并购重组企业的文化融合

王庭亮

党的十六大以来,按照国有资本向重要行业和关键领域集中、向具有竞争优势的行业和未来可能形成主导产业的领域集中的总体思路,国有企业拉开了资产重组的大幕,国有经济在国民经济中的影响力、控制力和带动力大幅提升。实践表明,兼并重组是做强做大国有企业、发展壮大国有经济的有效途径,而文化融合则是保证企业兼并重组成功的必要条件。加强对并购重组企业文化融合的研究,积极探索文化融合的规律、途径与方法,对提高企业兼并重组的成功率、增强企业的核心竞争力、推动企业可持续发展具有十分重要的意义。

一、并购重组企业文化融合存在的主要问题

企业文化是企业在长期的生产经营实践活动中逐步形成的具有本企业特色的价值观念、道德规范、规章制度、生活方式、人文环境以及与此相适应的思维方式和行为方式的总和。企业文化是企业的性格标志,是企业基本管理制度、经营理念的诞生之源。因此,企业的并购重组必然伴随着两种或多种文化冲突。消除文化冲突、推进不同背景的文化融合便成为企业成功并购重组的关键。近年来,我国企业在文化融合中也涌现出了像海尔、华为、联想、万向等成功典范,但也不乏一些失败的案例,其中存在一些不容忽视的问题。

一是对文化融合重要性认识不够。大多数企业在实施并购重组中只注重集团战略的制定、资产的优化、业务的调整、管理的整合等,而忽视了并购重组企业文化的融合,即并够重组各方在共性认识基础上就企业精神、价值理念等进行不断整合融合。实践证明,企业的并购重组是一项复杂的系统工程,它不仅是一种经济现象和经济行为,同时也是一种文化现象和文化行为。由于一些企业缺乏从战略的高度,就如何以企业文化为黏合剂来有效推进并购重组,教育引导企业员工就重组后的企业形成新的文化共识,从而增强被并购企业员工对集团的归属感和认同感,致使并购重组企业集而不团、貌合神离,没有实现真正意义上的做强做大。

二是文化融合模式比较单一。当前,我国的企业并购重组多以“强弱并购”为主,文化融合模式基本为并购方强制性地将自己的文化灌输给被并购重组企业。这种文化融合模式表面上看是合理的,但是这种强制移植常会激起被并购企业员工的逆反心理,障碍了并购重组的顺利实施。在后金融危机时代,全球企业都面临着转变发展方式、应对市场压力的挑战,以跨所有制、跨行业、跨领域并购为重要手段,进一步加快推进产业结构升级和产品结构调整,最大限度地彰显并购重组效应,将成为国有企业做强做大的战略选择。如果不正确分析并购各方企业文化的差异以及可能产生的冲突,积极稳妥地处理好文化融合问题,将难以适应多样化并购重组的要求,势必影响国有企业的改革和发展。

三是文化融合的重点错位。企业文化融合是一个以企业价值观为核心,包括管理制度、组织结构、企业精神等一项系统的融合再造工程。但是,大多数企业在并购重组过程中,只注重忙于CIS战略制定、构建规范性的管理制度、强化统一的视觉形象、实施相同的行为规范等,而忽视了精神层面的整合,没有及时重新确立与新的集团发展战略相适应的共同发展目标和价值体系,企业精神的缺位弱化了企业的向心力和凝聚力,使整合后的企业难以产生真正的协同效应。

四是文化融合节奏把握不当。企业文化融合实质是一个并购双方彼此相互了解、沟通、适应和接受的过程。有的国有企业在并购重组中文化融合节奏过快,甚至借助行政手段在短期内对被兼并企业强制推行自己的企业文化,这种依靠行政力量强制推行的文化融合,很可能引起被并购方员工的抵触情绪,很难达到思想上和感情上的自觉认同。有的文化融合行为拖沓,兼并重组方害怕快速整合引起员工思想激变,人为地延长了整合过程,使并购重组企业文化融合长期处于模糊、不稳定状态,加大了兼并重组成本,甚至导致并购重组失败。

二、并购重组企业文化融合的基本途径

1.分析并购重组企业的文化差异。正确分析和识别文化差异是做好文化融合的前提。一般来讲,企业文化可分为基本价值观、风俗习惯以及通过学习可获取的技术规范三个范畴。三个范畴的特性决定了由价值观引起的文化差异需要通过教育接受新的价值观来消除,由习惯风俗引起的文化差异可经过长期的思想交流而逐渐消失,由技术规范引起的文化差异可通过教育培训完成改造。通过对企业文化范畴的分析不难看出,并购重组企业的文化冲突有不同类型、不同程度和难易之分,并购重组双方应在并购开始前就着手进行理性的文化分析,清理文化资产,整合文化资源,挖掘各自优秀的文化基因,并以此作为文化融合的基点,就价值标准、领导作风、管理方法、发展战略等进行综合判断与分析,找到重组各方最佳融合路线,让各自的文化优势能够最大限度地在新的企业文化中得以保存和彰显,为建设更符合企业集团科学发展的优秀企业文化做好扎实的基础工作。

