金融危机——全球汽车业竞争新格局及启示

肖远飞

由于世界汽车市场的需求变化、成本压力以及生产能力过剩等因素,迫使汽车企业集团在全球范围整合资源,向更大规模方向发展以提升竞争力,在20世纪90年代末,世界汽车业掀起了一轮兼并重组大潮。 据统计, 1998年,世界汽车产业发生了618起兼并案例,交易金额达806亿美元,其中戴姆勒-奔驰与克莱斯勒的合并涉及金额达495亿美元,把这次全球汽车业兼并重组大潮推向了高峰。2002年,全球汽车行业并购总额达到351亿美元,全年并购的单位数量由上年度的462家增至621家,达到汽车行业交易记录的最高水平。国际汽车业经过这种以大集团为主导、以强强联合和优势互补为特征的并购重组后,逐步形成了21世纪初全球汽车跨国公司非常“6+3”的竞争格局。所谓非常“6+3”的竞争格局是指,通过并购、控股等形式形成的6家巨型跨国汽车集团 (通用、福特、戴-克、丰田、大众、雷诺-日产)、3家相对独立的汽车公司(本田、标致-雪铁龙、宝马)以及迅速崛起的韩国现代起亚这样共十大竞争主体构成的世界汽车市场竞争的基本格局。根据国际汽车制造商协会(OICA)公布的数据,2005年,这10家汽车巨头的汽车产量占全球总产量的95%以上。

2008年金融危机对世界经济造成重大影响,汽车行业首当其冲。危机后全球汽车业原有的竞争格局会有什么变化?有哪些新的特征?我国汽车企业该如何做出战略调整应对新的竞争环境?这些问题正是本文要探讨的主题。

一、危机后联盟重组,旧格局重新洗牌

2005年2月,通用通过支付15.5亿欧元的费用与菲亚特分手,开始了对传统竞争格局的挑战,而2008年世界金融危机成了改变全球汽车业格局的导火线。金融危机发生后,美国、欧洲、日本几大传统汽车市场销量迅速下滑,低迷的汽车消费市场使全球特别是美国、欧洲和日本的汽车企业面临进一步减产和裁员的局面。各大汽车厂商积极采取各种措施以扭转这种局面,包括裁员、减产、出售工厂等各种“瘦身计划”以及更加灵活的汽车金融方案(如下表一所示)。在自身缩减之外,整车厂商也在寻求兼并重组来应对全球金融风暴。克莱斯勒分立两年后无法独立生存重新被菲亚特整合,通用汽车和福特汽车不断分拆出售自己的下属子品牌或资产以自保。此外,欧系汽车集团、日本汽车集团以及新兴市场国家的汽车公司加紧在全球格局重构的混乱局面中抢购自己需要的资源,旧的竞争格局面临重新洗牌。

下面对曾经的非常“6+3”各成员在危机后何去何从、又如何演化成新的竞争态势等问题进行详细分析。

通用在2005年2月以15.5亿欧元的代价放弃了菲亚特的股份,2005年10月,卖掉全部富士重工的股份,2006年4月,清空了五十铃的股份,并在2006年和2008年分两次卖掉了所持的铃木的全部股份。2009年6月,通用进入破产保护程序,萨博出售,悍马、庞帝亚克、土星业务暂停,通用已经不是往昔的庞然巨物。通过破产保护程序后,美国财政部持有通用汽车60.8%的股权,专注于雪佛兰、凯迪拉克、别克和GMC四个核心品牌,以实现扭亏为盈。为了深入开拓亚洲市场,2010年2月,通用汽车出让上海通用1%的股权给上海汽车集团,上海汽车拥有合资企业的控股权,上海通用的销售收入将并入上海汽车财务报表。此次股权重组,也预示着危机后的新通用汽车希望携手上海汽车,挽回失去的江山。通过上述系列出售重组与保护后,旧格局中最大的通用集团最终以新通用的形象重新出现。

