杨伟强：中国医药营销教父

本刊记者◎季长亮

（接上期）

艰难的别离

时光总是在不经意间匆匆溜走。一转眼，杨伟强已在香港葛兰素公司度过了17 个春秋。1968 年，他进入葛兰素从“机动”的医药代表做起。随着公司不断成功推出重磅炸弹新药，如第二代的H2受体颉颃剂善胃得、第三代头孢抗生素针剂复达新等，公司业务不断发展，相继建立了香港处方药事业部和健康消费品部，为了开拓大陆市场，其后又建立中国事业部。凭着自己的不懈努力、老板的教导和提供的自由工作空间，杨伟强成为了统管上述三部门的市场与销售总监。

顺理成章，所有人都以为功成名就的杨伟强会在葛兰素这片“梦开始的地方”一直干下去，就连他自己也这样认为。然而，公司的一次人员调动还是让他不得不重新思考自己的未来。1985 年，公司高层的内亲进入公司，担任中国事业部的商业经理。俗话说得好：“没有金刚钻，就别揽瓷器活”。但令杨伟强感到不安的是，这位揽了瓷器活的“高管”并没有什么金刚钻。这位握有重大话语权的经理之前做过司机、当过餐馆老板，但偏偏就是从未与医药打过任何交道。

其实，不止杨伟强一个人在忧虑，很多同事也都担心这样一个纯粹凭关系进来的彻头彻尾的外行会把公司搞乱。但事情已成定局，不是杨伟强凭一己之力所能改变的。既然无法改变，那只有两条路好走，要么适应，要么离开。

杨伟强选择了后者。他并不是一个不能忍耐或不知妥协的人，只是他觉得这样的适应于私于公都不再有任何的好处。然而，从公司离开，并不是一个容易做出的决定。他没有“轻轻地我走了，挥一挥手，不带走一片云彩”那样的一份淡淡忧郁或潇洒，他有的只是对于自己未来的深深困惑与茫然。

17 年了，杨伟强对于在葛兰素的各项工作早已轻车熟路，一切都是那样的得心应手、游刃有余。经过前期的辛勤铺垫，现在正是杨伟强在葛兰素喜获丰收的时候。然而，他现在却不得不离开，不得不在一个陌生的环境中从头开始。这是何等巨大的一个落差。从这个角度考虑，杨伟强的内心挣扎与其说是对葛兰素的情感眷恋，倒不如说是对新环境的自然恐惧。

这其实再正常不过了。当一个人在一无所有的时候，自然不会患得患失，他从来没有得到什么，又有什么好失去的呢？但当他发展到一定高度、达到某种境界并且已经拥有很多的时候，就会很自然地去患得患失。与人品性格无关，这根本就是自然规律。

在杨伟强萌生去意的时候，香港强生公司的医药事业部正在物色一位部门总监，于是双方开始接洽。强生公司对杨伟强的招聘过程持续了六个月之久。这也不难理解。从公司方面来说，聘用部门总监这样的高管，自然不能草率大意以免“看走了眼”，总部相关部门的高层要从各个方面进行一段时间的综合考察才能最终得出较为准确的结论。公司要衡量应聘者，应聘者同样也要给公司打分，这本来就是双向选择的过程。杨伟强不会随随便便就“委身下嫁、托付终身”，他得找好“对象”。

正如任何事物都有两面性一样，杨伟强此番的职业选择同样暗含机遇与挑战。但挑战似乎太多了些。香港强生公司的医药事业部由杨森和司力两家公司组成，杨森的前任经理因决策错误，经营每况愈下，员工陆续离开，到杨伟强接手的时候，杨森几乎处于瘫痪状态，只有一位产品经理和一位秘书仍在“执着坚守”，杨伟强这个部门总监比“光杆司令”强不到哪里去；市场差不多都被竞争对手瓜分干净，产品销售每况愈下，医生也瞧不上眼，销售近于停滞。

▲日本富士山上，杨伟强与家人合影

纵观杨伟强的职业历程，从香港强生开始，他曾先后到西安杨森、葛兰素威康、中美史克等公司任职。但他对进入公司的时机把握似乎不太高明，每次都是在公司危难之际走马上任。但也可能是他太高明了，在那时候就懂得“抄底”，但是不要忘了，他如果不能扭转困局，那就只有一条路好走：卷铺盖走人。幸运的是，他每次都成功扮演了“拯救者”的角色。

