丹佛斯路远不怕慢

2010-10-18陈婧由丹佛斯提供

中国新时代 2010年10期

文 · 本刊记者陈婧图 · 由丹佛斯提供

丹佛斯路远不怕慢

文 · 本刊记者陈婧图 · 由丹佛斯提供

只要对丹佛斯的成长历程稍加留意就不难发现，这个家族企业和诞生于这个时代的所有企业一样，经历了这期间所有的战争危机、经济危机、竞争危机、能源危机以及新技术革命浪潮的巨大冲击，其间没有什么天赐良机，使之骤然暴富并一举成名的是它的第一个产品——与水有些关联的温控阀，而这个与水一直联系在一起的企业，又像不舍昼夜的水流一样稳健地发展，一切都是那么的质朴本真。但相对于富可敌国、打个喷嚏就能让世界经济有感冒之虞的福特、洛克菲勒、沃尔玛等显赫家族，丹佛斯与时下如雨后春笋般成长的家族企业相比，可能更具有参考的价值

丹佛斯的总裁雍根是一个让其他家族成员感到矛盾的人，一方面，他对公司的经营确实卓有成效，从1996年担任CEO以来，公司的利润上升了70%；但是，他扩张的野心所带来的风险也让股东们感到惴惴不安。在他的指挥下，这家前60年都一直偏安于丹麦斯堪的纳维亚半岛，保守而沉默的公司，突然摇身一变，通过投资和收购而转变成为一家业务遍布100多个国家和地区的跨国企业。有人称之为“有些操之过急”的“丹麦式的征服”，但雍根却并不这样认为。

大公司的盈利，主要靠它的规模化、大批量生产，其原材料消耗、广告费用等核算下来，成本低而回报比例很高，这已经是很多人的共识。小型公司能够盈利，则在于它转换、变向灵活，可以生产特殊产品，提供特殊服务，占有特定的市场。

而介于两者之间的中型公司，就处于一个非常尴尬的境地。在规模上，它不如大公司；在特定市场的占领上，它不如小公司。当时的丹佛斯就属于比较大、却又不在行业三甲之列的公司，根据雍根的想法，要在未来激烈竞争中生存，只有进一步扩大，进入行业前三的位置。

而把自身做大有两条路径可走，一是有机地成长，这需要一个比较长的过程；一是通过并购同类型企业来达成。丹佛斯选择了后者。

麦肯锡为丹佛斯量身定制的方案也坚定了雍根的信心。麦肯锡主张丹佛斯用60年积累的财力在世界各地进行相关收购。于是，在不到十年的时间里，雍根在意大利、英国、美国、德国、南非等地完成了30多起并购。丹佛斯整体也已经在本行业中稳稳地坐在了前三强的位置。2009年，丹佛斯全球实现了36亿欧元的销售收入。

表面上看，丹佛斯77年来一直在稳步地发展，谁也没有察觉到还会有什么危机能威胁到它的生存。但是从现今的行业世界排名图表来看，一些原来与丹佛斯相比差距并不太大的中型公司，由于没有通过并购做大，已经永远失去了做大的可能，其在未来被大公司兼也不是没有可能。

这就是说，倘若丹佛斯没有及时采取一系列并购措施，使其居于行业第三的话，它如今也将和上述中型公司一样，成为在行业里无足轻重、可任人宰割的小企业。

第二战场：中国

如果让雍根为丹佛斯选择一个可以瞬间实现的愿望，他的选择也许会是更早地进入中国。

1996年，雍根一上任就斥资在中国设立丹佛斯武清工厂，将丹佛斯的温控舒适产品和制冷产品带入中国市场。那时中国的商业环境足以让他坚信电冰箱会成为一种消耗品，而当时中国食品行业，因为普通运输导致消耗高达60%的事实，也让他认定冷链物流日后会成为中国食品运输业的主要方式。十几年后的今天，中国的发展证实了当年他的预测。

在停掉了补贴之后，58到家也没有采用一些O2O公司喜欢使用的“充值返现”模式，在陈小华看来，“10家O2O企业倒掉，9家是因为充返。这相当于借未来的钱进行现在的发展。”

尽管如此，丹佛斯还是有些迟了。1996年，丹佛斯的变频器一上市，就遭到了早来一步的知名外企和中国内资企业低端产品的双重挤压。

“来晚了就得另辟蹊径”，雍根这样想。当早来的竞争对手占据变频器高端市场的时候，雍根选择了避其锋芒的迂回战术。

2005年7月，丹佛斯北京传动控制研发中心正式运营。这是丹佛斯继欧洲和北美之后建立的全球第三大研发中心；同年11月，丹佛斯又以全资的方式入驻中国变频器最大的生产厂商之一——浙江海利电子科技有限公司，并将其更名为“海利普电子科技有限公司”。

雍根的选择自然有他的道理，海利普电子科技在中国的低端变频器市场上占据最大的份额。注资后，雍根保留了海利普的品牌，希望据此占据低端市场。他同时还获得了海利电子位于海盐的工厂，然后又斥资1亿元修建了新厂房，将丹佛斯高端变频器的生产植根于该工厂，从而使得成本的竞争力愈发明显。

