周边因素对组织结构影响的分析<br/>——以一汽集团为例

周边因素对组织结构影响的分析
——以一汽集团为例

2010-10-16张鹏宇

赤峰学院学报·自然科学版 2010年2期

关键词：一汽集团规模汽车

张鹏宇

（北京邮电大学经济管理学院，北京 100876）

周边因素对组织结构影响的分析
——以一汽集团为例

张鹏宇

（北京邮电大学经济管理学院，北京 100876）

技术对组织中的人和事都有着非常重要的影响，进而影响到组织结构的构成.伴随着环境的不确定性，周边因素对于组织结构的构建作用越来越明显.不可否认，在某种程度上，把影响组织结构的技术核心和周边因素分开是武断的.本文之所以摒弃前者而强调后者，是因为在先前的很多著作中对于技术核心影响组织结构的分析已经很透彻了，而当今社会经济全球化，组织结构的变化越来越受到周边因素的影响，所以本文从影响组织结构复杂性的周边因素来对我国一汽集团的组织结构进行分析.

组织结构；复杂来源；发展趋势

1 组织结构的概念

组织结构的概念可以从两个方面去理解.其一，组织结构是组织各部分的排列组合；其二，组织结构是组织参与者的类型化了的相互作用或稳定的互动行为模式.前者是根据组织各部分之间的关系去界定的组织结构，而后者是从组织成员的行为去理解的组织结构.

企业组织结构是企业资源和权利分配的载体，它在人的能动的行动下，通过信息传递，推动着企业目标的实现.组织结构在企业中的基础地位和关键作用，使得组织理论学者对于组织结构的了解不断的深入，组织结构的形式也不断的得到扩展，常见的主要有直线职能制（U型结构）、事业部制（M型结构）、矩阵制、多维制、等等，尤其近来的扁平化、网络化、无边界化等等.

2 组织结构复杂性来源：周边因素

组织结构的变化是受多方面的影响的，从理性视角、自然视角研究来看，组织结构的复杂性来源为技术，从开放系统的视角来看，组织结构复杂性来源是其周边因素，如规模，环境等等.但是我们知道组织结构的变化不是某个因素所决定的，它是一系列原因的结果.从发展趋势来看，企业的发展与周围环境的联系越来越紧密，周边因素对组织结构的影响会越来越强烈.鉴于此，本文从开放系统视角即组织结构复杂性的周边因素来分析我国一汽集团组织结构.

2.1 规模对组织结构的影响

组织的规模一般来说包括组织的包容能力，组织能够调动的人员，组织投入与产出的能力，还有组织所能动用的资源.所以组织的规模越大，其复杂性程度也就也高，但这并不是绝对的，而是有条件的.不管怎样，组织的规模与组织的复杂性具有密切的关系.

第一，在其他条件一定的条件下，组织规模越大，管理者的相对管辖范围就会越广，所以管理人员的相对数量就会减少.但是组织规模的扩大有促进组织的分化，这点在一汽集团的成长的过程中尤为突出，一汽集团从1956年的建厂投产，如今人员发展到13.2万人.所拥有的生产企业分布在全国的14个省市自治区的19个城市，组织的结构发生了翻天覆地的变化，如此大规模的人员，众多的生产企业是组织结构分化的重要原因，从一汽集团的组织结构图可以看出：组织结构的分化结果是集团总经理办公室和集团公司党委对下属41个公司或工厂直接领导，这41个公司或工厂是各自为政，独立经营，自负盈亏.

