对企业国际化战略中法人治理机制的思考

□/李飞

对企业国际化战略中法人治理机制的思考

□/李飞

经济危机爆发以来，西方发达国家经济增速放缓，资本市场低迷，资产价格大幅贬值，企业陷入困境，这无疑为中国企业“走出去”进行海外并购与实施国际化战略提供了良机。

企业国际化是指企业以世界市场为导向，利用生产要素的跨境流动，主动参与国际分工和国际竞争，寻求在全球市场的发展。企业国际化战略是企业产品与服务在本土之外的发展战略，是公司在国际化经营过程中的发展规划，是企业为不断增强竞争实力和环境适应性而制定的一系列决策的总称。

一、我国企业国际化战略主要表现形式与特点

2001年中国加入世贸组织以来，我国企业国际化步伐不断加快，成效显著，就我国企业国际化战略实施情况来看，比较常见的主要有五种类型：一是产品贴牌生产和自有产品直接出口的出口贸易；二是海外投资设厂的生产本地化；三是以股权受让为主的跨国并购；四是以IPO为主要形式的境外上市融资；五是国际工程与劳务合作。企业有时会采取组合战略来进军海外。

中国企业国际化呈现了以下新趋势与特点：第一，国际化方式不断创新，上市并购重组等资本性投资正日渐成为主流趋势。一些国内企业通过并购国外企业或者在海外建立研发中心，开发技术资源，以形成自身的核心技术能力和全球品牌影响力，从而充分参与国外市场竞争，分享国际资源；第二，国际化主体多元化，涵盖了国有、民营、混合所有制等各种类型企业。特别是近几年，以央企为代表的国企在海外并购中占据着举足轻重地位，日益成为国际并购“主力军”；第三，国际化经营行业分布广泛，实体经济成为重要领域。这次金融危机彻底改变了我国企业国际化投资思路，突出表现为两个转变：一是由投资虚拟经济向实体经济转变，二是由财务性投资向战略性投资转变。在目标企业选择上，着重于三种类型：一是技术领先型企业，二是品牌与渠道型企业，三是资源与能源型企业。

二、我国企业国际化战略中公司治理方面存在的主要问题

目前，我国企业实施国际化战略处于起步阶段，技术层面存在着大多数企业缺乏自有知识产权、技术水平落后，产品技术含量较低、附加值不高、技术研发能力不足、国际性品牌少，核心竞争力不强等问题。制度层面则存在着以下问题∶

（一）管理体制落后

国有企业产权结构不清晰的问题至今未得到根本性解决，没有建立起真正意义上的现代企业制度，法人治理结构不够健全，同一些跨国公司相比，在公司管理体制与治理机制方面差距明显。一些境外国有企业所有者代表监管不到位，存在严重的“内部人控制”现象。民营企业由于自有资金少、融资渠道窄、政策扶持缺乏，并购之路非常艰难，制度环境并不优越。

（二）企业运行机制不畅

我国境外公司治理机制实际上是国内母公司治理机制的延伸，国内母公司在治理上存在的问题在子公司都有所反映。而且不少企业母子公司关系尚未理顺，母公司在处理集权与分权关系的时候往往存在两种倾向：一是集权过度，母公司对境外子公司的干预过多，严重束缚了境外子公司经营积极性；二是母公司对境外子公司过度分权；三是我国企业跨国经营的历史短，母公司缺乏国际化经营的经验和控制能力，在实施跨国经营决策时缺乏风险意识和风险管理机制，在投资项目、环境分析、地点选择、合作伙伴选择、经营策略的制定与执行等方面都缺乏足够的科学论证，往往造成重大决策失误，国有资产受到严重损失。

