以“六个融合”为着力点发挥重组协同效应

文/黄德本

重组已成为企业扩大规模和增强竞争力的重要手段，而企业重组后的内部融合则是决定企业并购重组绩效的一个关键过程。这个过程具有长期性、艰巨性和复杂性的特点。据有关机构统计，国内外知名企业重组的成功率不到50%。它们的实践表明，能否在一定时期内实现内部融合，对企业重组是否成功具有决定性的重要作用。本文结合北方激光科技集团有限公司重组整合实际，对思想、战略、制度流程、人力资源、业务、文化六个方面融合的问题进行一定的探讨。

随着兵器事业改革不断深化，江苏曙光光电有限责任公司与西南技术物理研究所进行了专业化重组，成立了北方激光科技集团有限公司（以下简称北激集团），成为中国兵器工业集团公司产研重组的试点单位之一。北激集团成立后，队伍扩大了，人员增加了，业务覆盖面、管理幅度和管理难度也随之加大。这些对新成立的北激集团提出了新的考验。重组整合后，北激集团各项工作能否有序协调开展，能否取得更大的发展，能否走在同行的前列，关键在于能否实现思想、战略、制度流程、人力资源、业务、文化的融合。实现“六个融合”是科学发展观的内在要求，是北激集团广大员工的共同心愿，是北激集团实现新发展迈向新辉煌的关键环节。

一、加快思想融合，夯实重组基础

北激集团重组后，首要问题是把广大员工的思想统—起来。由于广大员工个体在性格、阅历、受教育程度、行为习惯及对事物的认知水平等方面存在着差异性，难免会产生思想上的不统一。同时，北激集团重组整合后，部分人员面临着岗位的重新分配、利益格局的重新调整，很容易产生这样或那样的思想问题。因此，必须尽快实现思想融合，通过思想融合来推进战略融合、文化融合、业务融合、人力资源融合和制度流程融合，进而形成统一意志和统一行动。为此，要制定“一个公司、一个中心、一支队伍”的融合方针，在思想融合中坚持以“融情、融心、融力”为切入点，实现人的情感与心灵相通，从而把职工的思想统一起来，使重组整合后的北激集团产生巨大合力，广大职工万众一心、步调一致，共同为北激集团着想，共谋发展大计。

北激集团要高度重视职工思想教育工作，把稳定职工队伍作为首要工作来抓，让广大员工能感受到党政工团齐抓共管的浓郁氛围。北激集团正在建立横向到边、纵向到底的思想政治工作网络。上自北激集团领导，下到生产车间的班组长以及团支部书记、党小组长、分工会主席，每一名领导干部都要成为思想政治工作者。要将每一位员工纳入思想政治工作的网络中，通过个别访谈、座谈、问卷调查等各种形式，及时了解各个群体的意见和建议，形成有观点、有数据、有事例、有分析、有应对措施的各群体关于重组整合的思想动态分析报告。要在此基础上，按照“平衡心理、增强信心、振奋精神、增进团结、维护稳定”的要求，积极稳妥有效地进行引导，积极主动化解矛盾，使北激集团的各项决策更加符合实际情况，使北激集团形成和谐稳定、加快发展的良好氛围。

同时要认真做好重组整合过程中宣传工作的策划和组织，就宣传口径、宣传重点、宣传方式统一思路，强化报纸、局域网媒体之间的联动。在重组整合工作中，北激集团宣传阵地要率先实现整合，尽快实现“一篇文章、一个图像、一种声音”。要围绕整合和各项重要活动，组织一系列有声势、有特点、成效显著的宣传战役，为北激集团各项工作的顺利进行提供强大舆论支持。在宣传思想工作中，要不断强调“不讲曙光西物，只讲北激集团；不说你家我家，只说咱们大家”的思想，教育广大员工正确处理好“三个关系”(个人利益与公司利益的关系、局部利益和全局利益的关系、当前利益和长远利益的关系)，引导广大员工在深入思考中统一思想，在行动中统一思想，切实实现思想上的真正融合。

