华丽转身 走向精细

□ 文/本刊记者 李天星

华丽转身 走向精细

□ 文/本刊记者 李天星

2009年11月，中国石油上游业务精细管理现场经验交流会在华北油田的召开，标志着中国石油精细化管理大幕正式拉开。

注重内涵发展，培育内生动力，持续有效发展，正在成为石油石化企业的新追求。

“靠精细拓市场，重精细促转变，向精细要质量，抓精细谋发展。”地质上精雕细刻，开发上精耕细作，炼化上精益求精……中国石油人的“精细之举，精工之路”，持续不断地开拓着企业发展坦途。

升华管理境界

“天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。”早在我国古时，老子就对难易、精细做过精辟的辩证论述，其哲学思想的光辉至今闪耀人间。

精细化管理是源于发达国家的一种管理理念，它是社会化大生产和社会分工细化对现代管理的必然要求。中外管理学家，吸纳古人先进的管理思想，借鉴人类工业史上有价值的管理学成果，提出了精细化管理的概念。其中应该提及的是泰勒的科学管理、戴明的为质量而管理，乃至以精益生产为旗帜的丰田生产方式。

精细化管理是一种理念，一种文化，一种能力。“它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立于常规管理之上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。”现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二个层次是精细化，第三个层次是个性化。

精细化管理是一项系统工程，是企业管理的发展趋向，是一种必然选择。企业要做强，要增强竞争力，要打造百年品牌，需要有效运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。其精华可以体现在精细化管理的方方面面。

作为带有方向性的战略思路，“精细化管理工程”一旦确立，就要结合企业的现状，按照“精细”的要求，找准关键问题和薄弱环节，分阶段、按步骤进行实施。在实施的过程中，还要将规范性与创新性相结合，使企业管理的境界不断提升，让企业发展的活水源源不绝。

精细化管理是一种意识，一种认真的态度，一种行为的养成。精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化。它要求每一个管理者都要尽职尽责，工作部署精密周全；每一个员工都要尽心尽力，岗位操作细致周到。

精细化管理是推动企业持续发展的一条有效途径。在现代企业竞争中，越来越多的组织和个人都意识到细节的重要，都认识到把工作做精做细的重要，“精细”已经成为竞争最重要的表现形式，精细化管理也成为决定未来企业竞争成败的关键。

精细化管理是企业追求完美和实现卓越的过程，是企业适应激烈竞争环境的必然选择，是企业实现基业常青的思维导向和管理理论。

经济全球化、竞争国际化，使我国企业面临的市场竞争越来越激烈，再加上国家一系列宏观政策的出台，使得企业不得不思考未来的战略选择，精细化管理便成为许多企业增强竞争力、谋求新发展的共识与追求。

精细化管理既是一种管理概念，又是一种管理方法和管理工程，是企业在规范化和标准化的基础上，对生产流程、管理流程进行科学细化和合理优化的过程，实现“组织结构专业化、工作方式标准化、管理制度化、员工职业化”。

精细化管理是由粗放型管理向集约化管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变。精是精湛、精益求精，细是细节、细致入微；“细”是精细化的必经途径，“精”是精细化的自然结果。

“精”就是切中要点，抓住运营管理中的关键环节；“细”就是管理标准的具体量化、考核、督促和执行。精细化管理的核心在于，实行刚性的制度，规范人的行为，强化责任的落实，以形成优良的执行文化。它要求把每一项工作都抓细、量化，有利于落实和执行。

微观的精细管理与宏观的战略管理同等重要。有了正确的战略，如果没有精细的管理也难以成功。研究数据表明，美国过去100多年里劳动生产率平均每年增长2%，除了劳动力的改善和技术更新外，有50%以上的功劳归功于管理水平的提高。

许多成功案例表明，当企业管理实现从粗放到精细的跨越、从传统经验管理向科学化管理转变后，会面临更多的战略机会，形成更多的比较优势和更强的竞争能力。人们熟知的“六精五细”（六精：培养企业精神、运用管理精髓、掌握技术精华、追求质量精品、精通营销之道、精于财务核算；五细：细分市场和客户、细分企业组织职能和岗位、细化分解每一个战略目标、细化企业管理制度、细控成本），就是企业精细化管理具体实践的宝贵结晶。

