现代企业集团财务管理模式的借鉴和选择研究——以房地产开发企业为例

希望金汇投资管理有限公司 闫春先

现代企业集团财务管理模式的借鉴和选择研究
——以房地产开发企业为例

希望金汇投资管理有限公司 闫春先

我国经过30年改革开放的发展，已经形成了许多具有一定规模的企业集团，企业集团正在成为经济发展的重要生力军。财务管理是集团管理的核心，这将直接决定企业集团的兴衰成败。由于信息化管理的理念和方法日趋成熟，企业集团投资规模的扩张和投资层次的延伸，传统的财务管理模式已难以适应市场和经济发展的需求。因此，如何选择合适的财务管理模式，已成为我国企业集团发展过程中亟待解决的核心问题，也是我国财务研究理论界面临的一个迫切问题，具有重要的理论与现实意义。

集团财务管理 模式 信息化 四统一分

一、国外企业集团财务管理模式的经验总结

（一）美国企业集团财务管理模式总结

20世纪70年代，美国诸多企业由于受经济危机的冲击和影响，逐渐重视现代财务管理制度的建设问题。美国企业集团财务管理的基本模式如下：

1、全球统一性的财务管理模式：具体表现是建立国内外两套财务管理制度，但所有国外子公司均采取全球统一管理的管理模式。这种模式是充分考虑了各国政治经济的差异。

2、国际化经营的财务管理模式:具体表现是母公司与子公司通用一套财务制度。要求子公司在母公司制定的财务制度许可范围内活动，不能违背母公司的财务管理制度。这种模式的突出特点是母公司决定投资方向，各集团和子公司都是利润中心。

3、按国别管理的财务管理模式:具体表现是根据国别不同，海外子公司与国内公司分别建立财务管理制度。这种模式的突出特点是所在国的海外子公司可以本着本土化的原则，在财务管理上有自主活动的空间。

（二）企业集团财务管理模式成功个例

1、BP公司：作为世界最大石油公司之一，BP公司的日常运作费用很高。为此，该公司对会计信息加工和传递的流程进行了梳理和优化，将财务管理级次由原先的7级重塑为3级，从而实现了每年节省10亿美元的日常运作费用的目标。

世界最大石油公司之一，它为了实现每年节省10亿美元日常运作费用的目标，梳理并优化了会计信息加工和传递的流程，将财务管理级次由原先的7级重塑为3级，有效地利用了人力资源，降低了成本，提高了效率。

2、Motorola公司：Motorola公司从1997年开始公司 “业务流程重组”，在美国总部设立一级财务管理中心，负责全球的投资、融资、贷款与全球结算工作。在全球各大区分设二级财务管理与结算中心，负责本区域的预算审批、财务管理、成本与费用控制、地区级结算等工作。亚太区的财务与结算中心设在中国的天津。各地的公司只单纯负责财务与业务数据的录入处理工作。

二、我国现代企业集团财务管理模式现状与问题分析

在市场经济激烈的竞争环境下，财务管理问题一直是关乎企业集团持续发展经营和健康发展的重要问题。目前企业经营规模的扩大和组织结构的复杂，在给企业集团发展带来前所未有发展机遇的同时，也使企业集团财务管理日趋复杂，问题不断增多，财务监控的力度弱化。我国现行企业集团财务管理模式存在的问题主要有以下几个方面：

（一）企业集团资金运作不规范

具体表现是：（1）在资金流向和资金控制上脱节，集团内各成员公司经常出现对资金需求量不同和资金流量不均衡的现象;（2）企业集团聚积大量的沉淀资金。一方面，资金短缺严重制约着企业的发展；另一方面，却又有大量资金沉淀在企业，活钱变成了死钱，不能发挥资金的增值效应。如一些房地产企业在没有科学分析地产市场的消费趋向、消费者的购买能力和市场上的供求情况的前提下，盲目进行项目开发和投资，这种盲目的投资行为很可能迫使企业陷入资金上的窘境。

