建筑施工企业工程项目成本管理探讨

浙江广维通信有限公司 谢作杰

建筑施工企业工程项目成本管理探讨

浙江广维通信有限公司 谢作杰

随着建筑市场竞争的日趋激烈及施工企业利润空间的减小，建筑企业的成本管理能力将会对企业在市场竞争中的竞争力产生巨大影响。本文就当前我国建筑施工企业项目成本管理工作中出现的问题及其原因分析，就如何提升成本管理质量提出相应的建议。

施工企业 成本管理 探讨

工程项目的成本管理是指依据企业发展的总体目标及项目的具体要求，在项目的实施过程中，通过对项目成本的组织、实施、跟踪、控制及分析与考核等环节，达到完善成本管理制度、降低工程成本，实现企业良好经济效益的目的。在竞争激烈的市场环境下，施工企业要想在市场竞争中立于不败之地，最为重要的就在于其能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。当前，由于工程环境的不确定性及管理这个人的随意性，导致工程成本控制的意图并未在实际的成本管理中体现出来。笔者结合近些年来在企业成本管理方面存在的实践经验，对当前施工企业成本管理中存在的问题进行探讨，并就加强企业成本管理、提升企业经济效益提出建议。

一、建筑施工项目成本管理中存在的问题及原因分析

1.1 经济体制方面，缺乏完善的责权利相结合的成本管理体制

近些年来，建筑施工企业一直在探索有关经济体制的改革：有时采取的是公司、分公司、项目部的三级管理体制；有时又是公司、项目部的二级管理体制。从而致使工程项目各部门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任，因而在实际的成本管理中对于其业绩的考核就难以确定优劣；同时，由于施工企业没有真正将项目成本与工作人员的利益相结合，在实施工程项目成本管理中普遍存在项目经理的权、责、利不落实的情况，各部门缺乏配合与支持，致使成本增加。在权责利不明确在一定程度上还会影响到工作人员的积极性，流于表面形式的较多，项目经理及工地管理人员也是被动消极的，是“要我管”而不是“我要管”。

1.2 施工方案上存在的问题

在我国，施工企业往往对质量成本和工期成本的重视不够，其项目部常常是主要满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成，对直接关系成本费用高低的人工费、材料费、机械费的节约控制较少。如技术人员只负责技术和工程质量，为保证工程质量，采用可行但不经济的技术措施工程组织人员只负责施工生产和工程进度，为赶工期而盲目增加施工人员和设备即使被命令开展成本管理，也是消极对待，流于表面形式。

1.3 管理部门职能的缺失

从项目的部门管理上看，成本控制存在的问题：首先是缺少拥有权力、承担责任的成本管理部门。由于成本是以货币形式存在的一项综合指标，涉及到了建筑施工项目的每一个阶段，因而，仅仅依靠财务部门并不能有效地解决成本控制。其次在成本控制上，缺少系统管理和对项目施工各个阶段成本支出的系统控制。由于上述管理部门在成本控制上的缺失，导致项目成本控制的范围窄、手段落后；成本控制的信息失真，不利于真实反映施工企业成本管理情况；忽视建立健全成本核算台账的工作，这会影响成本核算工作。

二、成本管理的特点分析

2.1 是对象的单一性

施工企业的产品与其他企业的产品截然不同，工程项目成本管理的对象是工程项目，它既可以是一个建设项目、一个单项工程，也可以是一个单位工程。虽然成本管理方法可以通用，但具体实施起来且各有不同，不能套用，只能因项目而异。

2.2 是工作的一次性

这也是项目成本管理区别于其他企业成本管理的重要特征。一个工程项目从基础施工到工程竣工，循序渐进没有重复，这要求项目成本管理工作同步进行，尤其是那些时间长，投资大的工程项目，如果成本管理出现一点失误，就有可能给建筑企业带来巨大的损失。

2.3 是控制上具有超前性

由于工程一次性特点，这就要求在工程开始进行前基本完成成本管理，同时为了保证工程项目的盈利，还必须做好工程进行中的成本控制，而不能事后算账，因此，项目从决定承包开始，就必须采取“干前预算，干中预算，边干边算”的成本管理办法。

2.4 是成本管理的时间跨度长

工程项目成本管理是在施工现场进行的，与施工过程的质量、工期等各项管理是同步的，因而它还受到施工场所以及施工阶段的约束，因此必须从工程管理的实际出发，确定成本核算范围。