中国石油工业具有光荣的传统，“三老四严”、“四个一样”等就是精细化管理的生动体现；百万石油人已经孕育形成的勤俭节约、艰苦奋斗的优良作风，是搞好精细化管理的基础保障。

推行精细化管理是缓解社会资源约束矛盾的需要，也是适应市场发展日趋成熟、需求日趋多样、竞争日趋激烈的有效对策，更是企业加强基础工作、挖掘潜力、提高经营效益的重要途径。因此，对于我国企业来说，确实到了把精细化管理作为重要发展战略的时候了。

精细化管理是一种极限过程，是永无止境的追求过程，也是不能完结的企业管理发展过程。

成效正在显现

精细化管理的全面推开，似一股强劲东风，给中国石油企业经营管理带来了新的生机与活力。

管理基础进一步夯实。在上下游各业务领域，以及计划投资、成本预算、物资供应等各环节，都着眼于进一步强化内部管理、有效控制投资和成本、提升发展的质量效益，在全集团公司范围内全面推行精细化管理，组织精细管理经验巡回报告会，宣传推广华北油田的经验，大力倡导精细化管理理念，形成了深入推进精细化管理的浓厚氛围。

油气田企业深化精细勘探、精细开发，勘探成功率稳步提升，老油田递减得到有效控制，新油田实现经济有效开发，管理水平持续提升。油气勘探系统通过深化地质研究，坚持技术攻关，不断精细勘探，形成“四面突破”的好局面，储量增长高峰期工程进展顺利，为中国石油持续稳定发展提供了重要保证。

油田开发系统突出效益观念，通过“油田开发基础年”活动，深化10项重大开发试验，启动提高单井日产量的“牛鼻子”工程，原油生产建设一路高歌，经济效益稳步提高，初步实现从产量最大化向效益最大化的历史性转变。

炼化生产企业把对标管理作为推进精细化管理的重要手段，通过与同类先进企业的对标分析，查找差距和不足，制定落实针对性的改进措施，提高了竞争能力和盈利能力。

油品销售企业围绕建设国际水准销售企业的目标，把强化管理作为转变发展方式的主要内容，用精细化管理提升销售业务发展的质量和效益，不断创造市场竞争的新优势。

面对近年来取得的显著成绩和进步，销售业务主动查找企业管理和基础工作等方面存在的薄弱环节，通过深化精细管理，完善规章制度，强化执行与监督，堵塞管理漏洞，打牢可持续发展的基础。强化投资管理，从规划部署和设计方案入手，强化过程控制，精打细算，使有限的资金发挥出最大效益。严格成本控制，紧紧抓住成本费用的重点部位和关键环节，细化标准，确保各项成本费用指标受控运行。优化资源配置，统筹资源平衡，建立稳定、高效的资源供应渠道。提升服务质量，进一步深化品牌营销和品牌服务意识，完善服务规范，强化细节管理，提高企业的知名度和美誉度。

“牛鼻子工程”是在转变发展方式的过程中，中国石油各业务板块抓住自身最根本、最关键的生产经营指标，努力加以改善和提升，带动整体业务质量和经济效益的提高，达到牵一发而动全身的目的。

从粗放管理到精细管理，从外延发展到内涵发展，中国石油销售业务前进步伐愈发稳健从容。今年上半年，成品油销量近5000万吨，同比增加16.8%，高出预算值，市场份额及利润双提高。

“走精细化发展之路，实施低成本发展战略，优化资源配置，提升发展质量效益和抗风险能力，是加快海外油气业务转变发展方式的动力源。”海外业务把精细化管理的目标分解落实到每个作业单元和岗位员工，在降低海外项目运营管理成本方面取得了初步成效。