其实，如果没有点诱惑，就香港强生医药事业部那样一个烂摊子，杨伟强还是不屑于接手的。公司允诺，如果杨伟强能带领医药部达到500 万美元的年营业额，就准许他们从香港强生母公司独立出来，到那时，杨伟强就能成为新公司的总经理。公司的表态，对于积极进取和勇于挑战的杨伟强来说，的确是一种不小的诱惑。之前在葛兰素，尽管他有着非常出色的表现，但最后也只是做到了部门总监，终究还是与总经理无缘。在许多人看来，大公司的总监乃“一人之下、万人之上”，已是位高权重，应该知足了。但正如“不想当将军的士兵不是好士兵”一样，不想当总经理的员工也不是好员工。在杨伟强看来，总经理的工作是一种更高层次的挑战，你必须要有独立的判断力和更高远的眼光，没有人再来帮你带你，你将背负得更多、承担得更多。

有道是“新官上任三把火。”杨伟强的几把火烧得不是那么轰轰烈烈、有声有色，而是一板一眼、脚踏实地，从瘫痪状态下再把公司建起来。别人要做的也许是再续辉煌，而他要做的却差不多相当于白手起家。面对近似一具“空壳”的医药事业部，杨伟强首先要做的就是招聘员工。他亲自主持面试，把最后通过了层层考核的人充实到自己的营销队伍中去。

这些新招聘的员工尽管十分优秀，有着很强的学习能力，在医药营销方面也或多或少有些经验，但却远远谈不上专业。杨伟强很清楚，这样的一支“非正规军”尽管有勇气有干劲，也许能打一两场小胜仗，但专业上的欠缺注定了他们很难有大的作为。于是，他又拿出很多的时间和精力对员工进行专业化的培训，把他们真正“武装”起来。

因为杨伟强接手时的香港强生公司医药事业部几乎是白手起家，各项工作都还没有走上正轨，作为“家长”的杨伟强有太多的事情需要去做：从招聘、面试、培训、办公位置的安排到重新启动销售、获取医生的支持、修订各项规章制度、建立新的公司企业文化……那时候的杨伟强尽管忙碌，但看到每一天都比昨天好，新老同事慢慢融合，销售从谷底掉头往上走，还是充满干劲，有一种创业的刺激与冲动。

该耕耘的时候耕耘，该撒播汗水的时候刻苦努力，那么，到了收获的季节，就能快乐欢喜一箩筐。

收获的时候终于到来了。1987 年，医药事业部不仅起死回生，而且营业额飞速上涨，一举突破500 万美元。这简直算得上是一个奇迹，当很多人对此感到惊讶时，只有杨伟强和他的团队知道，这中间，他们付出了怎样的辛劳与努力。

强生公司总部兑现了自己的承诺，将医药事业部变成了一个独立的公司，并取名为香港杨森公司，而杨伟强，当仁不让地成为了香港杨森公司的第一任总经理。

这次职位变动，让杨伟强从总监成为总经理，完成了他个人职业生涯的一次飞跃。此时，他的辉煌才刚刚开始。

西安杨森的困局

从总监到总经理的升级，杨伟强是在香港杨森公司完成的。但真正让杨伟强一炮走红的，却是西安杨森公司。其实，这句话反过来说也并不过分，那就是，让西安杨森一炮走红的，是杨伟强。

1985 年，西安杨森公司成立，成为中国最早的合资药企之一。如今的西安杨森公司大名鼎鼎，但在成立之初相当长的一段时间里，它不仅默默无闻，而且简直就是在生死边缘徘徊，直到有一天杨伟强到来，直到有一天息斯敏广告横空出世。

比利时杨森公司的创办人杨森博士对于西安杨森公司是寄予厚望的。“早起的鸟儿有虫吃”，他们较早进入并扎根中国，为的就是能在潜力无限的中国医药市场抢占滩头阵地，为以后的市场开拓打下坚实的基础。

不得不佩服比利时人的决心与认真，他们懂得，只有有了好的产品，才可能有好的销路。他们对自己的产品还是很有信心的，在当时，恐怕没有人会质疑有杨森博士压阵的杨森公司的强大研发能力。