二、加快战略融合，为重组指明方向

战略融合就是将北激集团战略的各个方面，按系统原则进行有机的动态组合与调整，使之能够适应北激集团所面临的不断变化的内外形势，从而取得协同效应的过程。北激集团在重组后要对原来的战略进行检视，并根据条件的变化确定公司战略融合形式以及战略融合的内容，确定新的战略发展目标。在制定战略的过程中要把握四个原则。一是要有利于北激集团长远发展，也就是既要关注北激集团当前利益，又要重视北激集团的长远利益，如果发现原来的战略与重组北激集团的长远利益不相符时，要果断摒弃，遵循行业发展趋势，面向未来，制定发展规划。二是要有利于北激集团内部资源的优化配置，通过实施有效的融合，将北激集团的各种资源统一到北激集团战略之下，避免出现资源分配与工作重点安排上的冲突。三是要有利于北激集团内部组织作用的充分发挥，通过战略融合，对北激集团内部各部门、各环节的高效运行起到正确的导向作用，从而发挥北激集团组织的内部协同作用。四是要有利于适应形势的变化与发展。北激集团战略在一定环境条件和一定时期内具有相对稳定性，但也不是一成不变的。任何战略的时效都是有限的。因此要随着北激集团内、外部环境条件的变化，适时提出与之相应的新战略。

三、加快制度流程融合，为重组提供保障

流程和制度是北激集团管理的基础。离开了流程，北激集团就失去了规范；离开了制度，北激集团就缺失了对员工的约束力。北激集团所有的改革思想和措施都必须内化于心、外化于行，并最终固化于制。只有制度流程融合了，重组后北激集团才会政令统一，步调一致。重组后，北激集团的组织结构、运行方式、目标任务、内外环境、资源状况等都发生了很大的变化。为保证重组后北激集团有序高效运行，应尽快启动和推进制度流程融合工作。要以建立现代企业制度为目标，按照北激集团的管理要求和自身运行特点，对原两家单位的各项制度流程进行认真的审查、整合与修订，最终重新规范成新的管理流程制度，使北激集团内部管理更加明晰、规范、简洁，初步构建起一个符合北激集团实际、适应发展需要、科学完善的制度流程管理体系。

在制度的融合过程中，要对管理制度进行梳理。对于相合制度要予以保留。这些制度应该成为新制度体系的一部分。原因在于重组各单位对过去的制度具有一定程度的认同感。这些制度更容易被贯彻执行。失去了这些制度的支撑，就可能导致生产经营过程中的低效率；通过对这些制度的继续执行，也有利于保持北激集团运行的连续性，维护北激集团的相对稳定。不相合制度应该被废除，同时要用新的制度来代替，否则，会导致组织或员工无所适从，或行为混乱，严重影响北激集团运行。同时，要利用融合这个机会，对管理制度进行一个全面梳理。要保证全覆盖。北激集团的规章制度体系应该包括北激集团管理的各个方面，尽量不留盲区和空白点。在融合过程中，还要注意以下几个方面：一要充分考虑适用性。有些制度要防止“一刀切”，充分考虑业务差别、地区差别和历史因素等。二要适时调整补充。任何制度都不是一成不变的。要根据变化了的情况，对相关条款及时调整。三要及时清理废止有关规章制度。对不符合发展变化了的形势的制度、丧失作用或约束作用很小的制度，要及时清理废止。四要加大宣传贯彻。制度一旦出台，就要在其适用的范围内广泛宣传，做到应知尽知，成为各级组织和每个员工的行为准则。五要加强统筹安排。要避免因规章制度出自不同的部门而自相矛盾，或者重复雷同。

流程融合主要包括岗位间的流程、部门间的流程等。这些流程都应该由相关的部门或组织机构来负责调查研究，制定合理的程序。流程融合应把握的原则有以下三点：一是要有利于目标任务的完成。流程作为北激集团内的工作程序，首先要服从北激集团的战略与目标。因此，整合流程的主要出发点是将北激集团战略目标作为总目标，将其分解的分目标或阶段目标作为流程应承担的目标，进而考虑流程的设置和改造，以便更有效地完成这一目标，从而为总体战略目标的实现作出努力。二是要有利于提高资源利用率。流程融合的重要任务就是要优化流程，使资金、人才、设备等资源充分利用，为公司创造尽可能多的价值。三是要有利于提高工作效率。北激集团重组后，要随着技术进步和设备改善，通过整合工作流程，在确保安全和质量的前提下，使其尽可能简化，以利于缩短完成工作任务的周期，达到提高效率的目的。将来，北激集团流程整合还要与ERP的运用和执行内控制度有机结合起来，才能达到预期的目的。

