发现动力 发现成长——丹阳镜架成长型企业调查

文 傅 维

发现动力 发现成长
——丹阳镜架成长型企业调查

文 傅 维

工厂篇

用工荒 升级 转型

一直以来，说起丹阳的镜架，总是和设备陈旧、款式平庸、工艺落后联系在一起。目前，丹阳镜架生产企业大大小小近300家，数量不少，但上规模的并不多，其中，台资东方眼镜公司规模较大，万新公司的镜架产量也很大，主要供出口。此外，南方眼镜公司的镜架产量也不少，其品牌“范迪诗”在国内有一定知名度。其余的大都是员工在100人左右的厂，10～20人的作坊式小厂也不少。与温州镜企不同，丹阳工厂主要从事内销，因为长期以来设备相对落后，产业链不完整，唯有紧紧依托眼镜市场，借助丹阳优势辐射外地。

以前，丹阳镜架因为价格便宜，销量很大，所以丹阳镜架生产工厂有吃有喝，日子过得不错。但是，随着市场竞争的日益加剧，以及受“用工荒”等各种不利因素的影响，丹阳镜架工厂的利润越来越薄，传统的价格竞争让许多工厂经营越来越困难。这时候，一些工厂开始求变，或转型升级，或将工厂职能部分转为贸易，或打造自主品牌等。有的工厂开始从深圳引进技术、设备、人才，仅一年多，丹阳镜架工厂分化兼并情况就开始加剧，正在酝酿新的变局。这个时候，一批有抱负、有思想的镜架工厂老板逐渐脱颖而出。作为国内著名的眼镜生产集中地，丹阳的强势销售力主要集中在镜片公司，镜架公司尽管在观念上比较活跃和前卫，但是销售业绩始终不理想，给镜架贸易公司带来不少困扰。譬如镜片企业年回款3000万算是很一般的业绩，但是回款1000万元的镜架公司，就是很不错的企业了。那么，症结到底在哪里？丹阳镜架工厂和贸易公司的发展到底被什么压制住了？近日，记者走访了多家发展中的中型镜架企业，对其生存状况进行了调查。

舒朗眼镜：人才转起来，工厂转起来

舒朗老板谢尚勇

舒朗眼镜是一家以内销为主的镜架加工工厂，目前工厂员工约有100人，平均月产4万副镜架。老板谢尚勇是位时尚人士，蓝T恤、牛仔，颇有点不羁的风格。谈到丹阳镜架目前的现状，他说：“丹阳镜架生产工厂整体环境还不是很成熟，其实每家工厂都希望把产品做好，提高质量，然后提高附加值。但是，就现在而言，存在两大问题：第一是配套设施没有完全跟上，一些零配件采购不便，丹阳镜架工厂生产效率受到制约；第二是产品升级的问题，以前丹阳工厂的许多原始客户都是以采购中低档产品为主，如果工厂升级，提升产品客单价，原始客户能不能接受是个很大的问题。”

舒朗的车间正在装修，员工在调试安装新设备。谢尚勇认为，丹阳镜架生产工厂原始积累是足够的，只要老板有好的观念，硬件方面的升级不需要花太多时间。关键问题是人才团队的培养。眼镜行业是劳动密集型产业，眼镜是人设计出来的，也是靠人做出来的，所以，人才是一个企业的核心竞争力之一。要把一副眼镜做好，就必须要有足够数量的熟练工人，让每个环节的工艺和质量都能够得到保证。比如产品要做出特色，那么设计团队就很重要；要把销售搞好，就要有好的销售队伍带头人；要把品牌做好，就必须有强势的品牌推广团队。人才是企业最宝贵的财富。

目前眼镜行业深受“用工荒”影响，工厂用工缺口很大，特别是技术人才。舒朗希望通过部分制度改进，有效保证工厂人才的在位率。“丹阳镜架生产发展将会很快，并逐渐向中高端产品转变，那么软硬件的升级不可避免，一些企业只看到眼前的利润，没有想过一旦市场成熟，未来中高端产品需求将会更大，低档产品将会被淘汰。对此，企业就要做到未雨绸缪，要将人才轮转起来，实现新老交替，舒朗计划在内部打造人才培养体系，用老师带徒弟的方式，自己培养新鲜血液。现在，人员流动的现象很平常，要将人员流动造成的损失减少到最低限度。”谢尚勇如是说。