于是，比利时人为西安杨森公司配置了当时世界上最先进的生产线，甚至比杨森总部的制药生产线还要高级；他们建起了宽敞明亮的厂房；他们开始使用在当时中国人看来颇为神奇的电脑自动化控制系统……即便是以中国现行的GMP 标准来对当时的西安杨森公司进行考核，他们也可以顺利通过。当然，这样的“超豪华”配备也让公司投入了巨大的成本，其中一大部分是银行贷款。

不投入，怎么会有产出？有投资，怎会没有风险？这本是一件事情的两面。但出于对市场前景的乐观估计和美好展望，所有人仿佛都只看到了前一面，而没有人去考虑后一点。他们乐观地认为，钱投进去了，接下来就是生产出好的产品，再接下来自然就是火爆的销售，随之而来的就是不停地创造利润，公司也会在很短的时间内还上贷款、收回成本，最后大家都赚得盆满钵溢、喜上眉梢。多么美好的一幅图景，多么喜人的一种局面。

设想固然美妙，现实却很残酷。销售非但一点儿也不火爆，反倒冷清得让人如坠冰窖。西安杨森如同在美梦中被人兜头泼了一盆冷水，开始反思。产品本身没有任何问题，但为什么就是卖不动呢？医生为什么就是不买账呢？

上世纪八十年代中后期，改革开放的呼声已经响彻大江南北，人们的心态更加开放，视野更加宽阔。医生自然也不例外，他们更加渴望获得新的药品知识与动向。但在当时的时代大背景下，开放的程度毕竟有限，人们还没有完全从传统思维中解放出来。中外合资药企作为一个新生事物在当时刚刚起步，人们在不摸底的情况下，总是会刻意地保持一定距离与警惕。对于这些合资药企生产的药品，医生总有一些欲迎还拒的挣扎与羞涩。

而且，酒香也怕巷子深。产品没有知名度，没有国内大量医生的用药经验，谨小慎微的医生自然不会贸然处方，毕竟人命关天啊。虽说第一个吃螃蟹的人会最先享受到别人享受不到的美味、发现别人发现不了的精彩，但放眼世界，为了抢一时之先而以身试险的人从来就不多。

销售迟迟打不开局面，产品开始积压，再先进的生产线也只能沦为摆设。漂亮的厂房里没有开工生产的欢腾喜悦，却笼罩着浓重的阴霾。它静静地矗立着，仿佛在诉说无尽的哀怨。西安杨森的总经理白克·肖懂生产，他是药品生产和工厂管理专家，但对在中国市场的销售却是外行。他着急，却实在无能为力。他不是没想办法，也多次请求比利时杨森总部能派一个真正懂中国市场销售的副总裁过来帮助度过难关。

人是派来了，还先后来了三个。但结局是相同的。他们都灰头土脸地走了，带走的是自己的无奈与叹息，留下的是看似无解的销售困局。

公司内的气氛是紧张而压抑的，销售上不去，员工都为公司的前途担心。刚开始还能多少发一些奖金，但慢慢地，奖金就没了，再往后，基本工资都难以保证了。尽管如此，大多数员工还在坚守，他们中有很多人是从医院“下海”来到这里的，为的就是能通过自己的努力真正干一番事业。他们不缺工作热情，只是缺少一个真正懂市场的人来带领他们走出困境。但原来的所谓“老外救世主”们去了又来、来了又走，在燃起他们心中的一线希望后，又最终留给他们深深的失望。

就连比利时的杨森总部也逐渐对西安杨森失去了耐心。当初，他们把西安杨森作为全球市场战略中的重要一部分来倾力打造，奈何这个孩子就是不争气，身体孱弱、营养不良。前前后后也派了几个“大夫”过去，但不知是“大夫”医术差劲还是孩子病得太重，最终也没有取得好的“疗效”。既然无计可施，那只好放弃抢救，任其自生自灭。

这样一来，西安杨森的日子更不好过了。没有了总部的支持和信任，孤立无援的西安杨森根本看不到明天在哪里。到了1989 年，公司已经奄奄一息。那些日子里，每天都有人来公司进行最后的审计工作，看样子是万事俱备、只待破产。在员工看来，西安杨森面临的根本不是存与亡的选择，因为它已没得选择，只有彻底关门一条路好走，惟一的悬念在于这一切会在什么时候发生，今天、明天还是后天？

