中国企业所有权形式的改革

倪 楠

公司治理结构的本质是企业所有权的安排。在现代企业理论中,如何通过适当的配置剩余收益的索取权和控制权来确保公司的决策效率和可持续的稳步发展,是企业所有权安排的关键。当前我国已经从原有的单一的公有制企业制度过渡到了以公有制为主体多种所有权形式并存的良性企业生态,虽然仍然还有很多非效率主导的因素在干扰着制度的选择,但以节约成本为动力的改革从未停止步伐。在任何一个国家都未有过彻底自由的企业制度,企业所有权形式的选择要面临来自政府的许多压力。并且这种压力很多时候与企业的目标偏好相左。这时政策的利诱便成为企业与政府间的润滑剂,它既为企业的发展奠定基石,同时又通过经济手段调节企业的偏好。

一、所有权选择下的成本分析

1.投资者所有的企业。在投资者所有制这种企业组织形式中,企业的剩余索取权和控制权完全归投资者所有。由于不存在分享所有权问题,所有者承担了其决策活动的全部后果,而且所有者亲自管理企业,也不存在由于所有权与控制权相分离所带来的代理问题。

2.优势与劣势。通过让投资者成为企业所有者,企业可以规避与市场融资有关的交易成本。在分工比较简单、管理不太复杂、企业规模又比较小的情况下,这种优势更容易体现。此外,由于企业内部分工简单、规模较小,监督雇员的成本也比较低,所以投资者所有的企业的代理成本是很低的。因此,它是一种效率较高的企业组织形式。

但是,这种组织形式也有不利之处,投资规模受到一定限制。同时,由于投资者无法转移风险,他所面临的交易风险也是极其严峻的。

3.公开招股与非公开招股。随着企业发展所需资金的增加,投资者数目扩大,生产社会化的需要使股份公司逐渐成为主要的企业组织形式。同时股份有限责任制的采用,缓解了投资者所面临的如何分散市场交易风险的难题。

在非公开招股条件下,股份持有者通常是典型的人情关系网络,这种制度安排既是我们所说的“家族企业”,多数所有者都认为这样可以减弱与所有权、控制权分离相伴随的代理问题。随着工业经济的发展,公开招股公司这一企业组织形式为需要大规模投资的公司带来了更有利的融资条件。由于其独特的剩余索取权结构,股票持有者可以通过持有数家公司的股票实现投资分散化从而降低其风险承担成本。这类企业的另一个优势是集体决策成本一般比较低。因为企业所有者即全体股东的根本目标是一致的——企业利润最大化。即使存在对企业方针政策的不同偏好,但是由于可以通过自由股票买卖进入退出企业,所以基本上可以回避这种利益冲突。突显的缺陷便是代理成本的控制。对外聘的管理阶层的监督费用成为企业的一项重大开支,同时管理阶层的机会主义也会增加投资者的代理成本。

二、蒙牛案例及其发展

成立于1999年的蒙牛乳业集团,属中外合资企业。现总资产达76亿元,职工3万人,乳制品生产能力达400万吨/年,拥有液态奶、冰淇淋、奶品三大系列200多个品项,产品以其优良的品质荣获“中国名牌”等多项荣誉称号。目前,蒙牛集团正为“打造国际一流民族品牌,建设世界乳业中心,确保在2010年跻身世界乳业20强”而努力奋斗。蒙牛的一系列成功得利于它对其所有权适时的调整。本文从蒙牛的成长历程来探究其所有权的优势。

1.融资模式。当瑞典利乐公司推出“利乐枕”的新包装时,很少有企业接受,觉得太低档了, 因为当时的酸奶都是用瓶装。但蒙牛的决策者发现了它的优势:携带方便,包装费用降低1/3。可是一台设备是2500万,初创的蒙牛无力支付。于是,蒙牛就在北京找了一家租赁公司,然后由这家租赁公司以第三方的身份,把设备转租给蒙牛。自此,蒙牛有了第一台属于自己的液态奶设备。就是这个转租来的设备生产的“利乐枕”让蒙牛做了50 亿元的产值。

作为投资者所有的企业──蒙牛,借助这次的成功,减轻了单个投资者的资金风险。规避了自己操作的不利因素。

有了这次经验,蒙牛开始了其独特的内包式生产。蒙牛看到国内有许多乳品企业不景气,这些企业并不缺乏厂房和生产设备,关键是缺少先进的市场开拓经验和规范的管理理念, 于是在全国选择已经拥有厂房和设备、具备生产能力的厂家进行合作。在合作过程中, 蒙牛投入品牌、技术、配方, 并提供先进的管理模式,将所有产品贴上蒙牛的标志。蒙牛凭借自身的品牌优势、渠道优势、管理优势等, 只与对方合作, 对其设备及人员进行使用和支配, 而不发生资产转移。加盟企业所有的设备等都归原企业所有, 蒙牛只利用这些资源, 并用自己的管理和品牌, 使双方互惠互利, 共同成长。