四、加快人力资源融合，为重组提供智力支持和人才保障

知识经济的时代，企业最重要的资源就是人以及人所拥有的知识。谁能够有效地发现人才、吸引人才、善用人才、发展人才并建立起人力资源管理与开发体系，谁就能拥有市场。从这个角度上出发，重组后的人力资源融合管理则是北激集团重组成败的关键所在。应当将对人力资源的融合工作放到战略的高度加以考虑。那么如何有效地对人力资源进行融合？应从以下几个方面考虑：一是要尊重原两家单位的现实情况，坚持“老人老办法、新人新办法”的原则，逐步融合、规范操作、平稳过渡，在发展中逐步建立统一规范的子集团人力资源管理体系。二是要建立子集团组织架构并对岗位进行重新设计，根据战略定位、发展需求和员工现状，按照精干高效原则，开展“三定”工作。三是要在员工聘用工作中，本着“人随业务走”的原则，结合实际，分类实施，妥善安置各类员工。子集团中层干部要坚持公开竞聘与组织选聘相结合，同时要加强干部交流。原两家单位管理方式、行为习惯、企业文化等方面都存在一定的差异。实现北激集团的融合的一个有效手段就是加强干部的交流。通过选派、交叉任职、互相学习、互相渗透、取长补短，不仅可增强班子的活力，锻炼干部，也能促进理念、习惯和文化的融合。北激集团重组后，范围扩大了，为干部交流提供了有利的舞台和条件。通过有计划地推进这项工作，可达到一举多得的效果。对于重组后确实需要撤销的岗位，要做好员工的转岗培训工作，不能因重组让员工失去工作岗位。四是要做好薪酬福利待遇的衔接工作。要对两家薪酬福利的相关制度以及薪酬福利水平进行比较，同时还要考虑属地的总体薪酬水平以及物价指数等因素，不能盲目就高或就低，简单搞“一刀切”，而应合理设定一段“缓冲期”，逐步做到同岗同酬。但是调整不能损害员工的利益。在具体操作中，底线是确保员工的收入水平不降低，减少震荡，维护稳定局面，力争使阻力最小化，成效最大化，让员工共享公司发展的成果。五是要使员工尽快进入新的角色。重组后应及时明确员工在新的组织中的岗位，把岗位职责交代清楚。清晰的角色定位会使员工把自己的岗位责任与自身的行为联系起来，与北激集团目标结合起来，把员工的精力尽快地引导到新的工作中来，培养员工的敬业精神，从而加速员工与公司的融合。六是要积极开展各种群体性活动。集体主义在集体活动中最容易培养。要使员工增强对北激集团的归属感和认同感，实现员工情感融合，积极开展座谈、学习、比赛、考察等形式多样的群众性活动，为两个片区的员工提供交流平台，在此基础上，建立信任机制，增强团队意识，实现顺利整合。

五、加快业务融合，丰富重组内涵

业务融合是指对子集团各片区的业务根据集团发展的总体经营方向和要求而进行重新调整和划分，以进行合理的专业化分工与协作。业务融合是根据战略的要求和规定而进行的。只有通过科学合理的业务重组，集团内部才会形成优势互补，各展所长，才能形成协调一致的发展方向，所预期的经营优势和规模效益才有可能真正实现。如果不进行业务融合，集团的规模只不过是一种简单的数量堆积，集团内部也无法形成一种业务上的内在有机联系。

北激集团将从以下几个方面进行业务融合：在科研开发方面，技术要素在北激集团的发展中起着至关重要的作用。北激集团的重组应该能带动技术创新。没有技术创新，就没有创新的产品，就没有北激集团的市场，更谈不上北激集团的效益。这样的重组就失去了价值。要通过重组真正改善北激集团技术结构，促进新市场的技术应用和新技术服务于现有市场，以提高北激集团的科技水平和产品的市场竞争力。因此，要对子集团的总体技术发展方向、发展领域和重点发展项目进行规划，并据此对各片区的技术主攻方向进行配套组织和调整，这样可以增强子集团的整体技术创新能力和产品开发能力，加强集团内部的技术协作，并进行合理、有效的分工，提高技术开发的投人产出比，而且更有利于进行大项目的联合攻关，解决一些复杂的技术问题，实现技术创新。在产品生产方面，产品是北激集团的生命线和主要利润来源。产品生产融合是否成功直接关系到北激集团的发展。因此，北激集团将对产品生产进行融合。要统一规划布局，将原来两个单位各自的优势设备集中资金和技术力量进行配套完善，淘汰落后工艺装备，使整个集团形成一些先进的专业化生产线，提升工艺装备水平，避免重复建设和不必要的投资浪费。要专业化分工生产，按照原单位的装备生产线进行分工生产，逐步实现规模化、系列化、专业化，提高效率，提升质量，降低成本．创造品牌。在市场拓展方面，市场是企业存在的前提、生存的基础、发展的条件。北激集团重组后，市场必然发生变化。应该认真分析研究，采取恰当的方式进行整合，充分发挥北激集团在资源配置方面的基础性作用，实现各种资源的合理充分运用。重组后的北激集团无论是现有市场还是潜在市场都扩大了。对于现有的市场，按照北激集团总体发展目标，主要的产品市场要巩固，有些还要拓展，不仅在国内要增加市场份额，还要寻找恰当的时机“走出去”，开拓国外市场。同时，要按照“有所为有所不为”的原则，根据资源发展状况，逐步退出一些前景不好的市场。对于一些前景看好的潜在市场，要充分利用资源和技术优势，加大培育力度，形成新的经济增长点。