（三）对境外人员的激励和约束机制不健全

目前，我国许多从事跨国经营企业还没有建立起现代的人力资本理念，缺乏一整套与国际竞争相适应的人力资源管理机制，激励不够约束不力，特别是与所在国的激励强度形成了较大的差距，导致一部分外派人员跳槽。同时，在缺乏健全的监督机制和有效的监督手段情况下，外派人员难免会有道德风险。这样一来，一方面是人员流失严重，另一方面是国际化人才极缺，已成为我国企业实施国际化战略的软肋与瓶颈，以致于我国企业在一些国际资本运作中，往往过于依赖国外的投资银行、会计师、律师事务所等中介机构，信息不对称，这不仅影响到企业决策，还会使企业或国家利益受损。

（四）企业重组整合风险大

一是缺乏清晰的国际化战略。我国很多企业在海外投资失败，一个重要原因就是没有一个清晰准确的国际化战略，带有很浓厚的机会主义色彩，大多数企业把国际市场当作国内市场的补充，更多的是追求短期利益而缺乏国际意识和长远的战略考虑。企业战略真正达到国际水平，能够按照现代战略理论、适于企业实际，把成为跨国公司、超越竞争对手作为目标的企业发展战略还不多见；二是文化难以融合。跨国并购中存在价值观念、企业文化的差异。重组后资源的整合、管理的认同、文化的融合，往往成为并购后能否成功的关键因素。有些企业重组境外企业后将自身的文化强加给被并购企业，结果是使双方在业务开展及各项整合中阻力重重，因此而失败的案例很多。

三、建立完善实施国际化战略的法人治理机制

公司治理是确保企业发展战略得以确立、确保管理机构能够有效实现战略目标的一种企业组织制度体系，一个公司的经营状况如何最终取决于该公司的治理机制。

（一）加快建立与完善现代企业制度

现代企业制度的核心是有效的公司治理结构。按照经合组织给出的公司治理原则(2004)定义，公司治理涉及公司的管理层、董事会、股东及其它利益相关者之间的一系列关系。良好的公司治理应该为董事会和管理层提供恰当的激励机制去追求符合公司和股东利益的目标，并能够发挥有效的监督作用和更好地利用公司的资源。研究表明，中外企业市场竞争力的差距，根本上是由公司治理水平的差异所造成的。好的公司治理是公司良好业绩的驱动器，它能有效保护或降低公司遭遇各种导致损失甚至破产的风险和失误。

从我国国企现代企业制度建设来看，有三个突出问题需要解决，一是“新三会”（董事会、监事会和经理层）与“老三会”（党委会、行政办公会、职代会）并存情况下，如何规范与有效运转；二是多层式（通常为两层）委托—代理关系，即投资主体（股东）作为委托人将企业的控制权委托给董事会、董事会把企业的具体经营管理权委托给经理层，上述股东与董事会、董事会与经理层之间不仅是委托代理关系，更应按契约合同关系进行处理；三是独立董事（外部董事）、职工董事有效发挥作用，监事要真正监督，弱化“内部人控制”。

（二）逐步吸收采用所在国（地区）的公司治理模式

由于世界各国历史文化、政治经济及法律制度等方面的差异，公司治理模式也不尽相同，大致有三种：一是外部控制主导型模式，又称市场导向型公司治理，指外部市场在公司治理中发挥主要作用，典型国家为美国与英国，也称美英公司治理模式；二是内部控制主导型模式，又称网络导向型公司治理，是指股东（法人股东）、银行（一般也是股东）和内部经理人员在公司治理中发挥主要作用，典型国家为德国、日本等，也称德日公司治理模式；三是家族控制主导型模式，是指家族占有公司股权的相对多数，家族在公司治理中起着主导作用，典型国家与地区为韩国、新马泰、印尼、菲律宾和中国香港等儒家文化区，又称韩国及东南亚模式。

我国企业的一些境外子公司已不是国有独资，而是境外合资企业，持股主体多元化，有些是我方控股、有些是参股。即使是国有独资形式，也不是在国内的政策与环境下经营。因此，对它们来说，可以按照所在国家与地区的规则，探索选择适应于本土化的公司管理模式。一方面，我们的境外企业做到了“入乡随俗”，提高适应能力与市场竞争力；另一方面，国内企业也可从中学习吸收国际上各种公司治理模式之所长，做到洋为中用，从而加快推进具有我国特色的公司法人治理建设进程，缩短与国际上优秀治理模式的差距。