广告打出一片天

就在西安杨森在困境中不断挣扎的时候，一个人走过来张开了他坚实的臂膀，伸出了他有力的手臂。西安杨森就从此开始一步步走出困境，并在此后一飞冲天。

这个拯救者正是杨伟强。也许从强生公司开始，他就习惯了扮演这样一个“拯救者”的角色。

尽管西安杨森看起来已经是穷途末路、无可挽救，但身为总经理的白克·肖仍没有放弃最后的努力。一次偶然的机会，白克·肖在香港遇到了杨伟强，两人言谈投机、一见如故。杨伟强了解到了白克·肖与西安杨森的困境，便决定尽力帮朋友这个忙，同时也是给自己一次应对全新挑战的机会。

明眼人都能看出，西安杨森市场与销售副总裁的位子是一块烫手的山芋，并不是那么容易接手的。之前有很多人坐过这个位置，却都在屁股还没有坐热的时候便灰溜溜地离开。白克·肖在找到杨伟强之前也物色了几个人，但都被他们婉言谢绝了。也许在这些人看来，实在犯不着在一件几乎不可能做到的事情上冒险。

杨伟强当然明白这些，但他最终还是决定接下这个烫手的山芋。有人放弃是因为山芋烫手，杨伟强接下来也恰恰是因为它烫手，正如一句广告词所说的，“因为难，才好玩”，至于山芋的美味，倒是其次了。

聪明人无论做什么事，都是会给自己留下一条后路的。对于如何解除西安杨森的困厄，杨伟强已经在心里盘算好了一些应对之策，但他没有必胜的把握。万一到时候在西安杨森演砸了怎么办，而且发生这种事情的概率实在是太高了。假如在西安杨森干不下去了，接下来该何去何从？他意识到，像投资一样，不能把所有的钱放在一个篮子里，他也不能把宝都押在西安杨森上，要为自己建一个安全网，使自己和家人无后顾之忧。

所以，杨伟强提出了一个条件：自己可以去西安杨森，但香港杨森总经理的职务要空缺一年，如果最终无法帮助西安杨森走出困境，他还可以继续回到香港杨森担任总经理。

1990 年4 月1 日，愚人节，杨伟强正式走马上任。他特意选择这一天来到西安杨森，也是对自己的一个调侃。他想看看自己来到西安杨森到底是聪明还是愚蠢。

事后看来，杨伟强的西安杨森之旅，绝对是他职业生涯中最为精彩的一页。

但刚到西安杨森，杨伟强看到的一切，却一点儿也不精彩：他的销售队伍懂医懂药就是不懂市场营销，员工信心受挫、士气低落，产品倒没怎么积压，但生产线看样子已经停滞很久了。尽管困难很多，但留给杨伟强去克服困难的时间并不多。当时，几乎每个月都有总部的人来进行核算，看到底在什么时候宣布公司破产。

此时的西安杨森仿佛一只脚已经踏进了坟墓，但杨伟强硬是要把它从死亡边缘救回来。时间紧、任务重，不能再按部就班、循规蹈矩了。如果仅凭三十多个人的市场销售队伍去一个一个地拜访医生，时间显然来不及。

事急用奇。短期内见成效，惟一的办法就是打广告。药品广告在香港以及世界一些发达国家并不新鲜，但在上世纪九十年代初的中国大陆还是极为罕见的。杨伟强的策略是“一推一拉”：把患者往医生那里推，把医生往药物这边拉。而如何实现这“一推一拉”呢？那就是做广告，让医生和患者在同一时间知晓该药物。这是最基本的前提，也是最重要的一步。只有知晓了，患者才会选择，医生才会处方，医药商业公司才会购进杨森的产品，也才会把西安杨森积压的库存调动起来，才能把资金流盘活。

确定了广告战略之后，接下来就是选择产品。在公司资金极为紧张的情况下，分散力量全面出击注定是不现实的，集中力量各个击破才是最有效的方法。那么，该选择什么药物来作为突破口呢？

最后，经过慎重考虑，杨伟强锁定了息斯敏。之所以如此选择，首先是因为息斯敏作为一种抗过敏性药物，使用机会多，受季节性影响小，而且利润还很可观，也没有什么竞争对手。同类药物扑尔敏作为一种使用已久的老药，早已不能引发医生的处方冲动，不会构成太大威胁。