2.虚拟经营。蒙牛乳业由自然人出资成立, 通过短短的几年, 从“一无工厂, 二无奶源, 三无市场”的“三无状态”发展成“三大亮点”: 一有全球样板工厂,二有国际示范牧场, 三有液态奶销量全国第一的市场。蒙牛最大的成功就在于“先建市场, 再建工厂”的“虚拟经营”模式,以联营、联盟、托管、外包和租赁等形式整合所需的资源, 将有限的资源集中在附加值高的关键业务部门和环节上,把非行业内最优或不体现竞争优势的环节外包给其他企业去做,以小资本带动大资本,起到四两拨千斤的作用。

蒙牛充分利用社会资源,让当地人出钱建设奶站,为蒙牛供货,然后给他们合理的经济回报,从而使自己以极低的成本拥有了500多个奶站及配套设施。而且,因为奶站是当地人自己出钱建的,自然尽心尽力,质量、数量都有保证。在运输方面, 参与公司原料、产品运输的600多辆运货车、奶罐车、冷藏车,都打着蒙牛标志,但这些车没有一辆是蒙牛自己购买的,全部由民间资金购买。

通过“虚拟经营”的方式,1999年蒙牛与包头一家生产冰淇淋产品的企业合作,迅速推出了冰淇淋系列产品。随后,蒙牛托管了黑龙江的一家美国独资企业,为其引进了最好的设备、最好的奶源和新的管理模式,使其成为蒙牛牛奶的诞生地。

3.资本结构。2002年12月19日,摩根斯坦利、鼎晖投资、英联投资等全球知名的投资机构共同向蒙牛注资。投资商看好的是蒙牛良好的发展态势,而蒙牛看重的是投资商的国际化背景。这些国际金融资本的注入,使其股权结构更合理,管理更加规范。蒙牛的高层也深知,从现代经济的发展趋势来看,一元化产权结构已不适应经济发展了。任何性质的企业,只要产权结构一元化,发展到一定程度必然会出现问题。投资机构通过持有股份公司股权可以对管理层形成有效的监督机制,从而改善公司的绩效。

在降低代理成本方面,最有效率的应该是雇员所有的企业。因此蒙牛采取了让投资者参与到管理阶层,将投资者的利益,管理者的利益与公司利益绑在一起,降低管理阶层的机会主义带来的风险。

4.组织结构。如今的蒙牛,已经形成了董事长、总裁、党委书记“三权分设,彼此制衡;三权合力,相互推进”的组织架构。蒙牛是首个建立党委机构的民营企业。蒙牛在其私有制体制中想要公正、公开的调节好所有者、经营者、劳动者之间的利益,就需要一个三者利益圈之外的机构——党委,同时这股政治力量的加入使蒙牛在政府政策和社会舆论中大有裨益。

此外,蒙牛在产权制度方面也进行了创新设计——“老牛专项基金”:股份所有权归“老牛专项基金”(其家人、家族不能继承),表决权归现任或继任蒙牛董事长,收益权归“老牛专项基金”管理委员会,这既不同于所有权与经营权合一的传统制度,也不同于所有权与经营权分离的现代制度,而是开辟了股权设置上的“第三种制度”——所有权、表决权、收益权“三权分设”的创新模式。

但这种模式必然带来效率上的问题。就所有权与收益权的分离而言,如果掌握所有权的人无权参与剩余收益的分配,他就没有动因运用所有权去实现剩余收益的最大化,相反,他还可能会毫不在意地花掉公司已有的收益,使有权获得剩余收益的人无利可获。当然,如果剩余索取权人和所有权人能够事先通过合同达成协议,对所有权人行使权利的方式加以限制,这种问题就不会发生。但是企业所有权的症结恰恰在于当事人无法通过合同对权力行使的方式做出具体的规定,这种情况往往发生在合同交易成本很高或当事人无法对未来做出准确预测的时候,由于双方当事人无法事前通过合同明确彼此的权利和义务,所有权人在从事授权活动时就必须拥有一定的自由裁量权。

每一种企业所有权安排都有其特定的优势,能够相对较好地解决某种类型的成本问题,因而适用于特定类型和规模的企业。但是,在任何市场条件和政治体制下,都不存在完美的所有权形式。所有权安排形式只能根据企业的具体情况来具体确定,并不存在通用于所有企业类型的最优所有权安排形式。在一定的条件下,投资者享有企业所有权可以是有效率的企业制度模式。而且我们在现实中也的确可以看到,在市场经济中同时并存着不同类型的企业所有权安排形式,这些企业的所有权安排有优势,同时也存在缺陷,这也为我们的上述结论提供了佐证。

(作者单位:扬州大学管理学院)