第二，组织规模越大组织的规范化程度就越高.如果没有规范化，大规模组织结构很难得到维持和正常的运行.如组织的专业化，在一汽集团由集团公司总经理办公室和集团公司党委所领导的这41个公司或工厂中他们的专业范围内生产分为：中国第一汽车集团哈尔滨变速箱厂；一汽客车有限公司；长春一汽轻型车厂等等41个独立的单位.他们分工明确，在各自的领域内分工协作，变速箱的专门生产变速箱，按照汽车类型的不同而分属不同的工厂.组织的专业化对组织的规范化程度程度发挥重要的影响，虽然41个公司或工厂受领导的直接管辖和协调，但是这还不能很好的控制组织，使组织更好的发展，所以集团公司总经理办公司和集团公司党委还直接领导了规划部、采购部、管理部、人力资源部等等23个单位部门.规划部可以统一规划，减少不必要的损失；采购部可以统一采购保证质量，减少浪费；人力资源部可以着眼于未来为集团做人员的使用，总之这23个重要的部门单位受集团领导的直接管辖有利于集团的统一领导，统一部署，有利于对整个集团的控制，同时又发挥了各个公司或工厂的积极性.

2.2 结构的影响

权变理论认为，组织有意识的采取步骤去适应环境，改变组织结构以更好的符合环境的要求.但是组织也会对环境产生影响，最为深刻的是组织可以选择自己的环境，使自己的组织可以进入某项领域，同时也可以退出某项领域.在下图1中，我们集合了一些特征，并描述他们之间的相互关系.

从客观环境直接对设定性环境产生影响，环境因素对注意力产生影响，进而影响到系统信息和组织的活动范围，环境可以间接的影响到组织的结构.

第一，包容环境的复杂性.随着经济全球化的发展，科技的进步，工作环境变的更加的活跃并显示出差异性，组织对此的反应是增加了一些相应的专家来处理这些问题.如一汽集团在集团领导下设立了专门的审计部来专门对于集团的重大项目、预算、结算等等在其职责范围内进行监督检查，还有规划部、法律事务办公室、营销管理部、财务控制部等等，这些部门都需要专家组成.在这里我强调下规划部的作用，在2008年一汽集团汽车销量为1532923辆，其中轿车1236748辆，在这其中一汽丰田和一汽大众就分别销售了49.9万辆和36.6万辆，由此可见自主品牌所占的比例很低.当前我国大力发展自主产品，做为共和国汽车的长子一汽集团在发展规划的战略上更应该着眼于国家的政策.一汽早在1997年就成立了一汽轿车股份有限公司发展我国汽车的自主品牌，尽管2008年的销量为11.9万辆，其增长的速度远远高于行业的发展，但是自身起步晚，总体的销量还是很少的.尤其在当前国家出台了很多的有利于自主品牌的发展的政策，包括政府采购优先国货等等，这些更刺激了一汽集团对于自主品牌发展的信心，表现在组织结构上就是汽车的技术中心和青岛的汽车研究所直接归集团公司总经理办公室和集团党委领导，这样他们能够获得更多的资源和话语权.

第二，冲突、整合、松散的结合.汽车行业面临的工作环境处于高度的变化之中，在研究、生产、市场运作等等方面所面临的环境各不相同.这种环境的多样性反映在组织结构中就是不同的独立部门.一汽集团就是有18个不同的职能部门，他们各自管理自己的领域，有自主行为的能力.研发的专门专注研发，某种车型生产的只是专注该车型的生产，他们的分化越大越会产生冲突.但是只有这些松散型的整合可以在多方面使组织更能够适应复在杂多变的环境.如只有在汽车的销售端反映出什么样的汽车最受消费者欢迎，消费者对汽车有什么要求.这些只有通过销售来反映，进而影响到汽车的研发中心，和各个汽车的制造工厂，汽车的研发中心当然也要和制造部门相互的协调，研发中心的成果需要制造部门的检验.这些独立的部门之间是需要整合的.当然任何两个不同部门间的相互依赖，相互协作及整合的程度不是主主观决定的，是由经验决定.

2.3 结构的适应

钱德勒和威廉姆森认为，当企业的成长超过某一点时，可能发生的事情不限于单纯的、程度更深的分化，而是带来结构的重组.组织结构的重组可以带来组织结构的优化，使组织更能够适应环境的变化.

