差异化实现成本领先战略分析

安徽淮化集团有限公司 刘元利

差异化实现成本领先战略分析

安徽淮化集团有限公司 刘元利

当今世界，高新技术迅猛发展、经济全球化步伐加快、国内外政治经济凸现出新的发展态势。面临当前金融危机、股市楼市变局，企业该如何应对？管理者的成长必须超前于社会的发展；管理者的思考必须超前于社会的认知。如何从容面对市场竞争，怎样才能轻松应对企业管理？差异化战略又称别具一格战略、差别化战略，是将公司提供的产品或服务差异化形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。如果差异化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，本文以差异化实现成本领先战略进行分析，具有一定的参考价值。

差异化 成本领先战略 分析

一、前言

美国战略管理学家波特指出，企业不论是采取哪三种基本的经营战略：即成本领先战略，差异化战略，集中化战略，都有可能使企业在竞争中获胜。那么，如果把两种以上的经营战略组合起来，是否会大获全胜呢？

我们发现，在某个细分市场上，以差异化战略领先的企业几乎同时是成本领先者，即能够在实现差异化优势方面成为或者接近成为市场领先者，同时在成本方面又极具竞争力。在充满竞争的多数行业里，即使竞争没有大的障碍，企业仍然必须努力同时实现成本领先与差异化战略，不给竞争对手以可乘之机。采取差异化战略并不是让企业忽视成本。在所有不直接构成差异性的各个方面，公司必须努力与竞争对手的成本相等，或者尽最大可能接近主要竞争对手的成本。这是一种战略组合的方法。本文以差异化实现成本领先战略进行分析。

二、差异化战略的内涵及作用

差异化战略又称别具一格战略、差别化战略，是将公司提供的产品或服务差异化形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。如果差异化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。波特认为，推行差异化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差异化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。

差异化战略追求产品品质的优异化，创造独家所有，确保市场占有率小而投资回报率高；追求产品可靠度的优异化，稳定可靠标准化；追求产品专利权的优异化，以专利保护技术创新，以此区隔市场；追求产品创新力的优异化，技术第一，是最先进的产品；追求产品周边服务的优异化，创造特性和附属性功能；追求售前和售后服务的优异化；追求品牌的优异化，强调产品的品牌诉求。差异化战略最主要是产品差异化和服务差异化。

产品差异化是最常见的差异化方式，它是指企业的产品在性能、质量等方面明显优于竞争对手。产品差异化不仅会使外部进入者消耗巨资去克服现有客户的品牌忠诚所造成的某种障碍，而且还会在同一市场上使本企业与其他企业区别开来，以产品差异为基础，争夺市场竞争的有利地位。

服务差异化是差异化战略的重要发展。企业应利用信息技术，大力开发保险电子商务应用系统，实现企业经营的网络化；要建立以满足客户多样化需求为基础的服务理念，使客户可以持续享有高效、优质、特色的服务；应进行全面的市场调研分析，了解客户多样化需求，并且根据自身资源特点，提出新的服务方向，提供特殊化服务。

三、差异化与成本领先战略相结合

当公司拥有一定的差异化产品时，若仍与竞争者采用同样的价格，使消费者认为有更大的附加值，从而可以增加市场占有率和销售量，公司又因规模经济或经验曲线而降低成本，这样企业也同时实现了差异化与成本领先。

当公司成本领先时，若采用低价格的策略，从而使消费者认为有更大的附加值，故可以提高市场占有率和销售量。由PIMS(profit impact of market strategy)研究可知，市场占有率或市场份额的提高对利润具有积极影响。公司可以运用这些增量利润对有特色的项目再投资，如发布广告、R&D等改进和开发差异化产品，获得成本领先与差异化的结合。若公司仍坚持与竞争对手价格相同，由于其成本优势，则可以得到高利润，这种超额利润同样可以用来实现差异化。

由此可见，差异化与成本领先是可以互相促进的，如果可以同时获得，则可以形成良性的循环。

途径一，在原有成本领先的基础上，突出特色，培育差异化，提升自己的品牌。例如格兰仕以低成本低价格打天下，逐渐争得了“世界第一”的微波炉产销量，其始终如一的低价策略，让对手无法企及，这其实也是一种差异化。它的市场占有率不断提高，在占据第一时，其品牌知名度也在不断提升，如今提到微波炉，人们首先想到的是格兰仕这一品牌，这就是品牌差异化效应。沃尔玛也是利用同样的途径实现了二者的结合。

途径二，在原有差异化的基础上寻求成本的降低。低成本可以说是所有企业都追求的一个方向。在差异化的基础上，可能吸引更多的顾客，产生更多的市场份额，从而为降低成本提供有利的条件。目前，世界上知名的跨国公司纷纷在中国投资设厂，建立生产基地，充分利用中国的廉价劳动力和原材料，并结合其原有的先进的技术和管理等条件，实现本土化生产，充分降低其成本，而同时它们在品牌、技术、质量等方面的差异化又可以得到保持和强化，从而实现了二者的结合，形成了巨大的竞争优势。

途径三，同时实现成本领先和差异化。像CIF企业，通过不断改进，或首创某项革新，使企业在降低成本的同时增强其产品和服务的差异性。日本企业往往是由银行、制造商和贸易公司互相持股而形成的系列化的企业集团。企业中的管理者和劳动力都是委托人，资本则是代理人，这样管理者和劳动力为了彼此的利益共同改进，能够同时改进质量、生产率、灵活性、单位成本和价格。例如日本丰田公司，通过零库存、看板管理等生产管理方法，实现降低成本、提高灵活性等目标，低成本和差异化得以兼容。另外，企业通常为了打开一个新的市场，尤其是被其他企业占领的市场，而仅靠一种优势并不足以实现其目的时，也会同时采用成本领先和差异化战略。许多日本公司在全球范围开创市场时都使用这一策略。上世纪70年代日本汽车进入美国市场时，就曾以低廉的价格及符合人们需求的小型低耗车迅速打开局面，将美国汽车业的巨头们打得节节败退。

四、成本领先和差异化的共同实现往往需要一定的时间

因为现实中特别是在中国。传统的MP／SM企业仍是绝大多数，这就使企业直接达到二者的结合变得很困难。企业一般先使用一种基本战略取得一定的优势，再进一步融合另一种战略，实现二者兼容，因此企业必须有一个长远的规划，必须进行外部环境、内部条件分析，了解市场需求、行业竞争结构产品生命周期状况等各方面的特征，结合自身资源选择一种合适的战略，提供给顾客比竞争对手更多的消费者剩余，赢得竞争优势，然后进一步实现和另一种战略的结合。否则，若盲目追求混合战略。这就可能像波特描述的那样“夹在中间”，既不能实现低成本，又无差异性可言，这是企业最危险的处境，因为竞争对手在此时最容易抓住机会，取得成功。现实中，很多企业在不自觉地应用着这一混合战略。特别是随着技术的不断进步，信息化速度的加快，产品同质化趋势更明显，而成本的优势也往往很快被竞争对手所获得，仅仅依靠低成本和低价竞争就变得非常危险，很多企业转而注重自我品牌的宣传，人为制造差异化，让消费者在心理上形成概念上的差异，结合两种战略，赢得竞争优势。

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（责任编辑：阳卓江）