在加快上寻突破，在发展上谋创新，在转变中见成效。各海外项目将推进精细化管理作为加快海外油气业务转变发展方式的着力点，做法各有特色，成效逐步显现。南美公司从做好重油一体化、精细管理、新项目开发和抓好现有项目生产经营管理等工作出发，发扬“四精”精神，提高项目运营能力，推动南美油气业务大发展；印尼项目通过加强成本控制，优化投资，苦练内功，继续加强勘探和新项目开发工作；乍得项目倾力推进精细化管理，在降低桶油发现成本、规模优质储量的进一步扩大上下工夫；尼日尔项目用先进的经验促进项目管理，用先进的做法促进项目低成本战略，用先进的思维促进一体化项目整体有序发展；乌兹别克斯坦项目立足于精细管理，精细投资、成本、海外勘探开发、生产现场管理，进一步提升项目管理运作水平；阿姆河天然气公司努力实现由粗放管理向精细化管理转变，由劳动密集型企业向技术密集型企业转变，由单一业务型干部向综合、商务型干部转变，由单一事件型外联向统一形象型外联转变……

“天然气与管道业务是中国石油最具成长性的主营业务和最具发展潜力的效益增长点。目前，天然气与管道业务正处于难得的发展机遇期，提升其发展的质量和效益对集团公司建设综合性国际能源公司具有十分重要的意义。”在全面推进精细化管理的进程中，各管道企业切实将精细化管理作为加快发展方式转变、提升质量效益的重要抓手，贯穿于油气调运、天然气销售、储运设施建设的全过程，提高了运营效率和经济效益。

以控制工程项目投资为重点，精细管道建设管理。进一步优化投资结构，控制投资规模和工程造价，积极推进“标准化、模块化、信息化”设计，精细控制进度、物资采购和质量管理等，全面提升建设项目综合管理水平。以优化用气结构和延伸产业链为重点，精细天然气销售管理。着力开发高端市场，提高经济效益，努力实现天然气利用低成本发展。以优化运行维护和节能降耗为重点，精细油气调运管理。充分发挥集中调控优势，不断优化运行方案，大力提升管道运行的经济性，提高生产管理效益。

作为保障油气生产的工程技术业务，狠抓“牛鼻子”工程不放松，不断增强服务意识，大力提高市场竞争力。通过创新管理，降低成本，提高效益，实现了市场开发方式的转变以及管理水平的提升。提速、提效、提素“三提”取得重要进展，不断向水平井、欠平衡井、垂直钻井等新技术高地冲击，创造了一批新纪录，为油气生产向“三低”油藏、超薄油层、高陡易斜地层进军扫清了道路。

精细化管理是一项系统工程，涉及到经营理念、生产组织、运行方式、工艺路线、技术标准等各个环节和投资、预算、劳动用工、物资采办等各个方面。抓住了“牛鼻子”，就抓住了业务发展的要害和关键。

任务依然艰巨

“认清形势，看到差距，明确目标，奋力进取。”我们要在转变发展方式的进程中，深入推进精细化管理，确保企业高效健康快速发展。

应该看到，这些年来，我们在转变发展方式上做了大量工作，取得了积极成效，但由于主客观条件限制，企业发展还主要依靠加大投入和增加工作量来拉动，争投资、要项目的现象依然存在，要钱机制没有根本解决，以效益为中心、市场为导向的理念和机制还没有真正建立起来，转变发展方式在某些方面和领域尚未达到预期目标，总体效果还不够理想。其主要表现是：受内外部条件与环境的影响，主要经济效益指标下降；生产经营难度增大，致使经营成本上升；改革发展中存在“两难”问题，使有些转变发展方式的措施难以实施到位；创新和管理能力存在差距，管理工作基础还不够牢固；人才发展的总体水平较低，人才状况还不能满足企业发展的需要。

由此可见，精细化管理这项工作，肩负着极其重要的使命与责任。中国石油各业务板块应紧紧牵住自身业务发展的“牛鼻子”，深入推进精细化管理，不断改善经营状况，有效控制成本，努力提高投资回报。