第一，为了扩大市场规模，企业可以进行横向的、纵向的合并的形式.但随着企业进入多样化生产，企业进入相关的的市场，企业规模的扩大，这时候企业采取多部门的形式会带来很多的好处.这样可以调动了各部门发展的积极性，又能通过统一协调与管理，有效制定和实施集团公司整体发展战略，能做到上下联动，互相有效配合，反应速度更加敏捷.一汽集团现在逐步形成了东北、华北、西南三大基地，形成了立足东北、辐射全国、面向海外的开放式发展格局.现在集团有18个职能部门，这样多部门的经营有很大的优越性，这样集团的高层领导可以从日常的事务决策中解放出来，并允许他们集中精力实现组织在环境中的定位决定生产线和市场的适当结合，然后决定各个分支部门之间的资源配置.

第二，有计划的剥离和削减企业的规模.任何组织都有产生—发展—灭亡的规律，我们唯一能做的就是对组织进行变革使之适应环境，组织应该是产生—发展—衰退—新组织.这就要求我们的企业不要盲目的扩大规模，适时的放弃一些不必要的规模.成都一汽的抛售就是一汽集团的战略调整，剥离一些不相关的资产，使之可以轻装上阵完成集团的主要任务.成都一汽在我国的西部，是一汽集团在我国西部的重要生产基地，但是成都一汽的车型基本上是客车业务，而客车业务基本上处于市场周期的低谷，中型客车没有很强的竞争力，尤其当前处于经济危机的时刻，行业整体复苏的时候也是走在后面.做为一汽集团一次重要战略调整，抽身西南、立足本土，将是一汽集团宏观结构重大改革.

3 组织结构的发展趋势

结构设计构建的目的就是有效实施战略和支持组织在竞争中获得优势，当组织的竞争环境和战略发生变化时，组织结构也会随之变化.

第一，织中有限资源的重新分配必然带来组织结构的变化.为应对激烈的市场竞争，划分世界新市场，汽车集团必须开阔眼界布局国际市场.如福特汽车公司的组织结构相对简单，但却能足够反映出福特公司的战略性经营布局.福特有三个基本的战略经营单位：汽车集团、多样化产品公司、金融服务集团.这是福特汽车公司多样化经营的结果，其中汽车集团有两个子单位构成，他们是北美汽车公司和国际汽车公司.目前一汽集团只是在国内市场的布局，整体上看是以我国东部为重点分布全国14个省，但是这是不够的，跨国集团进入中国市场，我们也要进入国际市场.因此，未来的国际市场将是一汽集团发展的重大战略，将会有更多的资源用于开拓国际市场，这样组织结构的发展重心将会发生偏移.

第二，企业的兼并、重组，将带来组织结构的重组.集团规模的扩大，甚至跨国的重组，从根本上改变传统的资源配置的方式，那样组织结构也必将发生变化.国家的汽车政策《规划》中明确提出了兼并重组的目标，即到2011年要形成2家至3家产销规模超过200万辆的大型企业集团，培育出4家至5家产销规模超过100万辆的汽车企业集团.一汽集团的销量已多年高居榜首，2008年以销量63.8万辆的成绩居世界汽车排名的20位，但是这仅仅是排名第一位的丰田公司的7%，可见中国自主品牌汽车企业在产销规模上与全球主流跨国公司存在的差距.现在正是响应国家政策环境，企业发起兼并的狂潮，这样的结果是集团的组织结构将会有更多的下属部门的成立，或者合并，使生产更加的集中化，突出成本优势.

第三，织结构的扁平化、柔性化、网络化.组织结构的扁平化，组织结构的扁平化就是通过减少管理层次、裁减冗余人员来建立一种紧凑的扁平组织结构，使组织变得灵活、敏捷，提高组织的效率和效能；组织结构的柔性化是指根据环境的变化，调整组织结构.一方面组织要有统一的战略目标，有效的控制协调，另一方面创造各部门适应环境的条件，发挥快速应变的能力；组织结构的网络化就是企业内部打破部门界限，各部门间以网络形式相互连接，信息和资源实现最大限度的共享.如汽车集团建立起的供应商、生产商、经销商等上下游企业之间组成的网络，大大提高了资源的利用效率以及对市场的响应度.