“长者餐厅”银杏馆

　　专门雇佣老年员工的西餐厅“银杏馆”，在解决长者就业和实现利润方面“鱼与熊掌”兼得。它有鲜明的社会使命，但同时是一门生意。
　　香港中环附近有一条歌赋街，街上有多家颇有名气的食肆，是中环上班一族经常光顾的地方。街上有一家门面不大但天天爆满的饭店——银杏馆(GingkoHouse)，名字带着浓浓的中国味，卖的却是法国菜。饭店两层，共有40多个座位，窄窄的店面、窄窄的楼梯，挤在一起的小桌，老旧的歌声，幽暗的灯光和烛光，甚有情调。
　　最特别的是，饭店的服务员皆为60岁以上的华发长者，衣着得体、态度和善。除了主厨及传菜员，银杏馆共有20名长者员工，超过员工总数的90％，岁数加起来已逾千岁，有“千岁餐厅”之称。目前，银杏馆是香港唯一一家以“为长者提供就业机会”为宗旨的企业，取名银杏馆也是因为银杏一词含有长寿之意。
　　银杏馆于2006年9月创办，开业仅一年便在158家参赛公司脱颖而出，荣获2007年汇丰银行“营商新动力”奖励计划的最高奖——钻石奖，此后又获香港“良心品牌”大奖等诸多奖项。与此同时，饭店本身也获得长足发展，2008年在香港佐敦开出第二家分店，第三家分店也即将开出。
　　
　　营商创福利
　　银杏馆的投资人是香港乐天集团发展有限公司，乐天集团的创办人黎明辉等人均为资深社会工作者，在社会服务界工作多年，拥有丰富的社会工作经验和缤纷的梦想。也许就是这些梦想，令他们不满足于社会工作，终于在1998年毅然辞去社工的职务而去开创自己的生意，用他们自己的说法，是想做到“营商创福利”。
　　他们希望创办一所能灵活变通，充满朝气活力，富有创意且具盈利能力的民办社会服务机构。当时香港社会还没有“社会企业”这个概念，但现在看来，他们身上充分体现了社会企业的精神。
　　乐天集团主席黎明辉先生称，公司的名称已凸显了商业味道，与众不同的是它的社会使命。乐天集团成立以来，先后创办了4所私营安老院及4所复康中心，专注为长者及复康人士提供全面的服务，全部以商业运作模式来经营，完全没有政府资助，自负盈亏创造收入及利润，整体经济效益异常理想。
　　2000年，乐天集团运用所得收益，创办了一个慈善事业——“乐天关怀行动”，致力为不幸或贫困人士提供辅助及服务，特别是处于困境的弱势社群。银杏馆的前身，就是一间附设于“乐天关怀行动”温情轩小区中心的凉茶铺，创办目的是为长者提供就业机会，但经营了一年多便停办了，原因就是经济效益不好，又得不到政府的资助。总结经验之后，黎明辉等决定集中资源进军餐饮业，直接造福长者，于是在中环搞起银杏馆来。
　　根据香港政府统计处数据显示，香港65岁以上人口达80万人，当中只有5％，即4万人就业。目前劳动市场开放给长者的职位并不多，主要从事“厌恶性”行业，如看更或清洁工作之类。预计到2033年，每3.7名港人就有一人年过65岁，到时长者缺乏就业机会的情况就更加严重。
　　事实上，今时今日，随着整体生活水平的提高，医疗卫生的改善，不少长者即使过了退休年龄仍是身壮力健，精力充沛，绝对有应付工作的能力。他们即使没有经济压力，亦可以通过工作多一份精神寄托，促进身心健康。无奈目前能为长者提供就业的机会实在太少。更不幸的是，在当前金钱挂帅、汰弱留强制度下的香港社会，长者往往被视为是社会负担。为了讲求效率，雇主们大多不愿意雇用长者，即使经验丰富，仍然有工作能力的长者亦要被迫退休。政府政策中亦未有为长者提供就业辅导或再培训等服务。
　　在此背景下，刻意为长者提供就业机会的银杏馆之创立及成长，增添了特殊的意义及启示。
　　
　　鱼与熊掌兼得
　　银杏馆的成功，在于一开始便把它作为一门生意来看待。创办者拿出真金白银，冒着风险来创办这间餐馆，投资额约为180万港元。由于以前从未做过餐饮生意，所以抱着战战兢兢的心情来创办事业。为了要为长者就业杀出一条生路，创办人清楚衡量过失败的代价与成功的社会效益。失败风险当然存在，但成功的机会也不能抹杀。结果皇天不负有心人，银杏馆开业不足一年便做到收支平衡，兼顾创造利润和长者就业的双重目标基本达成。
　　“长者侍应”并非噱头　虽然银杏馆的所有服务员皆为长者，但餐馆并不以此为招徕。他们深信，顾客来光顾不是因为银杏馆只聘用60岁以上的长者——顾客未必知道这一安排，而只会是因为食物质量高、服务好才来帮衬。
　　事实上，银杏馆的西餐水准确是一流，比起大酒店及高级餐厅的菜色毫不逊色，价钱则便宜得多。所以开业以来门庭如市，平日午餐及晚餐，如无订座，便有向隅之虞。银杏馆开宗明义是以“五星级美食、五星级服务”为宗旨，力求做到一丝不苟，为顾客提供意想不到的优质服务，做到有宾至如归的感觉。