圣达光学：全身换血来升级

圣达光学总经理林昭圣

圣达光学总经理林昭圣是温州人，却在丹阳扎下了根。丹阳镜架工厂与温州不同，温州镜架企业以外销为主，而丹阳大部分镜架工厂都是做国内市场，像圣达这种以外销为主的镜架工厂还不多。

目前，圣达光学的产品主要出口到中东、俄罗斯等地。对于丹阳镜架生产企业的现状，林昭圣说：“丹阳镜架工厂中低端产品居多，中高端产品较少。这两年，丹阳镜架销量增长较快，主要是国内市场需求不断增大。但是圣达以外销为主，情况不怎么好，现在又因为外销产品价格难以提升，加上成本上升等因素，利润日益摊薄，外销产品如果不进行升级换代，会越来越难做。”

去年，圣达的外销受到金融危机影响。但也是去年，圣达搬进了新厂房，添置了不少新设备，生产条件有了较大改善，工艺技术水平得到提升。在工厂升级的问题上，林昭圣认为，产品由中低端逐渐转向中高端是必然趋势，低价走量模式的盈利空间越来越小。深圳的镜架生产在国内首屈一指，不管是设备，还是管理，包括员工素质，都是国内最好的。所以从去年开始，圣达采取整体大换血，从设备、人员到管理，整体工作体系都从深圳引入，以完成升级。

老板观念新，努力投入企业升级，这是企业自身发展必须的主观能动性的体现。未来要实现健康发展，丹阳镜架生产的大环境还面临一些亟待解决的问题：如相关配件企业太少，普遍存在的价格战等。对此，林昭圣指出：“价格竞争是在低端走量、同质化严重的企业之间发生，我们只要努力实现升级，就一定能走出价格战的泥潭，圣达就一定能够在市场竞争中立于不败之地。”

华通眼镜：转型面对未来

华通眼镜以前是一家纯订单加工的镜架制造工厂。随着企业发展，华通开始逐步转向。现在，华通一方面继续从事OEM，一面开始做自己的品牌。总经理徐吕发认为，未来镜架市场，没有品牌就意味着没有竞争力。他说：“目前，不仅丹阳，包括整个中国大陆，镜架加工工厂与10年前的中国台湾、韩国很相似。如今，台湾镜架加工企业剩下不到20%，大陆工厂迟早也要面临同样的问题。因此，从今后和长远考虑，企业重新定位就显得很重要。”

目前，华通眼镜已开始转型，着力打造自己的品牌，以工厂为依托，走高性价比之路。徐吕发认为，由工厂转型做贸易，可能是未来传统镜架加工工厂发展的方向之一，这种模式的优势在于：一.有工厂作为依托，产品成本、款式、质量能够有效控制；二.根据市场变化，可以快速作出反应。但是就目前丹阳镜架产业整体来看，还有一些问题需要解决，比如丹阳镜架加工工厂的配件很多都是靠外加工，丹阳本土的镜架配件生产没有实现规模化，对镜架生产厂家有很大影响。这就是人们常说的上游效率问题，这需要丹阳镜架加工企业共同努力加以解决。

综上所述，尽管丹阳镜架企业面临用工荒、成本上升、利润微薄、设备陈旧、工艺落后、缺乏原创设计、配件配套体系不健全、专业人才缺乏等一系列问题，但仍有不少经营者迎难而上，在困扰中艰难跋涉，道路虽然漫长，但相信只有选择往前走，才能找到生门。

贸易篇

关键词：铺货 现金流 工厂优势 新模式

近几年来，丹阳镜架贸易公司发展很快，在国内占据了一定的市场份额，这与丹阳镜架贸易公司深谙内销市场运作有关。就以前来看，丹阳镜架贸易公司在传统模式下走得不错，以后，随着市场形势的不断变化，传统模式后劲越来越不足，而且一些问题日益凸现，比如现在行业议论最多的话题——铺货。随着镜架行业的竞争越来越激烈，一些镜架贸易公司为了迅速占领市场，先铺货后收款的模式越来越普遍，且沿用至今。随着市场对产品款式的要求越来越多样化，加上竞争因素的作用，铺货已成为让许多经营者头痛的问题。库存压力所造成的资金周转不足，就好比一颗慢性肿瘤，越长越大，越来越危险。在这种情况下，对传统模式必须要做出改变，否则，企业就无法适应市场发展的需要。