不做则已，一做就是大手笔。西安杨森之前也做一些小广告，但东一榔头西一棒子式的零打碎敲很难产生大的“杀伤力”。然而，大手笔固然好，却不是谁都能玩得起的。广告要想大手笔，那就必须得有雄厚的财力作为保证。西安杨森那些年惨淡经营，实在没什么家底。但广告还是必须要做，这几乎是西安杨森短时间内扭转局面的惟一途径。

节约各项开支，把能省的钱都省下来，之前做的那些零星广告都撤了，又能省下一笔钱，最后，西安杨森凑了800万！当然，杨伟强的这一惊人举动遭到了很多员工的质疑，但白克·肖力排众议，给予他莫大的鼓励和支持。

1990 年意大利世界杯期间，用“一锤定音”广告篇做短时间过渡后，一个全新、有创意、以办公室人员因过敏犯困造成挂错电话的新息斯敏广告横空出世。很多人几乎看傻了眼：西安杨森在中央电视台做广告？都快破产的企业了，在瞎折腾什么呢？

正是这一折腾，让西安杨森起死回生。1990 年，西安杨森的营业额从四千万飞速蹿升到一亿六千万！息斯敏一战成名，西安杨森一战成名，当然，杨伟强也一战成名。

息斯敏广告推广的大获成功，为西安杨森其他产品的有效推广提供了新的思路和借鉴。之后，吗丁啉、达克宁等也都是通过广告与学术相结合的方式来进行产品推广。

就中国大陆的制药企业来说，在产品的广告推广方面，西安杨森无疑走在了前列。他们最先在药品的包装盒上印上了“请遵医嘱”的字样。虽然只是简简单单的四个字，却体现了对患者的责任与关怀。其实，从另一个角度来看，这也反映了公司的“聪明与狡猾”：一句“请遵医嘱”，就把医生推出来把好最后一道关，尽可能地做到对症下药，增加治疗成功率，同时，在很大程度上帮助企业规避风险，这一招实在是高。

1991 年，吗丁啉首用概念营销，推广胃动力学概念，培育胃动力学专家团队，把中国专家送到国际知名研究所接受培训，请外国专家来中国强化胃动力学概念与交流临床经验，吗丁啉自然成为治疗胃动力不良的惟一用药。

最先在产品广告中把适应证列出来的也是西安杨森。吗丁啉广告中明确列出了餐后不适、腹胀等四大症状。被广告信息密集轰炸的患者会在潜意识中将症状与产品划等号。等患者出现类似症状的时候，就会很自然地联想到相关产品。二十年过去了，在如今的药品广告中，类似的广告处理还是屡试不爽。

就在杨伟强在西安杨森的广告战略上狠下功夫的节骨眼上，他却出人意料地裁撤了广告部。正值用人之际，却把最需要的人赶走，这实在令人费解。原来，公司的广告部是由比利时籍英语教师带了几位学英语和学创意及平面设计的同事负责，他们有激情、很投入，但实力和专业性都与专业广告公司有一大段距离。另外，公司的产品经理们根本没有产品管理的理论与实战经验，市场亦缺乏这方面的人才，杨伟强认为只有在工作中培训，而外资专业广告公司无疑是帮助培训的最好伙伴。

他果断裁撤了广告部，把公司的广告业务交给专业的广告公司去打理。钱是花得多了些，但可以提出严格要求，广告内容有了质的提升。而且，通过与广告公司沟通创意和执行的过程，公司的产品和销售经理们也学到了专业的市场营运知识。在杨伟强看来，花了那么多钱去购买媒体时间，如果没有抓人眼球的广告，那些钱就相当于打水漂了。

从容应对“PPA”事件

也许这是杨伟强的不幸，因为他每到一家新公司，都有困局等待着他去破解。别人一开始就能享受温暖的阳光，他却必须在撕碎头顶的阴霾之后才能拥抱湛蓝的天空。难道他真的习惯了“拯救”？

也许这又是杨伟强的幸运，因为他总是勇于接受挑战并能凭着自己的智慧与顽强最终战胜困难，从而进一步提升自己，赢得更大的成功。他在西安杨森是这样的发展轨迹，而到了中美史克，同样如此。

1997 年，杨伟强来到天津中美史克担任总经理。一切都与当初的西安杨森太像了，杨伟强仿佛又回到了过去。同样是合资药企，同样是有一连串的问题：前任总经理被要求离职；销售总监带了二十多位销售代表跳槽；史克必成在收购中美史克中方股东股份谈判中断后，在天津开发区建立“二厂”；新的处方药产品将全部投到新建立的“二厂”去生产和经营，这意味中美史克将不再会有新的处方药；“二厂”开始招聘工作，部分中美史克员工加盟……

