企业亟需补危机管理课

文/赵华

企业亟需补危机管理课

文/赵华

目前，我国企业的危机管理水平虽然随着中国入世、企业国际化实战经验积累的过程中有所提高，但在整体上仍存在结构性问题，专家建议国家应从战略层面针对重要国企进行系统的危机管理体系构建，企业应抓好“补课”危机管理，化解和应对企业面临的突发和潜在危机。

2006年以来，中国的巨能钙、创维集团、中航油等一系列企业都遭受到危机的重创；宝洁、肯德基、麦当劳、立顿红茶一大批洋品牌也遭遇到了危机的“黑三月”。

这些频频发生的危机事件，分明预示着中国企业“危机多发期”已经提前到来。众多的企业在危机中倒下，只有少数企业能摆脱危机而变得更加强大。

民间研究机构、零点调查曾经公布的《京沪两地企业危机管理现状研究报告》显示，京沪两地半数企业处于危机状态。这项报告还显示，我国企业中高层管理人员危机识别和处理能力薄弱。有72.2%的被访者属于低危机识别能力者，仅有18%属于较高危机识别能力者。

企业危机有两大类：一类是企业外部环境变化引起的危机；二类是企业问题的自行爆发或被暴露所引起的危机。第一类危机基本属于市场和经营方面的危机，这些危机都是有规律可循的、可预测、可控制的，企业有多种可供选择的成熟应对方案，一般采取正面的、公开的、市场化的应对方式。第二类危机，即企业自身问题引起的危机，如产品质量问题、不规范操作问题、人事问题、资金问题、信用问题、甚至违规违法等，近几年来正成为危及企业生存的主要因素。如安然财务丑闻直接导致安然倒塌，“苏丹红”事件使众多企业包括肯德基这样的国际企业受到很大影响。

任何企业都不敢说自己没有问题，现在没有过去有，过去没有将来也会有。别人的危机也可能导致你的危机。一个企业如果一点危机感都没有，那么它必定只剩死路一条。对比一下登陆中国的洋品牌和我们国产品牌的危机意识，首先单凭各自的危机管理系统，跨国公司通常比我们要健全得多；可由于他们来到了一个企业综合实力相对较弱、危机管理也相对落后的中国，往往就产生一种轻视懈怠的心理。

笔者认为：危机处理无非“疏”、“堵”、“沉默”三种对策。不论是哪种对策，危机处理者首先必须及时发现危机爆发点，并控制好爆发点，为危机处理留出余地，为改进工作留出时间，给“亡羊补牢”提供机会。如何发现和控制爆发点？关键在于敏感、迅速和平时资源积累。敏感反应：对任何可能引起危机的蛛丝马迹要保持敏感，麻痹是危机管理的大敌。保持敏感性的关键在于全员危机意识、信息感知网络、穷尽列举所有危机。迅速行动：一旦发现苗头，马上采取措施，尽可能把火苗消灭在基层、消灭在萌芽，避免火势蔓延、减少损失和处理成本。平时积累资源。

危机处理需要动用各种关系渠道，危机爆发时，可以“不惜一切代价”，但平时却不做任何资源积累。对外学习。每个企业遇到的危机，几乎都有前车之鉴。但悲剧总在不同的企业反复重演，原因在于大部分企业不重视，不研究，不善于从其他企业的危机中吸取教训，认为大火不会烧到自己头上。其实，别的企业的危机就是本企业最及时的预警，他人处理危机的办法就是本企业最好的借鉴。企业不可“以身试危”，要善于对外学习。遇到危机时应制定化害为利、化大灾为小难的对策，通过发言人制度等对外公告，消除不利影响，而不是“装聋作哑或闪烁其词”，以重新赢得用户的信任。几乎所有的危机都会对企业造成伤害，没有危机管理战略的企业也许能逃过一两次危机，但只有制定并实施了危机管理战略的企业，才能减少和战胜所有危机，使企业变得更加成熟和强大。

目前中国大部分企业的危机管理只停留在产品、服务和品牌传播等单一环节阶段，全面危机管理体系尚未建立。中国企业在危机管理方面表现出的官僚色彩是解决问题的大敌，中国企业普遍存在对新市场调查不充足的问题，这点在进入国际市场时往往是致命的。因为国际企业成功往往靠的并不是价格优势、甚至不是质量优势，而是对产品和消费者的理解。

对此，专家首先建议中央经济管理部门应对重要行业、企业进行系统的危机管理体系构建。特别是金融、医药、教育、经济、石油、食品安全等重要行业，应该设立专门的危机应急管理指挥中心，对个别企业的危机苗头应提高警惕，以防局部和个体的危机影响到整个产业乃至国家的经济安全。