红蜻蜓：小众市场，提高效率，尝试新模式

红蜻蜓销售负责人吴冰杰

红蜻蜓镜架公司销售负责人吴冰杰乐于接受新思想，多年从事镜架经营的经历，让他对于这一领域有很多思考。镜架行业，他感觉传统经营模式的市场后劲开始显得不足。比如铺货、产品同质化、产品定位等，让很多镜架公司对于发展有点无奈。

“我们也一直在思考这个问题，目前行业老板们心里最希望的就是能够以现金方式合作，但是大家心里也都知道，现金合作在短期内难以实现。其实，镜架产品可以创新的地方很多，现在红蜻蜓正考虑尝试一些新的模式。首先是目标定位，我们希望尝试一种叫做‘超级聚焦’的定位，随着市场细分，镜架产品的款式越来越多，许多镜架公司对品牌的定位进行细分，超级聚焦其实就是单一品牌做小众市场，专心耕耘，加强对小众市场客户的服务，以这种模式培育出公司的良性客户群。对于传统铺货合作方式，我们设想是否能加强资金周转率，缩短收款和发货周期，弱化铺货带来的压力。就目前镜架市场现状而言，这些尝试对于镜架公司发展是十分必要的。”吴冰杰如是说。

明姿光学：强化品牌，做精销

明姿光学总经理祝水平

明姿光学总经理祝水平以前主要销售各类品牌太阳镜，在眼镜行业已经打拼15年之久。因为看好未来镜架市场，今年，明姿光学大举进军国内品牌镜架市场，为了打造国内一流镜架品牌，祝水平不惜投入重金，聘请影视明星做形象代言人。谈及国内镜架市场现状时，祝水平说：“目前镜架市场可以说处在战国时代，格局完全没有尘埃落定。很多公司都说镜架不好做，目前尽管许多人对此都展开过讨论，但并没有得出让人信服的结论，我们不能等到把这个问题想清楚了再进市场——真到那个时候，也许就没有我们的市场空间了。但这不等于我们不思考这个问题，我认为，尽管许多企业都说镜架不好做，实际上各镜架公司还是每年都在不断投入，也不断在进步，市场格局也在不断变化中。我感觉镜架的大时代还没有真正到来——但，正在到来。”

明姿光学的经营特点很有特色，祝水平总经理称之为“精销模式”。所谓“精销”，第一就是要明确产品定位，解决产品卖给谁的问题。明姿不追求“大而全”，产品定位在中高价位，同时更注重良好的性价比，就是说，品质要更好，但价格要趋向超值，让客户获益更大。第二，对于客户选择，明姿会选择在价值认知上趋同的客户，这样才有实现双赢的基础，价值上认同一致，合作起来就会事半功倍。第三，具备良好的品牌心态。祝水平说：“精销模式的重要内容，就是要摆正做品牌的心态。把商标注册符号品牌化，这不是通向品牌的路径。品牌之所以成为品牌，在广告投入和时间方面，没有捷径可走。”第四，在市场策略的选择上，通过广告支持、培训支持、完善服务来支撑品牌。尽量选择采用现金模式来与客户合作，减少库存量，同时，加大款式开发与更新，让客户和消费者真正获得益处。“精销模式”的初衷，其实就是为了促成供应商与零售商的良性合作，以降低产品价格，使资金快速周转起来。

万达眼镜：突出自产自销的优势

上海万达眼镜公司总经理刘国强

万达眼镜是一家集生产、销售为一体的镜架公司，从事生产加工已有20年的历史，在镜架加工方面具有多年的积累，也很有自己的心得。然而，在市场营销中，同所有镜架公司一样，也遭遇了困境。

目前，万达眼镜的格局是80%内销、20%外销。对此，总经理刘国强说：“未来中国内销市场潜力很大，而且在未来内销市场竞争中，品牌是提升产品附加值的关键。”万达的产品线，包括雪藏3年的EXR品牌和一个专做女性镜架的品牌，产品定位于小众市场。同时，借助工厂优势，万达研发制造中高端产品，再配合品牌建设，产品附加值不断提升，目前，万达产品的建议零售价在1000元左右，在同类企业中显得很突出。