这一年，杨伟强55 岁，该是退休的年龄了。但也许是看中了他的老当益壮，也许是公司内部实在没有人能站出来挑起重担，史克必成总部最终给了他总经理的位置，只不过合同是一年一签。这意味着，一年之内，杨伟强如果没有拿得出手的表现，那就只能回家。对此，杨伟强没有任何压力，他说大不了就此退休，也该好好休息休息了。这倒不是他不求上进，只是一种从容与淡定。如果没有这种从容与临危不乱，后来的“PPA”事件也不可能处理得那样圆满。

人心散了，队伍就不好带。杨伟强上任后做的第一件事就是归拢人心，增强队伍的凝聚力。他在综合考虑、权衡利弊后，确立了公司主攻非处方药的发展思路，与总部耐心沟通，争取他们的支持与认可。他又清晰分析并列出了公司的未来发展规划，让队伍重拾信心。

队伍稳定下来以后，各项工作开始逐步走向正轨。一切都在朝着好的方向发展，公司宏伟蓝图的实现近得似乎触手可及。

然而风云突变。2000 年11 月，国家食品药品监督管理局（SFDA）发出公告，暂停各药企对含有PPA 药品的生产、推广与销售，中美史克的明星产品“康泰克”也在其中。杨伟强早就知道美国FDA 对含有PPA 药物处理的前因后果，一直主动与SFDA 沟通并积极配合，把各种英语资料翻译好之后报告给SFDA。

杨伟强在中央电视台的晚间新闻中听到了“终审判决”：康泰克被要求全部下架并停止生产使用。这个决定的确有些太突然了，在杨伟强的印象中，以往类似事件的处理并不是这般“雷厉风行”，总要先组织卫生部专家讨论，还要和药企多番沟通，然后再公开发布。

出于对企业未来的担忧，一种恐慌情绪在员工中蔓延。会不会降薪、会不会裁员、会不会倒闭？危急关头，杨伟强站了出来，明确告诉大家公司绝不会裁员，稳定了员工的情绪。

为了尽量消除康泰克带来的负面影响，杨伟强多方奔走，通过各种形式与政府部门、相关专家、媒体、患者、代理商等进行积极沟通。合理有效的沟通能求得谅解、增进了解、换来理解，甚至将坏事变成好事也说不定。那段时间，身为总经理的杨伟强亲自出马，充当了公司的“新闻发言人”，在新闻发布会上向媒体如实通报坚决支持政府对PPA事件的处理决定；介绍有关康泰克的回收及处理的方法和情况；告知消费者与PPA 有关的临床资料，提出公司的承诺，缓和患者的紧张情绪。在康泰克全部回收后，被杨伟强邀请来的众多媒体总编聚焦在天津塘沽的一处盐碱地上，在那里，堆放着中美史克回收来的康泰克，随着熊熊大火的燃起，康泰克结束了它辉煌却又短暂的生命历程。这是一个终点，但同时也是一个新的起点。

在“PPA”事件中，杨伟强通过多方面的有效沟通，不仅最大程度消弭了此次事件给公司带来的负面影响，还树立了公司勇于担当、对人民群众认真负责的良好企业形象。后来，“新康泰克”一上市，就受到了医生的青睐和患者的追捧。显然，杨伟强在“PPA”事件中的漂亮处理起到了至关重要的作用。

在西安杨森裁撤广告部时，杨伟强如铁面包公，雷厉风行，斩钉截铁，毫不犹豫。此番面对“PPA”事件，他又像太极高手，从容不迫、以柔克刚，四两拨千斤。

2002 年，60 岁的杨伟强从中美史克退休。在职业经理人的位置上辗转多年，他早已变得从容淡定。现在的杨伟强把更多的时间用在陪伴家人上，他很享受这种温馨惬意的感觉。

杨伟强，这位中国医药营销界的教父，经历了太多的坎坷与风雨，书写了太多的传奇与辉煌，传递了太多的感动与激情！他的以人为本、他的顽强拼搏、他的不懈奋斗、他的勇于挑战，总是给予人们无尽的激情与力量。他的故事，带给人们深深的思考与启发。（完）