此外,为应付危机,福特集团前后出售了所拥有的马自达20%的股份,以及旗下的路虎、捷豹和沃尔沃等品牌,从而宣告了北美三大巨头最后一位也正式解体,虽然失去了曾经的福特帝国,但躲过美国汽车业破产危机的福特汽车,实现了2005年以来首次年度盈利,2009年盈利27亿美元。

这次金融危机给日本丰田集团的重创也是非同小可,2009年丰田出现74年来首次亏损。但是在危机前后,丰田集团也未停止在全球格局变迁中抢占自己需要的资源和领地。丰田从2006年就参股五十铃,双方在柴油动力和新型环保技术开发方面合作,并于2008年4月10日增持富士重工股份,双方全面合作。通过这种重组,以及继续扩大普锐斯等环保汽车的生产销售,试图巩固丰田集团世界汽车老大的地位。但是,从2009年年末开始,丰田又深陷召回泥潭。到2010年4月份半年之内,丰田汽车全球召回总量接近1000万辆,远远超过了丰田集团(包括丰田,大发,日野)2009年781万辆的全球销量。此次大规模召回事件,除了要支付召回费用、停止生产带来的损失外,丰田汽车还面临着前所未有的信任危机。金融危机给世界汽车市场的重创,再加上丰田深陷召回事件的信任危机中,在这种内忧外患的条件下,丰田集团走进了调整期。

最后,来看六大集团中的大众集团。2009年大众汽车也加快了全球扩张的步伐,力压丰田、通用等竞争对手成为全球最大的汽车生产商。2009年12月8日,大众收购保时捷49.9%股权,收购金额达39亿欧元,两家企业将在2011年年底前完成合并,届时保时捷将成为大众旗下的一个汽车品牌,以进一步拓展大众在豪华车领域的市场份额。2010年1月又与铃木交叉持股合作,结成大众-铃木联盟。大众-铃木联盟是取长补短、优势互补的战略联盟。通过与铃木的结盟,不仅能借助铃木在微车领域的优势和经验,用于开发生产廉价小型车,还能借助铃木顺利进入印度和东南亚市场。大众-铃木联盟2009年的汽车总销量约为859.8万辆,超过丰田集团约781万辆的销量,跃居世界首位。

在六大集团受到重创和重组过程中,对于传统竞争格局中其他四家规模相对小的竞争主体,本田、标致-雪铁龙、宝马以及另外的韩国现代起亚而言,可能孕育着更多的机会,当前,日本本田仍然坚持走自己的路,避开各种合作关系。而法国标致-雪铁龙和德国宝马于2010年1月27日联手,合作开发汽油发动机,并约定将合作领域拓展到配件和系统以便在采购和生产领域可以共同协作,此外2010年3月8日,标致-雪铁龙与三菱汽车牵手,为其提供电动车贴牌,并且讨论以后会建立更为紧密的战略联盟关系。韩国现代起亚是本文提出的非常“6+3”竞争模式之中属于“非常”含义的一家汽车公司,是后来崛起的世界汽车业国际寡头。在危机期间其他几大汽车寡头普遍不景气的情况下,似乎给了它迎头赶上的机会。2009年现代起亚在中国销售业绩领先丰田、本田,排在第二,仅次于大众,全球市场份额逼近8%。2009年现代起亚的全球销量为463万辆,排名世界第五,真正崛起成为全球汽车产业的一股关键力量,同时,该集团也是2009年为数不多在全球保持增长的集团。

依据上述对金融危机前后全球汽车业跨国公司重组和竞争格局变化的分析可以得出如下结论。旧的非常“6+3”竞争格局已经打破,新的竞争格局还在形成过程中。可以认为新的竞争态势的基本方向是,以资本为纽带、以技术和业务为核心的同盟主体间竞争将替代过去汽车集团为主体的竞争。