谈到万达眼镜的特点时，刘国强说：“万达在产品方面有自己的竞争优势，就目前而言，做好产品线的定位以后，万达会以自己工厂的生产优势，很好地缓解铺货所带来的压力，同时实现客户服务多元化。万达真正的优势在于产品优良的工艺和产品性价比。这是万达20年加工制造所积累的原始竞争力，也是自产自销企业的竞争优势。”

下一步，万达将坚定不移地实施品牌战略，扩大品牌市场占有率，利用自身优势，加强产品的后续服务，打造出自己的服务品牌。

万金宝：由铺货转向现金

上海万金宝总经理洪邦照

万金宝总经理洪邦照对于镜架有一份特殊的感情，最开始做眼镜生意的时候，他做的是太阳镜，中间因为一些问题，太阳镜生意做砸了，连带着把自己以前的积蓄也赔了个精光。后来转为做镜架，他心想：要是镜架也做砸了，那就不做了。没想到，镜架生意日益红火，洪邦照的底气又回来了。从此，洪邦照心里就抱定了这样的宗旨：一心一意要把镜架生意做好。

万金宝同样是自产自销的模式，与万达不同的是，万金宝是先做公司，后来才开厂。说到万金宝的经营特色，洪邦照说：“镜架内销，一个老生常谈的问题就是铺货，我正在考虑如何将铺货转变为现金流，保证公司的良性循环。我认为铺货现象的产生还是因为利润问题，以前丹阳是没有铺货一说的，但是那时候普遍是低档产品，利润低，后来一些公司为了提高利润，于是采用铺货的方式，因为价格上涨，利润就上涨。所以，要将铺货转向现金流，有一个重要前提就是打造强势品牌，只要拥有了有影响力的品牌，就有了转向现金流的基本条件。当然，在合作模式上，也需要做一些改变，比如第一次合作时可以铺一点货，月底以现金补货，如此不仅降低了铺货的压力，还提高了资金回笼率。因为有工厂支持，万金宝还可以提供良好的服务支持，比如免费修理缺损镜架等。”

金一光学：与客户一起持续盈利

金一光学同样是一家以工厂为依托的镜架公司。谈到目前镜架领域的现状时，金一光学经理沈惠峰认为：“镜架产品本来同质化就很严重，此外还面临铺货的问题。按理说，当产品附加值增加，价格上升后，铺货问题就可能得到解决，而事实上，尽管很多公司老板也想提升产品档次，但因一开始公司的定位就决定了客户群，如果非要进行产品升级，原来的客户能否接受就成为一个很大的问题。若多数客户不能接受，企业必将面临生死考验，特别对于中小型企业来说，风险太大，因此，许多企业望而却步。”

对于目前金一光学的市场定位，沈惠峰说：“金一的定位包括产品定位、风格定位、营销定位。具体说，就是先确定公司产品所针对的消费群体，然后根据市场定位，再做企业内部的定位。因为有工厂依托，金一的定位在于产品的高性价比，为此，企业加强了款式的研发，加快品牌建设步伐，将铺货模式逐渐转为现金流。在产品方面，每次出货量不会太多，只做对应的消费群体的产品，款式要适应消费群体中的主流趋势。”

金一公司下一步将主要在产品研发上下功夫，通过不断推出有活力、有延续性的好产品，为客户以及企业自身带来可持续性盈利的效应。

金一光学经理沈惠峰

镜架市场竞争激烈，持续发展很重要

综观现阶段的中国镜架制造领域市场，存在着大批中小型镜架工厂和公司，将这些企业分开来看，个个规模都有限，但是加在一起，在中国眼镜市场中却具有很大的体量，它们的变化，在很大程度上影响着中国眼镜行业的发展走向。因此，不论从哪个角度看，这股力量是不能被忽略的。

目前，镜架领域仍以传统的经营模式为主流，由于市场形势的变化，这种模式显得弊端丛生，后劲不足，因此创新就显得至关重要。现在几乎所有的镜架企业都在努力寻找一条做大做强的路，其中最关键的就是如何实现可持续发展。为此，丹阳镜架老板就必须要思考这样一个问题：自己到底是在做生意还是在做事业。如果是做生意，生意的环境已经发生了很大的变化，因此，纯粹做生意已经不是那么好做了；如果当成事业来做，就必须在观念上来一个彻底的转变。不管是进行企业内部升级，还是尝试新的发展模式，相关经营者都必须在新的市场环境下，作出自己明确的选择。