胡奋:向左走向右走

周红玉

哲学家说人生就是选择，这话在胡奋身上体现的淋漓尽致，正是因为有了人生中一个个或艰难或干脆的选择，才有了今天的胡奋——3M中国和3M香港首席财务及运营官，也是这家世界500强企业首位在中国大陆出生的董事。

职业会计师

直到上世纪90年代初期，胡奋还一直以为自己的职业就是一个会计师了，当时他非常幸运地能够在永道(现为普华永道)香港担任高级审计师，对于一个20多岁的大陆小伙子而言，这份当时就有着2万多港币月薪的工作，不但令外人羡慕，他自己也非常满意，能够走到这一步，既有幸运的成份，也是他自己努力的结果。

作为一名会计，从“血统”上讲，胡奋应该是系出名门，他毕业于上海立信会计学院会计专业，这家成立于上世纪30年代的会计专业院校，严格来讲应该是一家私立学校，它是由中国现代会计学的鼻祖潘叙伦老先生创立的，潘先生是中国第一个毕业于哈佛的会计人才，回国后创立了立信，“立信的特点是讲究实务，我们上课是要做账的。”胡奋到现在还是很感谢最初在立信打下的基础。

1983年，大学毕业后的胡奋被分配到了上海会计师事务所，而这也是新中国第一家会计师事务所，当时的中国刚刚开始改革开放，整个社会既是百废待兴也是朝气蓬勃，一个刚刚大学毕业的年轻人能够来到会计师事务所工作，是个很不错的去向。“当时我们从立信分配了4个人，他们想要英文比较好的年轻人。”胡奋说，虽然他的英文也就是在大学几年学习的，能够成为“比较好”的一个秘密武器是——“主要是靠听电台的英文课程”，胡奋说那时候上海人民广播电台有一个英文课程，一周三次课，一三五教新课，二四六复习，“我记得非常清楚，每天早上6：30－7：00，半小时的时间。”他说自己当时学英文纯粹是凭兴趣，没有任何功利的想法，而这一无心的兴趣却为自己之后的人生打下了一个很好的基础，同时这也显露了他身上的一大特质——敏感，有时候说不清楚是什么原因，却能对周围的环境有一个提前的预判力，似乎是与生俱来的，也许也是很多优秀人才所共有的气质。

1984年，胡奋也遇到了人生中很重要的一个机遇，他被单位派到了永道帮忙，当时的永道会计师事务所开始和中国财政部合作，并在上海成立了代表处，“说是帮忙，其实就是打杂，做做翻译、打字什么的。”同时他也继续在上海会计师事务所上班，“我那时的客户有迅达电梯、华亭喜来登酒店等等。”

对于这个经常跟在身边的“小胡”，负责中国事务的永道合伙人非常喜欢，一个意想不到的机会出现了，“他们让我去美国学习”，永道希望能够训练胡奋，大概也是为他们以后的中国业务发展做准备吧。

1985年，22岁的胡奋来到了旧金山，进入了一个完全不同的世界，开始时是震撼，但很快就适应了，他在这里近距离地接触到了西方会计和职业会计师的工作，表现优秀还获得提升，前景大好。然而一年多之后，他却决定回国。尽管有职业上的考虑，但很重要的原因是他想回上海结婚，他的女朋友在那里，“我们13岁开始认识，18岁开始恋爱，她当时在上海第一医科大学读研究生，在当时的环境下，她能来美国的可能性很小，”胡奋说他的想法很简单，“如果她不能来美国，我就回上海，美国的同事非常舍不得我走，他们显然喜欢上了一个从一个他们当时了解非常少或误解非常多的国家来的不错的小伙子。在最后的欢送会上，很多人都哭了，我收到了很多祝福的卡片，这些卡我现在还留着。”胡奋说现在想起当时的情景眼睛还会酸酸的。

