强生 奉行分权

文|罗声

尽管一向低调，很少主动吸引媒体注意，不过，关于强生的新闻却再次成为社会娱乐版的头条：2010年1月4日，强生家族年仅30岁的女继承人凯丝·强生的尸体在家中被发现。这离上一次爆出“凯丝偷窃同性恋女友内衣被捕”的新闻仅仅相隔一个月。

凯丝是一个负面话题女王，从吸毒、酗酒、被父母切断经济来源，到与姑姑公开抢男友、与同性恋女友争吵、分手……这位10岁拥有第一个名牌包、16岁拥有第一辆车的社交名媛，似乎过得并不幸福。

而有着123年历史的强生集团或许并不想以这样的方式出名。这家美国500强公司是世界上最大的制药企业之一，同时也生产医疗器械和个人护理用品，在全球57个国家建立了230多家分公司，拥有200多个子品牌，2008年的销售额超过600亿美元。

但是，自从罗伯特·伍德·强生二世在1965年把自己的独子赶出家门，强生家族的成员就再也没有担任过强生集团总裁的职务。靠着继承巨额财产，强生家族的后代们虽然可以过着奢侈挥霍的生活，但他们却总是成为负面社会新闻的主角。

1910年，64岁的强生集团创始人罗伯特·伍德·强生死于布赖特氏症（肾小球肾炎）。他的弟弟詹姆斯继任至1932年。接着，罗伯特的儿子——罗伯特·伍德·强生二世，在1932—1963年期间担任公司董事长。尽管他只有一个独子——罗伯特·伍德·强生三世，但父子俩的关系却一直不好。1965年，强生三世被赶出家门。在此之前两年，强生二世已经将董事长的职位交给了一位家族之外的职业经理人。

被赶出家门后，强生三世从强生集团总部所在的新泽西州搬到佛罗里达州，并开设了自己的公司。遗憾的是，1970年，他死于癌症，年仅50岁。此后，再也没有一位家族成员登上过强生集团总裁的宝座。

强生三世共有5个子女，其中有两位（基斯·强生和比利·强生）在1975年分别因过量吸毒和车祸去世。其余三位分别是：罗伯特·伍德·强生四世，即凯丝的父亲，以花费6.35亿美元买下“纽约喷气机”橄榄球队而闻名，还是布什在2000年和2004年总统大选中的四大赞助者之一，曾为布什的选举出资数十万美元；伊丽莎白·利贝·强生，凯丝的姑姑，结过5次婚离过5次婚，每年零花钱超过1亿美元，最出名的新闻是“每5分钟给新男友送一份礼物”、“赠送法拉利跑车作为分手补偿”、“与侄女争男人”；以及凯丝的叔叔克里斯托弗·沃尔德·强生。

财富似乎并没有给强生家族的成员们带来多少幸运，倒是强生公司的产品的确改变了人们的生活。

兄弟

虽然开始仅是一间只有10多个人、资金缺乏的小公司，但强生兄弟很重视产品质量和服务。

1861年，16岁的罗伯特·伍德·强生投奔叔叔詹姆士·伍德，来到纽约州波基普西市的一家药店当学徒。本来只是为了躲避内战，没想到，在药店的工作成为了他后来一生职业生涯的开端。

3年后，罗伯特遇到了比自己大一岁的药剂师乔治·约翰·西伯里（后者后来成为美国药学协会会员），两人一见如故，决定合作创业，开了一家名为“西伯里&强生”的公司。

当时，著名的英国外科医生约瑟夫·李斯特刚刚提出“看不见的病菌”理论：手术室内即使打扫得非常干净，所有器皿都消毒完好，却还是有细菌，这些细菌可以通过空气传播。罗伯特和西伯里对这个新理论很感兴趣，并试图针对“看不见的病菌”制造适合外科手术室使用的产品。

