈起。地区分销中心体现了一种简单的联合库存管理思想。传统的分销模式是分销商根据市场需求直接向工厂订货，联合库存管理是一种基于协调中心的、风险分担的管理模式，它体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系。为了发挥联合库存管理的作用，供需双方应从合作的精神出发，建立供需协调管理的机制，明确各自的目标和责任，建立合作沟通的渠道，为供应链的联合库存管理提供有效的机制。与VMI 不同，联合库存管理强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链相邻节点之问保持信息与需求预测的一致性，从而消除需求变异放大现象。在这种管理方一式下，任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存控制成了连接供需的纽带和协调中心。近年来，在供应链企业之间的合作关系中，更加强调双方的互利合作关系，联合库存管理就体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系。

[1]王虎,张俊.管理信息系统.武汉理工大学出版社.2004

[2]高滨红.浅谈企业的库存管理系统.哈尔滨交通局物质处2

[3]贾振平,张楠楠,王林平.中小织造企业库存管理系统数据管理.大连理工大学机械工程学院

[4]许伯年.优化库存管理的方法.水运管理2