并购中员工离职原因的理论解读:一个文献综述

颜士梅

(浙江大学管理学院,浙江杭州310058)

一、引 言

并购中员工离职问题是人力资源整合领域的一个重要研究问题。20世纪70年代前后,研究者就开始指出并购中“人”的问题的重要性,强调人是关系到并购成败的关键问题,如Kitching①转引自S.Cartwright&C.L.Cooper,″The Psy chological Impact to M erger and Acquisition on the Individual:A Study of Building Society Managers,″Human Relations,Vol.46,No.3(1993),pp.1-16。、Levinson[1]就指出,以往并购研究往往集中在“硬(hard)”问题上,即财务问题,而忽视了影响并购成功的人的因素,即“软(soft)”问题。Schweiger和Weber总结道,约三分之一的被并购公司在五年内又被卖出,约90%的并购企业从来没有达到预期目标[2],这是因为并购除了导致财务绩效问题外,也通常会导致人的问题,如并购对员工的消极影响以及有价值人员的离职问题。Jensen和Meckling[3]以及Fama[4]就认为,被并购企业管理者的离职是必然的。Walsh发现61%的被并购企业管理者在五年内就离职了,而所控制的非并购企业样本中,离职人员比例是33%[5-6]。Krug和Hegarty也发现,并购后几年内大多数被并购企业的管理者选择了离职[7]。总之,并购会导致卷入其中的员工离职,员工离职又会对并购绩效和价值产生消极影响[8-9]。这样,研究者就对该问题特别关注,正因如此,20世纪80年代以后,许多来自行为科学和组织研究领域的学者针对并购中的人员离职原因进行了大量研究,并且使其成为并购研究中的一个热点问题。

二、并购中员工离职的原因研究

以往关于并购中员工离职原因的研究主要在两个思路下进行:(1)基于组织学习观的研究。根据组织学习观,组织面对不断变化的环境,为了适应环境、获取竞争优势,必须不断学习和变革以打破或改变原有习惯和思维模式。在这一观点下,并购就被视为组织学习的一种方式,即企业通过并购来扩展其知识基,打破原来的停滞与呆板,减少原来的惯性,从而增强组织的风险承受能力和生存能力[10]。这样,解雇那些思想僵化或适应性差的并购企业员工就被视为确保过时的组织体系和世界观不阻碍公司适应危机环境的一种必然方法[5]。可见,组织学习观下的并购企业员工离职是提高组织适应性的一种关键途径。但有关这一思路的研究很少,正如Walsh所提出的,未来研究需要进一步检视这种离职的治理含义[5]。(2)基于资源基础观的研究。根据这一观点,随着竞争的全球化和激烈化,成功企业也许由于其稀缺的、无法模仿的、有价值的特异资源而吸引那些无法仅依赖企业内部资源尽快发展的其他企业来并购[11-12]。由于被并购企业的高层管理团队拥有对业务持续运作的关键知识,因此被认为是重要的、不可被轻易取代的资源。他们的离去将导致社会地位及其决策制定上的一系列问题,而这些问题可导致整个并购价值降低[13-15]。可见,在该思路下,员工尤其是高管人员是获取组织竞争优势的关键资源,其离职会对并购组织产生严重负面影响。

总之,第一种思路下的并购企业员工离职对组织产生有利影响,而第二种思路下的并购企业员工离职则对组织产生负面影响。以往关于并购中员工离职原因探讨的大量文献都在第二种思路下进行,因此,以下分析也沿着这一思路展开。概括资源基础观下并购中员工离职原因的研究,可以发现其主要基于以下三种理论或观点:相对地位理论,高层梯队观点,文化差异观点。