创业初期，两人都非常努力，罗伯特常常一天工作十多个小时，很快，公司就开始有盈利，并逐步发展壮大。不过，西伯里和罗伯特也逐渐开始在经营理念上产生分歧。并且，罗伯特希望让自己的弟弟——詹姆士·伍德·强生也加入公司，但西伯里坚决反对。

于是，1886年，罗伯特把自己的股份全部卖给西伯里，与两个兄弟——詹姆士·伍德·强生、爱德华·米德·强生合作开了一家新公司，取名“强生&强生”，寓意着“强生兄弟”，总部设在美国新泽西州的新布鲁斯威克（至今强生公司的总部仍在这里），专门生产无菌外科敷料。罗伯特在新公司里占有一半股份。

虽然开始仅是一间只有10多个人、资金缺乏的小公司，但强生兄弟很重视产品质量和服务。他们的第一本药品目录印了满满32页，分类详尽，每一种药品都针对不同情况给出了用量建议。这种用心周到的态度很快得到了市场的正面回应。新公司成立的第二年，月收入就达到了2.5万美元。

1887年，罗伯特·伍德·强生又遇到了另一位对他意义重大的朋友——弗雷德·B·基尔默。当时基尔默是一位知名的药剂师，在当地拥有一家药厂。后来，基尔默加入了强生公司，并为强生建立了第一座医学研究实验室。基尔默在无菌敷料方面做出过很多创新，他还编写出了第一本外科手册。

19世纪末，铁路交通在美国迅速发展起来，人们可以更加频繁地旅行、走得更远。为了适应旅游者的需要，基尔默设计了世界上第一个急救箱，这种方便携带的小型医疗设备迅速流行起来，急救箱上的红十字标志很快变得家喻户晓。

意外

“如果我们根据这些原则运作，我们的股东必将获得合理的回报。”

虽然强生是做医疗产品起家，但今天，强生最为人所熟知的却是个人护理消费品，比如强生婴儿用品系列、邦迪创可贴、露得清、可伶可俐等。

事实上，强生开始涉足个人消费品的起源非常偶然。1890年的一天，基尔默收到一位外科医生的来信，这位医生在信中向他抱怨道，病人在使用了某种药膏之后，皮肤感觉非常不舒服。于是，基尔默给他寄了一小包意大利滑石粉，把这种滑石粉涂在用过药膏的皮肤上，可以有效地减缓不适。

强生公司并没有把这个偶然事件当作一个小插曲。受此启发，他们在销售某些可能引起皮肤不适的产品时，开始附送一小罐滑石粉。没想到，滑石粉受欢迎的程度很快超过了产品本身，越来越多的顾客向强生公司要求直接购买这种滑石粉。于是，强生历史上最著名的产品之一——“强生婴儿爽身粉”诞生了，其主要成分就是这种意大利滑石粉。

随着婴儿爽身粉在市场上越来越受欢迎，强生公司开始了第一次战略转型，把个人护理消费品领域纳入了公司的经营范围，并逐步把它作为重点业务来发展。

今天的强生集团，业务横跨制药、医疗设备与个人护理消费品三大领域。虽然制药仍然是规模最大的部分，在业务中的比重超过40%，但规模最小的个人护理消费品部门的知名度却最大。

强生的发展历程印证了“伟大公司‘偶然’造就”这句话，它似乎总是能把偶然事件变成让公司大步飞跃的必然因素。

1920年，强生公司再次遇到了一个重要的“偶然”。一位名叫厄尔·狄克森的员工在做饭时，手不小心被菜刀割破了。为了方便包扎换药，他自制了一些药膏带：在一小块胶布上粘好涂有药膏的纱布，随取随用。这种药膏带使用起来非常方便，不需要专业医护人员来换药，纱布又可以防止胶带粘在伤口上。