　　银杏馆深明餐饮业成功的关键因素，即必须要搞好餐饮质量。所以，即使成立的社会使命在于提供长者就业，但在最关键的岗位上，并不坚持以长者为主力。银杏馆的主厨、二厨等都是年轻小伙子。主厨Rico曾在五星级酒店及高级意法餐厅任职大厨，具有丰富的高级西式餐饮经验，更有心不断钻研食材的配搭，风格创新，又擅于结合传统及新派厨艺思维，突破口味的层次，使银杏馆慢慢地建立起一种独特的风味。既获顾客好评，亦获多种传媒广为推介。
　　长者员工肯虚心学习、守时、对工作投入、态度认真而严谨、处处尽显细心及用心，令不少顾客对银杏馆留下“亲切而温馨”的评语。
　　银杏馆开业初期的宣传方式并不特殊，例如街头派传单、寄发单张予社会服务机构、邀请饮食杂志采访等。而好的服务质素会有广泛口碑。如今银杏馆最佳的宣传推广策略就是依靠口碑。
　　成本较高同样有竞争力无可否认，银杏馆坚持为长者创造就业机会，整体运作成本不可避免地会比其他餐馆更高。最主要的额外开支在于员工培训。银杏馆聘用的长者服务员，绝大部分以前从未涉足这个行业，需要从最基本的训练入手，但这正是银杏馆的社会使命，所以成本稍高也是值得的。
　　此外，银杏馆虽然设有工作表现评核制度，鼓励员工表现出色不断进步，但由于本着“以人为本”的经营信念，即使员工表现稍有失准亦不会严苛责备，更绝不会有“随时解雇”的做法。相反，由于要照顾长者员工的全面需要，还从母公司借调社会工作者，为有需要的员工进行辅导，包括员工的工作协调、面对健康的焦虑、人际沟通、生活安排及与家人相处等问题。
　　同时，所有长者员工每天的工作时间只有5小时，这样不至于令他们过分操劳，可以让他们拥有更多的工余时间。凡此种种，虽令成本有所提高，但亦无碍发挥竞争力。
　　一般企业对于雇用长者都有很多疑惑和保留(如长者手脚慢、记忆力较差、有固有想法难改变等)，但事实上，长者也有他们的优点，例如长者员工肯虚心学习、守时、对工作投入、态度认真而严谨、处处尽显细心及用心，令不少顾客对银杏馆留下“亲切而温馨”的评语。
　　当前，银杏馆长者员工的平均工资为每小时25～50港元，具体根据员工的经验而定，这个水准要高于市场工资水平。
　　
　　“福利企业”不是“社会企业”
　　
　　银杏馆并非慈善事业，而是一家具有竞争力的企业。它有鲜明的社会使命，但同时是一门生意。生意做得不好，社会使命也得落空。它是否应该叫作“社会企业”，这也有些争议，因为创办者不希望它被人看做是政府所鼓吹及资助的社会企业。这些企业主要靠政府资助来维持，经费用完，要不就是结业，要不就是申请另一个资助计划，在社会上已开始产生负面效应。因此，不少行内人士认为，这些企业只是“福利企业”，而非“社会企业”。
　　事实上，银杏馆创办人深信，生意必须做得好，营商有道，才能实现社会使命。银杏馆创造的收入及利润扣除成本后，全部用于服务长者。从这个角度来看，银杏馆是一家社会企业，只是太多政府支持的所谓社会企业经营效益不佳，有点像变相的福利事业，令社会人士感到混淆。
　　值得一提的是，在银杏馆的整个创业过程中，并未申请或获得政府的任何资助，亦不靠什么“政策倾斜”的优惠，完全是在高度竞争环境下，靠自身的实力做到持续经营。
　　同时需要指出的是，政府目前支持社会企业的方式往往会顾虑是否对中小企业构成竞争，因为政府用了纳税人的钱去资助这些企业，好像对其他中小企业构成了不公平竞争。但像银杏馆这样有鲜明公益使命的企业，绝对不用为这个问题而操心。它本身就是一个中小企业，既有商业竞争能力又同时有公益使命，这正是我们需要倡导的社会企业。
　　
　　创业精神不可或缺
　　银杏馆的创办人对于长者就业的热忱，加上创意和干劲，再加上集团其他业务创造的利润，让银杏馆可以在毫无外界资助的情况下创办起来。这就是创业精神的威力。没有这种精神，企业就像没有灵魂。大部分政府资助的社会企业不能持续经营，原因也在于缺乏“灵魂”。
　　虽然银杏馆已取得初步成绩，但仍要在这基础上不断改进，精益求精。现在银杏馆由一位资深餐饮从业员担任馆监，处于稳步前进中。创办人又面临新的挑战：如何在银杏馆的基础上，建立下一问甚至更多的餐馆。黎明辉认为，人才最重要，没有好的人才，什么工作也不能开展。另外一个重要考虑是租金。银杏馆开业两年后，所处地段的租金已节节上升，终有一天大部分收益将为租金所蚕食。如何面对租金不断上升的压力，对于银杏馆来说也是一个很大的挑战。
　　“创业难、守业更难、不断创业更难”，创业者与创业家的区别就在这里。银杏馆今后的挑战是如何不断扩大规模。因为，相对于香港80万名65岁以上的长者来说，银杏馆一家分店提供的二三十个职位实在是杯水车薪。
　　黎明辉相信，银杏馆已成功地证明，在商业模式运作同时实现社会使命并非不可能。集团会珍惜及运用这个经验，不断探索进一步扩展的可能性。但亦希望社会人士与及有志于公益创业的朋友，可以借鉴银杏馆的经验，在不同的行业上开拓公益创业的商