二、危机后全球汽车企业竞争格局新特征

新的竞争格局下,主要将形成7大联盟主体(通用、福特、菲亚特-克莱斯勒、大众-铃木、丰田-富士重工、雷诺-日产-戴姆勒、雪铁龙-标致-三菱-宝马)和2家独立汽车公司(本田、现代起亚)外加若干新兴市场汽车集团(中国、印度、俄罗斯)的竞争状态,不妨称之为非常“7+2+X”竞争格局。其中X代表联盟重组中充满的各种变数,比如,雪铁龙-标致和三菱战略联盟是否实现?新兴市场国家能重组多少家联盟主体?等等,这里的“非常”二字意味着新竞争格局中将出现来自新兴市场和发展中国家的汽车联盟主体,这是危机后全球汽车业竞争态势的最大特征。

首先是变局中的主要力量此消彼长。随着非常“6+3”演变为非常“7+2+X”,原来6大汽车公司的全球份额有所下降,尤其是美系汽车集团的衰退。雷诺-日产-戴姆勒和大众-铃木联盟后取代通用、丰田成为全球最大的产销汽车主体;2009年韩国现代起亚从世界主要汽车集团体系外进入了体系内,成为新格局非常“7+2+X”中2成员之一,其在世界汽车业界的地位和日本本田平起平坐。1998年现代起亚总产量为126.4万辆,只及本田232.8万辆的一半多,而2008年其总产量为417.25万辆,超过了本田的391.27万辆,世界排名第五。此外,伴随着美系、日系等传统汽车品牌都遭遇衰退的同时,中国、印度、俄罗斯汽车市场和汽车企业的崛起,并融入了这场全球汽车业的重组运动中。总之,金融危机后,传统的北美、日本主力有所衰退,法国和德国为代表的欧系汽车集团进一步壮大,韩系力量正式融入世界主力阵容,新兴市场汽车公司开始崛起并登上世界竞争的舞台。这种主要力量更替的特点意味着世界汽车工业的力量分布更为均衡,世界汽车产业的国际分工更为有效。

第二个特点是这次重组过程中的中国声音引人注目。首先是中国国内的汽车产量和销量双双在世界总量中占据重要地位。据中国汽车工业协会的统计,到2009年,中国汽车产销分别为1379.10万辆和1364.48万辆,同比增长48.30%和46.15%,在全球经济恢复举步艰难的情况下,我国汽车工业成为全球产销量第一的国家。这说明中国汽车的生产能力和市场规模已经成为世界汽车业最主要的一部分;其次,北汽、中国吉利等企业也上演了收购萨博技术、沃尔沃等国际知名大品牌的好戏,充分说明了中国汽车企业有实力与国际垄断寡头同台竞技。此外,戴姆勒和吉利的技术合作,福特马自达和长安汽车的深入合作,美国通用携手上海汽车集团等跨国联合也说明,这些传统的国际寡头们对中国汽车企业的认可。总之,不管是从市场需求规模和国内生产能力来看,还是民族汽车企业的国际影响力来看,在危机后的全球汽车竞争格局变迁中无不听到中国汽车的声音,并且,从传统国际汽车集团的反应来看,这种声音是引人注目的,中国的汽车开始走向世界。

第三,竞争性集团兼并走向合作性战略联盟。这一轮重组中更多体现为以技术开发、成本控制和业务共享为中心的合作联盟,而不是单纯的通过资本运作来实现全球兼并和控制。比如,雷诺-日产和戴姆勒-奔驰的联盟是典型的资源共享、品牌自主的合作性战略联盟。双方的合作内容为股权互换、核心技术共享和技术共同研发,雷诺-日产将持有戴姆勒集团3.1%的股权,戴姆勒集团将分别持有雷诺公司和日产公司3.1%的股权,不像上一轮竞争格局形成中戴姆勒-奔驰对克莱斯勒绝对控股和以兼并为中心,而是交叉持股代替绝对控股,以资源共享为中心代替以资本控制为中心。之前雷诺-日产和俄罗斯伏尔加汽车的合作也是雷诺-日产向对方注入技术,并借合作平台进一步扩大其在俄罗斯的市场份额。2010年1月大众和铃木的联盟也是交叉持股,优势互补的合作性战略联盟。此外,2009年12月,雪铁龙-标致和日本三菱开启了资本联盟的谈判,2010年3月双方排除了资本结盟的可能,但是继续扩大在SUV、电动车等项目业务上的合作。合作性战略联盟的最大特点是,资本层面相对宽松,管理层面实现融合,注重业务、技术等资源共享以实现互利共赢。实际上,国际汽车业界的并购联盟一直不断,但是历史上鲜见通过资本控股实现联盟的成功案例,而雷诺和日产通过交叉持股取得良好的协同效果,使其成为这一轮联盟的成功范式。在这种合作性联盟模式引导下,全球汽车格局竞争主体将不再是汽车集团,而是以同盟为单位作战的汽车联盟主体。