狄克森对自己的这个小发明非常满意，在一次与同事的闲谈中，他说出了这件事。没想到，同事们也都非常感兴趣，大家很快将这个产品的设计思路提供给公司。于是，经过一些实验和改进，对个人护理产品市场影响深远的邦迪创可贴问世了。如今，邦迪创可贴已经成为强生历史上最畅销的产品，卖出了超过1000亿片。

强生公司的规模不断壮大，制药、医疗设备、个人护理消费品渐渐形成鼎足之势。1932—1963年间，在罗伯特·伍德·强生二世带领下的强生集团，发展成为价值超过1780亿美元的大企业，并在1944年成功上市。

上市前夕，强生二世写下了一篇文章——《我们的信条》。在这篇至今已被翻译成36种语言的文章里，用户利益被排在了第一位，接下来是员工和社会，文章末尾这样写道：“如果我们根据这些原则运作，我们的股东必将获得合理的回报。”

分权

如果你在1944年强生公司刚上市时，以37.5美元的发行价格买下一股强生股票，并进行红利再投资，到今天，这一股股票将给你带来90万美元的财富。

在逐渐变大的强生公司，“分权”制度是一种从上至下奉行的文化。强生旗下的各个公司相互独立，鼓励员工独立思考，尽量在自己所管辖的范围内独立完成工作。

强生信奉“分权＝创造力＝生产力”，它总是尽量让旗下公司保持“小而独立”的状态，自行负责研发、生产和销售。在收购新公司后，一般也尽量让它维持独立性。

在中国，就有强生(中国)有限公司、西安杨森制药有限公司、上海强生制药有限公司、强生(中国)医疗器材有限公司、强生视力健商贸（上海）有限公司5个子公司，相互之间保持独立。

这种制度帮助强生培养了很多优秀的管理人才。强生的各级管理者被充分信任。他们知道，在自己所管辖的领域内，自己可以做出实质性决策，因此，他们总是乐于创新、乐于对资源做出最有效的分配和利用。强生旗下各公司的管理者通常都是当地土生土长的人才，他们了解当地市场，在当地市场上不断成长。有分析师把这种模式称为“由下而上的管理”。

也有人形容强生的业务和分公司多得像“一盘散沙”。但很显然，这盘“散沙”是很有力量的。

在过去100年中，强生公司的复合增长率达到了10.5%，这是一个非常惊人的数字。如果你在1944年强生公司刚上市时，以37.5美元的发行价格买下一股强生股票，并进行红利再投资，到今天，这一股股票将给你带来90万美元的财富。

在2008年的全球金融危机中，美国500强企业的利润平均减少85%，但强生的利润却逆势增加22%。这使得强生在美国500强中的排名由35位上升至29位，更成为美国第6大最赚钱公司和第5大最有价值公司。

之所以规模排在第29位，赚钱能力却排在第6位，得益于强生公司一向审慎的风格。从强生二世开始，“创造储备”和“未雨绸缪”就成为强生公司在财务上一直奉行的原则。因此，强生公司很少借贷，也不会冒险做价格过高的收购。

一位分析师曾这样评价强生公司的财务策略：“他们会考虑10年、20年后的境况，拥有财务灵活性和抵御风险的能力，所以即使偶然失手，也能屹立不倒。”

2006年，强生和波士顿科学公司对著名心血管器械制造商Guidant公司的争夺战就是一个很好的例子。2005年底，强生与Guidant公司达成收购协议，但随后出现的产品问题降低了Guidant的估值，于是，强生调低了报价。没想到，这时候杀出了波士顿科学公司，表示愿意出更高的价格收购Guidant。这引发了长达13个月的价格拉锯战。最终，波士顿科学开出了270亿美元的天价，而强生退出了竞争，获得7.05亿美元违约金。

事实证明，波士顿科学的出价真的太高了，这让它在之后深陷财务泥潭。《财富》杂志将这起收购评为“史上最糟并购案”，而强生公司CEO威廉姆·韦尔登则这样评价：“当价格过高、我们认为无法盈利时，我们会说‘NO’，而很多人则会当局者迷。”