2.5 是管理范围的约束性

并非所有收入都属于成本管理范畴，它只是对工程项目的直接成本和间接成本的管理。

2.6 管理系统的综合性

在项目成本预测、计划、控制、核算、分析和考核这六大环节中，只有依靠部门配合协作，才能取得良好的效果。

三、提升工程项目成本管理质量的途径与手段

3.1 建立健全权责利相结合的成本管理体制

责权利相结合的成本管理体制是实施项目成本管理的保障。施工企业应谨慎挑选项目经理，所选人员应具有丰富的现场施工经验，并且可以通过企业所设的各项考核指标。之后，按照核定的工程项目成本向项目经理下达包括成本、质量、工期、安全等指标的《项目管理目标责任书》。项目经理则应按照精干高效、一专多能的原则组织项目班子，建立组织机构，明确成本管理责任，确认“责”“权”“利”关系，另外落实全员管理严格执行适时考核，保障奖惩到位。

3.2 加强施工项目的质量管理，控制项目的返工率

质量是企业发展的根基，在施工过程中，要严把工程质量关，各级质量自检人员定点、定岗、定责，加强施工工序的质量自检和管理工作，真正贯彻到整个过程中，确保施工质量符合规范要求，避免因出现质量事故而导致成本增加。同时，在施工过程中尽量不要出现返工现象。工程返工势必会给建筑企业造成人力物力财力上的浪费，降低甚至消灭返工率，对于降低工程成本有着重大的意义。为此，建筑施工企业必须在工人施工技术、施工工艺以及操作方法上下功夫。以通信管道施工工程为例，有关原材料质量的控制措施主要是对原材料进行检验，按规定对硅管、钢管、钢筋、碎石、砂子等原材料进行抽检。通过审查施工单位申报的混凝土配合比试验报告、原材料检验报告及质量证明文件，不合格的材料必须清退出场,不得在工程中使用，以此降低控制项目的返工率。

3.3 加强合同管理，控制工程成本

施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现的，如果合同条款不严谨，则会产生不必要的损失。因此合同在签订前应由经营、工程、财务等业务部门进行评审，使合同的内容清晰、严谨。同时，在施工过程中必须派熟悉合同内容，工程技术和经济管理，具有实践经验的管理人员密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。

3.4 强化材料费及人工费的控制，做好成本控制的基础

工程成本可分为人工费、材料费、机械费、直接费用等诸多方面，但是，作为成本费用的基础——材料费与人工费，是本文探讨成本控制的关键与重点。

作为施工工程项目成本主题的材料费，在进行有关控制中要从两个方面入手：一是材料用量的控制。首先规范工地材料领用的工作。材料的管理对工程成本和工程进度都有巨大影响，从而影响总成本。其次改进施工技术，应用各种新技术、新工艺、新材料。再次对材料的性能进行综合分析，把握好材料的物理性质、化学性质和力学性质，在保证质量的同时力求用低价材料代替高价材料。二是材料价格控制。主要是采购部门在采购过程中组织工程、供应、经营、财务等人员到材料供应地进行充分的调查，货比三家，同时把好质量关，择优购料，合理控制。运输部合理组织运输，尽量降低运输成本。

对人工费的控制，应该按照预先编号的成本分解表中的人工费用进行控制，必须注意以下几点：首先，充分利用有效的工作时间，尽量避免工时浪费，减少工作中的非生产时间；其次，尽量减少非必须生产人员的数量；再次，不断提高施工队伍技能与综合素质建设；第四，建立统一调度、使用管理和核算办法，加强对零散用工的管理，提高零散用工的劳动生产率，提高机械设备的利用率和完好率。同时，加强现场设备的维修，保养工作，降低大修，经常性维修等各项费用的开支，但仍该应定期对机械进行维修和保养，以延长机械的使用寿命。

四、结语

建筑施工企业工程项目管理与控制是一项复杂的系统工程 ，它不可能一成不变地固定为一种模式，应随着市场经济的发展和企业所处环境而改变。因此，这就要求作为企业的经营者在实践中不断地总结提高成本控制的方式和方法，同时保持一颗与时俱进的心，接受新观念，掌握新方法，不断调整改善管理模式，使企业充满活力，在激烈的市场竞争中站稳脚跟，并不断发展。

[1]李成贞,黄光明.建筑成本控制的资源优化配置研究[J].财会通讯,2010,(14)

[2]李成贞,吴志超.基于成本控制的工程项目划分[J].经济研究导刊,2010,(05)

[3]廖翼华,蔡岱峰.当代建筑成本控制的资源优化配置[J].科技传播,2010,(16)

（责任编辑：祁彩云）