三、新的竞争格局对我国汽车企业的启示

金融危机改变了全球汽车企业的经营环境,危机后全球汽车企业新的竞争格局和我国政府为了应付危机出台的汽车产业政策更使得我国汽车企业面临新的竞争环境和政策环境,外部环境的变化势必要求我国汽车企业进行战略调整,以构筑动态竞争优势适应新的形势。本文认为,对我国本土汽车企业至少有以下四个方面的战略启示。

首先,积极参与全球联盟,获取战略资源。汽车生产和经营具有典型全球化特征,国际市场上主要汽车企业无不是通过整合全球资源来形成竞争优势,危机后全球汽车业的重组为我国汽车企业提供了机会,比如北汽、吉利等汽车企业已经采取战略行动,企图获取国际资源来构筑核心竞争力。

其次,合作技术开发,自主品牌战略。这一轮全球行业重组,再加上全球汽车需求趋势的低能耗、低碳化的趋势,将使得全球汽车产业步入一个全新的时代,新能源汽车代表未来的发展方向,而新的动力技术、开发技术等系列技术创新模式将是全球合作开发的模式。在主要跨国汽车集团都在纷纷寻找战略技术合作伙伴实行技术共享的条件下,自主技术创新模式可能不适应这一轮汽车产业的技术创新特征。走全球合作技术开发,坚持自主品牌战略可能是我国本土汽车企业必然的战略选择。

第三,以国内市场为重点,继续国际化战略。上述研究表明中国汽车市场已经是全球最大的汽车产销市场。随着中国GDP继续保持增长,中国人均车辆拥有率的提高,中国最终汽车销量将达到甚至超过2000万辆,再加上人民币对外升值的预期,全球汽车跨国公司无疑将重视中国市场,未来几年会加大对中国市场的投资,国内市场竞争会更加激烈。充分发挥本土企业的优势,以国内市场为重点应该是未来我国汽车企业市场战略的方向。另外,虽然危机后恶化了国际市场环境,自主品牌汽车企业出口下降,国际化之路受阻,但是从国际汽车业的变局可以发现,国际化是独立品牌汽车企业的生存方式,所以,在注重国内市场的同时,要坚持国际扩张雄心,继续国际化战略。

第四,明确企业战略目标,避免政策引导误区。2009年3月20日国家出台《汽车产业调整和振兴规划》,开展“汽车下乡”活动,减征乘用车购置税,在这种有利的政策刺激下,国内市场出人意料的增长,给了我国整车企业缩小与跨国公司差距的难得机会。但是在战略上要看清刺激性政策双刃剑的作用,避免步入政策引导的误区。这种误区有不同表现,比如一哄而上的新能源汽车计划。政府对新能源汽车开发的支持是基于国家层面考虑的一项政策,如果不考虑未来新能源汽车的技术路线、配套环境等系统因素,没有明确战略定位,只为了迎合政策而蜂拥而上的话,可能会失去传统汽车的发展机遇。再比如冲动性兼并行为,在外部政策因素刺激下,汽车销量快速上升,导致我国汽车企业过高估计自身实力,在政府鼓励兼并重组的政策刺激下,可能会出现迎合政策引导而违背市场规律的冲动性兼并行为,这种缺乏整合条件和协同效应的兼并也许只是一种政治表演,对提高企业核心竞争力意义不大,如果这种兼并冲动蔓延到跨国并购,企图借金融危机去收购国际品牌,可能危害更大。所以,避免政策引导误区,明晰自身的战略目标是当前条件下本土车企战略调整过程中需要注意的重要环节。▲

参考文献:

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