精细化管理是一项系统工程，涉及到经营理念、生产组织、运行方式、工艺路线、技术标准等各个环节和投资、预算、劳动用工、物资采办等各个方面。抓住了“牛鼻子”，就抓住了业务发展的要害和关键。

坚持把精细化管理作为实施“牛鼻子工程”的综合性措施，作为加快发展方式转变、提升质量效益的重要抓手，结合各业务特点，按照既定目标和工作部署深入推进。目前中国石油各业务板块都提出了自身业务发展的“牛鼻子”，明确了积极实施“牛鼻子工程”的目标和要求。

油气勘探开发业务重点围绕稳定并提高单井日产量，努力把原油、天然气单井日产量分别提高到2.5吨和3.5万立方米。针对不同类型油气藏、不同油田勘探开发程度，加强地质研究，着力优化勘探开发方案设计，精细油气藏管理，推广应用水平井等先进技术，实现新建产能单井日产逐步提高、老井日产量逐步稳定。对油气产能建设要探索完整的项目生命周期管理，首先在国内上游和海外项目有选择地进行试点，采用国际通用价值模型进行经济评价，实行从决策到设计、建设、运行、核算、跟踪分析等全过程管理，做到达不到内部收益率要求的不建设、没有效益的产量不生产。

炼化业务重点围绕有效控制单位加工费，消化各种成本上升因素、实现基本不增长的目标。持续深化对标管理，层层分解控制指标，优化资源配置，推进装置和产品结构调整，努力节能降耗，压缩用工总量和非生产性支出，实现安、稳、长、满、优运行，并及时把工作成果提炼成制度化、流程化的操作规范和标准，加快缩小与先进水平的差距，实现单位加工费基本不增长的目标。

油品销售业务重点围绕提高单站日销量，逐步建立制度规范完善、系统控制精准、成本核算精细、考核评价科学、业务运行高效的精细化管理模式，加强市场研究和客户管理，特别是要制定灵活有效的营销策略，完善扩销增效的激励机制，千方百计拓宽销售渠道，采取小额配送、撬装加油、流动加油、油非互动等方式，着力提高零售比例和销售效益，今年平均单站日销量保持10吨以上并有所增长。

天然气与管道业务围绕有效控制单位油气运营费，以控制工程项目投资为重点，精细管道建设管理；以优化用气结构和延伸产业链为重点，精细天然气销售管理；以优化运行维护和节能降耗为重点，精细油气调运和运行管理；与世界先进水平进行对标分析，实现安全稳定低成本运行。

工程技术服务业务重点围绕发展特色核心技术、提升工程效率。继续开展经济效益评价，在保障油气主业发展的同时，积极开拓国内外高端服务市场，加大解困扭亏工作力度，努力改善经营状况，进一步提高服务保障能力和增强市场竞争力。

工程建设业务重点围绕提升设计、施工和管理水平，推行先进建设管理模式，有效控制项目投资。

装备制造业务重点围绕生产布局和产品结构调整，通过技术创新，调整优化产品结构，培育形成一批具有自主知识产权、国际一流技术水平的主导产品，不断提高核心竞争力。

矿区服务业务以全面推行收费和综合服务“一卡通”为重点，促进节能降耗，提升服务质量，为构建和谐矿区创造良好条件。

金融支持业务突出控制经营风险，保障资金安全，推进财务公司、银行、信托、租赁、保险等业务稳定健康发展，在此前提下发挥金融资本的市场功能，多渠道筹集低成本资金，缓解公司资金紧张和投资回报压力。

创新，是精细化管理的生命所在。在重点工程建设中，要探索实施完整项目管理模式。采取行政单元和项目管理单元相结合的矩阵管理方式，对项目生命周期进行全过程管理。尤其是勘探开发项目要逐步改变传统做法，选择有条件的项目先行实施或试点，对投资、工作量、产量和效益等指标进行整体评价，编制项目生命周期整体方案，进行优化排队，投资向效益好的项目倾斜。

精细化管理犹如一场及时雨，春雨过后，中国石油必将呈现更好更快、全面协调可持续发展的崭新局面。

责任编辑 由然