六、加快文化融合，增强重组的向心力和凝聚力

一个成功的企业往往具有优秀的文化。正如彼得斯所言：“一个伟大的组织能够长久生存下来，最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力。”美国《幸福》杂志曾载文说：“没有强大的企业文化，即价值观和哲学信仰，再高明的经营战略也无法成功。企业文化是企业生存的基础、发展的动力、行为的准则、成功的核心。”如果说管理模式的重组是对原单位躯体的改造，那么，企业文化的重组则是对原单位经营哲学、价值观念的灵魂的改造。它是从根本上改造整个集团，力图塑造一种统一的、健康向上的北激集团理想信念与管理哲学。

文化融合的最终目的是建立起新的具有自身特色的企业文化，建设一个符合北激集团实际、提升北激集团形象、彰显北激集团特色、具有时代气息、健康向上并为广大职工普遍认同的企业文化体系，从而实现企业文化与企业战略的和谐一致、企业发展与职工发展的和谐一致、企业文化优势与竞争优势的和谐一致，全面提升文化软实力。北激集团将分三个阶段对企业文化进行融合。一是比较分析阶段：对双方文化进行比较，发掘各自的优势与不足，分析整合的可行性。二是沟通融合阶段：采取有效的措施对原有文化的不合理部分进行初步修改，对合理部分予以保留。三是创新再造阶段：通过前两个阶段的准备，选择适当的切入点和目标模式，重构更适合于北激集团、融合了各自优势并有所发展的新的企业文化。在企业文化融合过程中，要注重结合实际，形成富有北激集团特色的由经营、技术、产品和管理等多方面组成的整体文化，形成北激集团统一的经营理念、统一的企业宗旨和企业目标、统一的管理思想、统一的形象标识、统一的北激集团伦理道德与行为规范等。同时要组织人员编撰《企业文化手册》，整理《企业文化故事集》，编写《企业文化教程》，在局域网上开辟企业文化专栏等，进一步弘扬北激集团文化，使北激文化真正融入到广大员工的日常工作中，消除原来不同文化的差异与冲突，形成共同的奋斗目标、和谐的工作氛围，增强凝聚力与向心力。

在文化融合中要特别注意行为的融合。行为融合是文化融合的关键。企业行为、领导行为、员工行为皆融合才是完全的文化融合。在行为融合上，主要表现在心往一处想劲往一处使，做到“一条心、一股劲、一盘棋”。首先要解决好领导集体的文化融合问题。只有形成了强有力的领导团队，实现思想上的统一与行动上的统一，才能提高组织效能，在更大程度上提升北激集团的凝聚力。广大员工的积极参与和广泛认同是搞好企业文化融合的重要基础。要十分注意广泛调动员工参与企业文化融合的积极性，引导他们投入到企业文化融合的工作中来，自觉用融合后的企业文化规范自己的行为。

企业文化融合既是一种机遇，也是一种挑战，是一个文化继承和不断创新的过程。继承是创新的基础，创新是辩证的扬弃。只有成功实施文化融合并在此基础上发展更加优秀的新的文化，才会实现1+l>2的重组效应，使组建后的北激集团获得可持续发展的动力。企业文化是北激集团持久的生命力所在，是北激集团成长的根本原动力。因此要全力以赴，切实将这项工作落到实处。

总之，只有融合才能凝聚力量、激发干劲，只有融合才能推进科学发展、和谐发展。广大干部职工要不断解放思想，积极树立“北激集团一家人，扬益两地一盘棋”的整体观念，切实增强“同走北激路，共做北激人”的团队意识，做好思想、战略、制度流程、人力资源、业务、文化六个方面的融合工作，统筹规划、真抓实干，最终达到企业行为、领导行为、职工行为的融合，使集团上下 “一条心、一股劲、一盘棋”，构建“你中有我，我中有你”、“你就是我，我就是你”的和谐氛围，使北激集团成为一个有机整体，形成“互相理解、互相支持、协同共进、协调发展”的良好局面，发挥出整体优势，迸发出奋进活力，产生协同效应，为北激集团的跨越发展创佳绩立新功。