（三）形成母公司主导的激励约束机制

与国内公司相比，境外子公司的经营决策和日常运行相对独立于国内母公司。母公司对子公司的激励与约束主要通过对子公司的人事任免、投融资权限、收益分配等途径来实现。

一是人事任聘。国内母公司对境外子公司人事任免是最为重要的，也是我国企业历来最为重视的治理手段。要改变以往董事、经理层都由国资委或母公司任命的局面，国资委或母公司可以依据股份情况决定派出产权代表，但经理层选聘可交给董事会按照市场方式产生。母公司主要作为产权所有者，设置一套委托—代理的制度安排与考核机制。要探索改变国内国企高管“60岁退休”的任期制度，对一些身体健康、经验丰富、能力强、员工认同的到龄高管，经股东和董事会同意，依照国际惯例，可以延长退休年龄，这样也可部分杜防“59岁现象”的发生。

二是激励机制。如何对境外子公司高管人员进行激励与约束，是保证公司高效运营和所有者利益最大化的关键。要改变国内在薪酬激励上的固有思维（如高薪养廉、高薪高效），建立薪酬与贡献对等或相符的激励机制。可根据不同东道国的具体情况，制订不同的薪酬激励制度。如对在美英子公司，实行加大股票期权等中长期激励方式。还可探索实行风险报酬制度，使公司管理者参与企业利润分配同时，也参与风险的分配。

三是约束机制。绩效考核上，对公司董事、经理层，坚持标准从高原则，建立以是否高于行业平均水平作为衡量高管经营业绩达标与否的动态标准；对于独立董事、监事，要改变以往固定报酬的方式，将其津贴分为固定津贴和浮动津贴两部分，使其报酬与考核结果挂钩，避免独立懂事不独立、监事不尽职的现象；对于公司员工，做到与董事会聘期一致，有效地把董事会、高管、员工连为一体，使得各方在聘期内有激励也有压力，确保各方尽职尽责。

此外，还可通过建立对境外子公司内部审计制度、投融资权限控制制度、定期的财务报告与财务控制制度、重要经营管理人员向母公司述职制度以及责任追究制度等，对境外子公司实行有效监督。

（四）做好利益相关者关系处理与文化融合

一是树立利益相关者价值最大化理念。公司存在的目的不仅仅是为股东提供回报和实现股东价值最大化，而应以承担社会责任、实现社会财富最大化（又称利益相关者价值最大化）为目标。按照利益相关者理论，公司治理不仅仅是股东的权责，而应把更多的权利交给其他的利益相关者，如职工、债权人、消费者、供应商及所在社区、政府部门等，可以让关键的利益相关者进入公司董事会。

二是要有战略意识和战略行为。这次全球性金融危机，使大批拥有技术与研发能力、品牌与渠道优势的欧美企业，由于资金链断裂陷入困境，我国企业应抓住机遇，走出去进行跨国并购。但是，这种并购是一种中长期的战略性投资行为，不是财务投资者的“抄底”与短期行为，而是形成股权上的深度合作关系，重在国际产业链意义上的对接和产业链价值的提升，是走向“笑脸定律”的高端、双赢多赢的局面。

三是实现文化融合。跨国并购，涉及到不同的企业文化和国家文化，不同文化背景下的员工有不同的工作习惯和思维行为方式，这是正常现象。我国企业在实施跨国并购中，对目标企业的文化、董事会、管理层与工会之间的相互关系、对东道国政府的支持力度等，均应有充分的了解与准备。在条件相同的情况下，要尽可能选择对中国认识较多、认同中国文化的企业作为目标企业。并购程序完成后，要及时启动文化融合，使得每个员工都能把自己的思想行为与企业经营宗旨结合起来，形成共同的价值观。能否实现文化融合，是企业资产整合、业务整合成功与否的关键与保障。

（作者为湖南省国资委招商引资处处长）