（二）企业集团财务监控力度不够

很多企业集团流于年终查看财务报表，其实这仅仅是财务对于经营工作的一个事后评估和业绩的考评，对于经营工作仅有积累经验的作用，无论是制造业还是房地产开发业，其过程控制和事前的预算都是非常重要的，而我国的大型集团公司就犯了事前无预算，事中控制也就流于形式，到最后职能通过粉饰财务报表等手段来达到预算的目标。

（三）企业集团全面预算落实困难

全面预算管理是指在企业管理中，对于企业存续相关的生产、经营、销售、投资、融资等环节的未来情况进行预期并控制的财务控制系统。由于我国在预算管理研究领域的实务研究尚不完善，加之又缺乏对预算管理控制的方法、应用技术以及制度规范的系统总结，从而造成了预算流于形式，形同虚设。总体来看，我国的大多企业尚未建立起健全的预算财务管理体系，全面预算管理还处于简单化的“拍脑袋”方式，难以落实。

（四）信息孤岛现象屡见不鲜

据财政部会计信息质量抽查证实，全国80%以上的企业会计信息存在不同程度的失真。集团公司所属的各个子公司的信息化工作由于缺乏统一的规划，加之使用的财务软件存在差异，因此大多企业集团很难通过对各个子公司的财务数据的汇总进行分析和管理，这样就形成了很多信息孤岛。此外，出于各自的利益，企业管理部门间往往不愿及时提供相关信息，人为制造信息孤岛，企业的高层决策者难以获取准确的财务信息。

三、若干我国现代企业集团财务管理的优化建议

为了实现企业集团的财务管理战略目标，现代企业集团财务管理强调的是对企业集团所拥有的资源充分有效的整合和运用。在分析和借鉴国外企业财务管理的先进理念和成功经验的基础上，本文建议从资金、人员、预算、信息和内部审计五个方面对企业集团财务管理进行系统优化。

（一）资金管理方面

资金管理是企业财务管理的核心内容，关系着企业财务集中管理的成败。根据企业集团的运作特点，可以采用拨付备用金、统收统支、结算中心和财务公司等方式对资金进行集中管理，建立统一结算管理制度，从而及时掌握企业集团的资金存量、流量和流向等信息，加快资金周转效率，整体提高集团资金效率。此外，企业集团高层管理人员还需要利用财务信息化等手段，实施对集团内部企业资金结算的动态管理，从而杜绝资金账外循环现象的出现。

拿房地产开发企业来说，从征地、土地开发、市场调研、建设施工、房屋建设到房屋交付是一个漫长的过程，因此资金投入金额巨大，周转期限漫长。这要求企业加强资金管理，提高资金使用效率。一方面可以制定合理的资金使用计划，也可以加强项目建设管理，尽量按照工期进行，让资金周转流动起来，提高存货的周转率，从而减少存货占用资金额度。

（二）人员管理方面

在人员管理方面，企业集团需要财会人员不断更新观念、加强职业道德培训和业务学习，以便具有扎实的理论功底和丰富的实践经验。

拿房地产开发企业来说，可以采用会计人员委派制的方式，这是由集团总部委任派遣主要财务人员的一种管理制度，是保证财务体系独立的重要方法。这种方式可以有效地杜绝因个别人不按财务制度规定的程序办事而给公司造成的损失。

（三）预算管理方面

全面预算管理是我国集团化财务管理过程中逐步推行并取得良好效果的现代财务管理模式，主要包括生产业务预算管理、财务收支预算管理、投资预算管理等。不有别于计划管理的最大区别是，它是整个企业集团生产经营活动的各个企业、各个环节，各个部门的企业集团上下全员参与协调和执行的全方位管理活动。企业集团推行全面预算管理，需要建立全面预算管理组织体系：预算管理委员会、价格委员会、办公室、内部审计组和考核评价组。预算管理委员会负责预算管理的重要事项，分别由营销、生产、采购、技术、信息、质检、人事部门的最高负责人组成，以保证预算管理的权威性。

拿房地产开发企业来说，可以通过自上而下、自下而上地将预算管理的各个环节层层落实，并要强化对各个部门预算执行过程和结果的监督、控制、管理和考评。避免由于内部管理不善、控制薄弱而造成的经济损失。