回国不久，胡奋就在上海会计师事务所升任了经理，而随着中国经济的发展和市场的变化，他在美国学到的东西也有了用武之地。举例说，在美国工作时，工作底稿是审计工作中非常重要的一部分，而在国内绝大部分时间仅仅是用一本工作手册。他为此极力在所里推进此事，事务所后来专门去印刷厂印了第一批工作底稿，逐步规范化。3M在全球一直就是永道的客户，胡奋同时在上海会计师事务所和永道工作的双重身份在这时扮演了一个很有意思的角色，作为当时中国唯一的一家会计师事务所，3M必定要选择上海会计师事务所进行审计并有胡奋签署报告，而同时他们又是永道的全球客户，胡奋又同时参与永道对3M中国在华经营活动的报告。

1989年底，ACCA(英国特许公认会计师公会)决定在中国大陆招收第一批学员，胡奋被单位选派到北京培训，之后又去了香港，不过要想获得ACCA的会计师资格认证，不但要通过考试还要有相关工作经验。胡奋为此联系了香港永道会计师事务联系所并在那里工作。

在永道香港工作了一年多之后，胡奋遇到了一个艰难的选择，当时常驻香港的3M中国总经理给他打来了电话，邀请他到3M工作。继续当职业会计师还是回上海做CFO?他在永道工作的很愉快，收入也很高，职业发展几乎没有风险，在职业会计师路上一步步走下去直至当合伙人甚至更高。而回到上海，收入自然不及香港高，职业路径也要改变，而任何改变都是有风险的，但有一个条件是香港没有的，他的家在上海，那里有他的太太和刚出生不久的孩子，“当时我回上海出差机会很少，非常想家、想儿子。”胡奋说对于他来说，那真是个艰难的选择，他内心非常挣扎。

而除了家庭，最终促使他决定回到上海的另一个原因就是他对3M的了解，“它曾经是我的客户，我知道这是一家很好的公司，世界500强之一，30家道琼斯工业股票指数成份股之一，稳健得甚至可能都有些保守，我喜欢这种风格。而且3M作为中国大陆除特区外第一家外商独资企业，管理上开始就尽量做到和全球系统和制度同步。而当时国内绝大部分外资公司还只是合资公司，西方公司的管理制度才刚开始引进。相比之下，3N中国的管理优势也是十分明显的。”就这样他回到了上海。

18年CFO

1992年9月，胡奋加入3M中国任财务总监，当时的3M中国还只是一家年销售额1.4亿元人民币的小公司，而20lO年这个数字会超过150亿元人民币，18年100倍的增长。胡奋说这18年里，他是看着3M中国随着中国的经济而不断发展。自己也不断地成长。“我从一个很小公司的财务经理做到一个年销售额150亿元公司的CFO和COO，几乎经历了中国改革开放，经济发展的每一步。”

胡奋进入3M时，正逢邓小平1992年发表南巡讲话，也是中国改革开放进入全新阶段的时候。中国经济的一大特点就是大规模的基础设施建设，包括修路、架电话线、修光缆、建设电网等等，而在这些领域3M都有产品，“全中国高速公路上的反光标志，绝大部分都用的是我们的产品，而世界上没有哪一个国家像中国这样大规模的修路，这个市场太大了；还有电缆接头、电信接头，

尤其是绝缘接头，国家级电网的绝缘接头几乎全部都用3M的产品。”

随后是上世纪90年代的中后期，中国的制造业开始崛起，大量生产电脑、手机、冰箱等产品并出口到世界各地，“这些东西都需要3M的产品，3M是黏胶大王，你打开任何一部手机，不管是诺基亚还是山寨机，把里面所有元器件粘结起来的东西跑不了都是3M的，汽车、冰箱里面也是一样。当然还有打磨的，防噪音的，隔热的，等等。”

本世纪前十年，人民生活水平快速提升，民用医用高科技产品得以普遍应用。2003年非典时期，“市面上的口罩最紧缺的就是3M的，实际上在此之前我们在中国市场口罩的销量是很小的，但从非典之后全民健康预防的意识极度提高，对口罩的需求量很大，而原本在美国市场我们口罩的产量和专业度都是第一。”