2010年9月，新任丹佛斯中国区总裁托马斯表示，在丹佛斯入驻后的时间里，中国的研发中心改善了原海利的产品线和生产技术，从而使海利普品牌的定位逐步走向中端。如今，丹佛斯的变频器业务收入已经占到其中国市场的20%。不过，在托马斯看来，未来10年内，中国变频器行业还面临着巨大的发展机遇，特别是市场细分价值。“虽然变频器整体将呈现增长的趋势，但各市场增长却呈现出不同的形势。未来10年，高端市场大约会增长7%-8%，低端市场增长会较慢，大约会增长3%-5%，而中端市场的价值增长会比较快，大约在15%-20%。”托马斯的分析与雍根不谋而合，随着变频器市场的不断扩容，雍根不仅希望丹佛斯在高端产品上能大展拳脚，更希望能在2015年使海利普品牌变成中国中端变频器市场的第一品牌。

老树新枝

4月8日，丹佛斯中国发布了2009年度报告，报告显示，丹佛斯在全球年销售总额达36亿欧元，其中中国市场的贡献为32亿元人民币，而这个10%的份额还在不停增长。中国也因此跃居为丹佛斯全球的第三大市场。

“在丹佛斯高管的会议上，雍根说得最多的一个词汇就是‘china’”。托马斯说，“跟欧洲相比，中国的步调显然要更快一些。如果以动物来代表国家的话，中国就像一只雄心勃勃的老虎，生龙活虎，成长势头很快，许多事情说发生就发生，因此丹佛斯也将从中谋求更大的发展机遇。”

光靠变频器显然已经无法满足丹佛斯的勃勃雄心，2010年伊始，丹佛斯的关键部门就在悄然地变化。最明显的便是过去一年业绩增幅高达20%的传动控制部，更名为现在的“电力电子部”。

“变频器业务一直以来都是传动控制部门的核心业务，不过考虑到未来新能源产业巨大的发展空间，特别是太阳能行业的发展潜能，因此，此次的业务调整是将新能源并入本部门。由于过去的传动控制部已不能完全囊括我们的业务范围，因此我们就更改了部门名称。”托马斯解释说。

在丹佛斯中国此次的业务调整中，显而易见的是，建立在对我国太阳能行业发展的乐观预期的基础上，丹佛斯中国目前将太阳能纳入公司的主营业务之一。不过与本土企业大多投资多晶硅和组件项目不同，丹佛斯将目光集中于核心部件——太阳能逆变器。

事实上，伴随着新能源在全球的风生水起，丹佛斯近些年早已加强了新能源领域的研发能力。在罗马和哥本哈根的那些覆盖着太阳能电池板的建筑里，都有丹佛斯的太阳能逆变器将电池板产生的直流电变成人们可以使用的交流电。

但是在中国市场，太阳能还属于“雷声大雨点小”的行业，成本、并网、电力稳定、补贴等很多目前尚未确定的问题，让中国的太阳能产业仍如同雾里看花。况且，在中国，太阳能逆变器并不是什么新鲜玩意，能够生产这种产品的企业也不在少数。与之不同的是，绝大部分的企业瞄准的都是国外市场。在如此环境下，为何丹佛斯还要兴师动众地插一脚进来？

一个可能的解释是，丹佛斯一开始就是以一个迟到者的面目出现在中国市场的。在其关键的变频器领域，丹佛斯与ABB、西门子及国内低端变频器厂商进行了长期竞争，从开始的尴尬境地，到目前已经在众多领域超越对手，丹佛斯走的是一条穷追猛赶的路，因此，在太阳能领域，丹佛斯更希望可以摆脱迟到者的姿态出现在起跑线上。再加上，雍根和托马斯不约而同的对太阳能逆变器的看好，“这种产品和市场上所有的太阳能逆变器都不同，它是由很多小设备串联而成的，运输成本低，假如一台设备出了故障的话，根本不影响整体的正常使用，维护成本也相对较低。”

也许是2009年中国开始实施“金太阳示范工程”的举措，让雍根嗅到了中国的光伏时代可能会加速到来的味道。在雍根的规划中，丹佛斯在中国的太阳能逆变器不仅要应用在商业建筑之中，要是想实现规模效应，还必须应用在数量很多、规模很大的太阳能电站之中。

从一些细节上也可以看出雍根的“算盘”。丹佛斯的光伏产业并没有新建厂房，其生产借用了海利普的车间，据托马斯透露，虽然已经签了一些订单，但是成品要到今年年底左右才能规模下线。此举也许只是在“投石问路”，毕竟没有太大的投资，即使最终失败了，损失也不惨重。但如果中国的光伏市场当真蓬勃而起。这次的决定就让他们占足了先机。

善于在企稳发展中抓住机会，似乎是丹佛斯的一大特点。丹佛斯创始人梅茨务实稳健的风格给儿子雍根的进取造就了先天的基因，当丹佛斯的温控阀产品初获成功的时候，他们就认定，“踏实走好每一步”才是这个“婴儿”企业能够发展壮大的关键所在。即便是后来丹佛斯的温控产品借着欧洲节能运动的兴起而大行其道时，他们仍然坚持着自己的初衷。

这类企业同“快公司”的最大不同之处，是它们看似发展缓慢，却能保证持续性地稳健增长。在战略上，它们更多地选择不做什么；在品牌营销上，它们的内敛看似“木讷”；在企业文化上，它们注重沉淀，朴实无华。但与大多数企业相比，它们的愿景更为清晰；对主业更为专注；对创新的追求，更为实际；对内功的修炼，更为倚重；对机会的追，逐更为谨慎；对可持续发展，更为看重，追求稳健而不盲从、投机。丹佛斯的理念是：基业长青的根基在稳健，只要走的远，哪怕慢一点，其结果终归还是“快”。