（四）信息管理方面

在企业经营实践中，要实施高效快捷的财务管理必须建立畅通的信息系统。因此，本文建议企业集团财务管理信息建设需要注意三个方面：（1）要做到实时反应，实现财务管理从静态走向动态；（2）要做到远程控制，实现“过程控制”和远程控制功能；（3）要做到协调统一，从信息质量标准、报告标准、内容结构以及组织程序等方面实现信息集成，做到分析的多样化和图表化。

拿房地产开发企业来说，可以建立财务信息、披露和监控机制，将重大财务情况通报制度、内部授权制度、财务报告制度等信息披露和监督制度完善，从而充分、发挥财务信息的控制功能与决策价值。

（五）审计管理方面

借鉴国际上内部审计机构设立的模式，基于我国市场经济发展的现状，企业集团应当建立完善的内部审计组织体系：（1）设置监事会，负责对集团总部董事会进行监督与评价，并向集团股东大会提供报告。（2）在设置审计总协调机构，对集团董事会的有关行为进行监督；建立内部审计质量控制体系，提高内部审计的工作质量。（3）设立监事会，负责对基层法人企业董事会经济责任的履行情况进行监督和评价。

拿房地产开发企业来说，需要完善内部控制监督体系，把内部审计与财务控制有机地结合起来。如，内部审计机构可以实行双向负责和双轨报告的模式，向审计委员会负责并报告工作，并接受监事会的指导。

四、案例：A房地产开发企业集团财务管理问题诊断

我国房地产行业正处在一个大变革、大发展的转型时期。大多房地产企业集团处于现代管理的初级阶段，在财务管理方面存在很多问题。A房地产开发企业始创于1985年，经过20余年的开拓进取已经发展成为我国领先的国家一级资质大型房地产开发的民营企业。事实表明，A企业在经济全球化和区域经济一体化的经济环境下，不论是在管理理念、目标，还是在管理的内容、手段上都受到很大的冲击，必须进行改革才能更好地适应新的环境。为此，A企业推行了“四统一分”的“侧重集权，兼顾分权”的财务管理模式，效果非常良好。

（一）“四统一分”财务原则介绍

在财务管理上，A企业采用“四统一分”原则：

1、统一机构：集团公司设立职能部门——财务部。各分、子公司分别设立独立财务科室。集团财务部对各分、子公司财务部门工作负有业务指导责任；

2、统一人员：集团财务部负责对各分、子公司财务经理、副经理的业务能力、管理水平进行考核；

3、统一制度：集团财务部负责编制、修改集团公司财务制度。各分、子公司在该制度的原则下，编制各分、子公司财务管理办法及实施细则，报集团财务部核定后执行，集团财务部依据报备的管理办法检查执行情况；

4、统一资金：以集团公司为统一整体，以资金自筹自支、统筹兼顾、闲置资金统管、内部有偿使用为原则，统一调度使用资金；

5、分级核算（各分、子公司独立核算经营成果）。

（二）“四统一分”的优点与缺点剖析

A企业实行“四统一分”财务集中管理模式后，在规范会计基础工作、提高会计信息质量、提高资金使用效益等方面发挥了积极作用，但也存在一些问题。下面对“四统一分”原则进行深度剖析。

1、A企业的“四统一分”相对集中的财务管理，使得企业的整体资金产生规模效益，能最大限度地调度企业存量资金，从而降低了资金的使用成本，但是由于银行支付流程审批过程中的费用报销流程、借款流程和银行付款流程等过于复杂，必然使得A企业牺牲了部分效率。

2、A企业的子公司在集团公司控制重大财务事项决策权和全面预算管理的统筹下，充分发挥了各个子公司的生产经营自主权，充分调动了子公司的创造性和灵活性。这样即使市场瞬息万变，子公司也能够及时迅速地做出应变。存在的不足是各子公司之间常有冲突，这样会增加集团公司的协调难度。

[1]周敏.企业集团财务管理模式的优化 [J].内蒙古科技与经济,2008;9

[2]李晓梅.浅析房地产企业的财务风险管理[J].现代商业,2007;2

（责任编辑：袁晓军）