2.遴选合适的整合模式。选择什么样的整合模式、构建什么样的企业文化,这是有效推进并购重组企业的文化融合的关键。无论是按市场规则进行的企业间资产重组,还是纯粹的行政划拨的企业间合并,企业文化的融合都不是简单的文化兼并和移植。并购重组企业的文化融合是多样化的,国外研究者按照并购重组双方的强弱对比,将企业文化融合概括为吸纳式、渗透融合式和分离式三种,但在具体的实践中常以某一种模式为主其它为辅。我国一些企业并购重组企业的文化融合也是采取了多样化模式。如海尔集团在并购中常以吸纳式文化融合模式为主,以渗透融合式为辅,向被兼并方植入自己优质文化,创造了屡战屡胜的并购神话。中冶集团重组陕西压延设备厂、中钢集团重组西安冶金机械厂时,文化融合模式均以渗透融合式为主,并取得了很好的效果。

3.打造优秀的企业家团队。企业家团队的文化素养决定了企业发展战略实施的深度和广度。企业家要把企业文化作为一种重要资源、作为提升企业核心竞争力的重要因素加以重视,正视不同体制下形成的文化差异和文化冲突,研究建立与企业战略管理系统高度匹配的文化共享平台,围绕重组后的企业发展战略和发展目标同步推进企业文化的高度融合,以清晰的战略定位、明确的使命追求、共同的发展愿景和统一的核心价值体系为企业并购重组和可持续发展提供坚实的理念支撑。

4.建立文化融合机制。企业文化融合是一项长期、艰苦、细致的工作,涉及企业管理的各个方面。因此,要在企业重组中有效推进文化融合必须建立相应的工作机制,为并购重组双方企业文化成功提供整合组织保障。一是设立整合机构,指定具有企业文化从业经验和影响力的专职人员从事整合工作;二是构建新的企业文化理念体系,包括企业使命、规划愿景、企业精神、共同价值观以及与企业经营管理职能相匹配的管理理念等,形成企业集团科学发展的文化基因;三是加强制度文化建设,注重用制度把新的企业文化理念体系予以规范,融入企业生产经营管理各个环节,成功实现企业文化落地生根;四是重视物质文化建设,通过重新建立企业识别系统和标识,塑造崭新品牌形象,实现集团的形象统一、品牌统一。

5.建立良好的沟通渠道。充分理解和尊重并购各方的文化传统,注意吸收和借鉴各自优秀的文化内涵,这是顺利实施文化融合的基础。建立良好沟通机制和通畅的沟通渠道,运用企业媒体大力营造和谐的管理氛围,使并购重组的企业与企业之间、企业高层之间、部门与部门之间、管理人员与员工之间等,促进并购重组各方就价值理念、管理模式等进行全方位的平等沟通和互动交流,使新的企业精神和核心价值观被员工所认同并成为员工的行为标准,杜绝出现“消化不良”或“水土不服”现象,这样重组整合后的企业文化才能真正成为企业核心竞争力的重要组成部分。

三、兼并重组企业文化融合的基本原则

企业文化的整合绝不是对原有企业文化进行简单的合并,而是要对原有企业文化进行调整、优化、创新、提高、发展,使重组后的企业文化成为新企业发展的强大内在推动力。因此,对企业文化融合时,应把握好如下的原则:

一是同步性原则。企业文化的整合应与企业资产重组同步评估、同步实施,同步运作,做到两手都要抓,两手都要硬。

二是全面性原则。要对原有企业文化进行全面整合,合理吸收原有的企业文化的优秀成果,继承和发展优秀品质的优秀的企业文化,淘汰和抵制劣质腐朽文化。

三是先进性原则。重组企业的企业文化融合必须坚持社会主义先进文化的前进方向,要以科学发展观等党的重大战略思想为指导,使之成为企业生存与发展的动力和源泉。

四是发展性原则。企业并购重组的目的是使企业不断地壮大发展,在市场竞争中立于不败之地。因此,企业文化在着力于企业物质发展的同时,也要着眼于搞好自身的建设和发展,实现政治文明、物质文明和精神文明共同协调发展。

五是创新性原则。企业文化融合要坚持解放思想、实事求是、与时俱进的方针,大胆进行文化创新,不断赋予企业文化鲜明的时代特色。

(作者单位:陕西省国资委)