是的，这就是3M，他们的产品包括了从绝缘材料、胶带到听诊器、口罩的方方面面，3M最大的特质就是产品领域广，以至于在美国它有一个俗称——美国经济的晴雨表，因为它的代表性实在太强了。在中国它的这一特质也同样表露无遗，它的产品适应了中国经济发展各个阶段的需要。而3M中国也随着中国经济的崛起不断壮大，“从我进入财务领域到现在，正好见证了中国改革开放的过程，从3M一家公司的发展可以看到中国改革开放的发展。”

胡奋说，3M中国刚刚成立时，纯粹就是从国外进口成品半成品，然后在国内简单加工甚至只是包装一下，比如把胶带切割成各种规格。而现在的3M中国拥有公司的全球四大实验室之一，在海外分公司中申报专利数名列前茅，科研人员素质也数一数二。在3M服务了18年的胡奋说：“这个过程我看的清清楚楚，在这其中财务发挥了一个很重要的作用，为什么财务重要，因为你掌握信息。”他说最初当3M中国还是一个很小的公司时，信息也相对简单，到后来有了自己的产品、研发，生产，还要并购，在外地开设分公司，同一个生产基地要去做不同的产品，这就是一个非常复杂的信息汇总了，不仅要把信息收集上来，还要进行分析，然后再决定资源如何配置。“所以财务最重要的是两个东西，一个是信息的收集，一个是资源的重新配置。如果企业的运作简单，财务的作用也不大，但当你去管理一个现代化的企业，信息非常复杂，尤其是资源配置发生矛盾时，这个CFO就不好做了。”胡奋根据自己的经验阐述了做财务工作的体会。

本土化

胡奋刚刚加入3M的时候，更多的是去熟悉外资的成型做法，而现在3M中国的管理团队和许多跨国公司同行一样已经进入了全球化的整合期，中国不再是一个狭小的海外市场，已经成为了3M最重要和最具潜力的海外市场之一，而这也使胡奋对于跨国公司在中国市场的前途有了一番思考，他认为3M和大多数跨国公司一样，目前在中国的首要目标仍然是服务本土市场。“本土化的意思是什么，本土化是你对所经营地方业务的了解为基础，换句话一个老外也可以是本土的，如果他在中国待了20年，很了解中国市场，他其实就是本土的。”胡奋不同意以一个人的身份来判断是否本土化的标准，认为这样的理解太狭隘了，“本土化的意思是不管你是哪里人，而是以对本地业务的了解和对当地宏观经济的了解程度来决定的。”

同样胡奋也不同意把本土理解为本土生产的说法，“本土的意思是你在中国做中国市场需要的东西，在日本做日本市场需要的东西，我不赞同太过强调所谓的区域战略或全球战略，如果你离客户太远了，是很难了解他们的需求的，”

胡奋说他看到了太多这样的例子，很多外国公司只是把中国变成生产制造中心，这样的话虽然制造成本降低了，但从长远来讲也许会有新的问题。本土战略或生产有时会启动和发展市场。他举了摩托罗拉的例子，他们在中国投资制造手机，原本想的只是出口到美，却一定没有料到这个市场会成为了全世界最大的手机市场。3M在本土化的进程中吸收了很多对本土了解的专业人士，他们一直在向总部灌输这样的思想——中国市场是很大的，所有的产业投入要以中国市场为核心，而不是去想我要以最便宜的成本服务于全球，“我们在中国销售的产品，绝大部分是我们自己生产的，越来越多的是自己研发的。”在3M中国本土化的过程中，作为最早的管理层，胡奋的作用不可小视，他是3M中国本土化发展的重要决策者之一。

胡奋现在在公司里身兼首席财务官和首席运营官双重职务，除了财务他还要负责人事、企业发展、并购、公关和政府联络，行政、IT，后台保障、分公司的管理等，他一再强调：“如果你没有一定的敏感度，是很难把事情做好的，如何分析信息是非常综合的特质，在企业里做CFO和在会计师事务所做合伙人，在大学里做教授是不一样的，CFO要求更高的综合素质和判断能力”。