(一)基于相对地位理论的并购中员工离职原因分析

1.相对地位理论

Frank提出了“相对地位”(relative standing)概念,并认为它是指个体相对于在一个近似社会安排中的其他人的个体地位(an individual's status)[16]。这种近似社会安排包括如邻居、公司、团队等类型的社会安排。最初Frank用相对地位来解释组织中低地位个体夺取与其边际产出不成比例的经济回报的倾向。他认为,在一个组织中,那些处在低地位的成员可以通过攫取更多的经济回报来补偿放弃或者不能拥有高地位的机会;而那些处在高地位的成员则潜在地放弃一些经济回报,是因为他们对其他人在地位上低于他们而拥有满足感。当个体由于其低社会地位而得到一定程度的补偿时,他们也许能作为有生产率的成员而留在组织中;假如他们没有得到相应的补偿,那么将产生不满或者离职[17]。根据Hambrick和Cannella的观点,相对地位是Frank对人类为“做一个大池塘里的小青蛙,还是做一个小池塘里的大青蛙”进行选择的理性解释[18]。相对地位通过进入权力中心、获取头衔、得到他人的尊敬、被给予温暖和得到接纳(或者相反,不被尊重、不被接纳且被疏离)得以体现[16]。它源自人们的能力、绩效及其他地位特征,所有这些特征都是在与一个给定社会单位中其他人的这些特征进行比较中而被观察和评定的[19]。

由关于相对地位的界定和陈述可以发现:(1)相对地位是在比较中产生的,即个体评价自己的情形是相对于其他人的情形、其他人怎样对待自己、自己曾经体验了什么而进行的。(2)相对地位是人们感知的结果,即如果现实中相对地位很低,但个体并没有感知到,那么其对人们的行为和情绪都毫无意义。(3)这种比较和感知是在相似社会安排中进行的,如在同一个组织或团队。换言之,如果不在一个相似社会安排中,这种比较和感知就不会发生或者失去了意义。(4)相对地位背后强调人们拥有一个相似的心理平衡机制,即补偿心理机制,这意味着假如人们在一方面失去了,就会尽力在另一方面加以补偿。如果这一平衡机制被打破了,人们会有很强的驱动力通过不同方式来加以修复。

据此可见,并购提供了一个开发和检验相对地位模型的自然安排。首先,因为被并购企业管理者被安置到一个新社会安排中。在这个新社会安排中,被并购企业管理者与并购者的对比以及与他们自己以前情形的对比是必然而明显的。其次,并购,即使是最友好的并购,也会破坏组织的社会地位,并且通常会被征服的氛围所笼罩[20-21],这为不对等地位的产生创造了条件。再次,一些并购也的确会导致被并购企业管理者极低的相对地位——他们感到劣等,其自主性和地位等也会被移除。而并购者也将他们视为劣等的,将自己视为优等的。而且并购者和被并购者的态度与行为彼此影响,并购者的支配行为唤起了征服的感觉,被并购者也可能对此有明显反应,而这反过来又唤起了并购者更大的优等感觉,依次递进。这样,并购就典型创造了相似的社会安排,产生了对比情景和可以感知不对等的氛围,从而为相对地位理论的诠释和运用创造了天然土壤。正是基于此,并购企业员工离职原因的研究引入了相对地位理论。

2.以往基于相对地位理论的离职原因研究

在并购研究领域,关于离职的决定因素仍然不是很清楚,而Walsh则是第一个系统研究该问题的人。他借用经济和战略管理领域的理论,在1988年和1989年先后在离职与并购类型、并购企业相对规模、压力特征等关系上进行了假设,但却没能验证这些假设[5-6]。为了进一步探索并购中员工离职的原因并推进Walsh的研究,Hambrick和Cannella首次将相对地位理论引入并购中员工离职原因的研究,通过引入这一新的研究透镜,强调并购双方的关系属性对员工离职的影响,进而突破了以往研究[18]。

Hambrick和Cannella指出,在并购中,被并购主管人员被放置在一个新的社会安排中,他们不可避免地与并购者以及他们先前的情形进行比较,一旦出现了“大鱼在小池塘”的情形,就会感到相对于并购高层管理者的劣等地位。这种感受会使个体逃避责任,显示更低的工作承诺,或者以好战的方式行为,最后将导致离职。基于上述分析,Hambrick和Cannella运用动态模型方法对来自97家被并购企业的430名管理者的二手数据进行了分析,分析结果基本上支持相对地位理论的解释,即在并购后短时间内,被并购企业管理者自主移除越多、相对地位越低,其离职率越高。显然,他们提出了管理者离职原因的新观点,并为此提供了证据[18]。但是,Hambrick和Cannella的研究具有局限性,即由于其数据是档案性质的,因此仅仅检视了引致相对地位知觉的条件,而没有测量相对地位知觉本身。鉴于此,Lubatkin等又通过运用两个被并购企业高层管理者相对地位的知觉测量、两阶段数据收集设计和回归分析技术来验证相对地位与离职的关系假设。他们将所感知到的并购双方高层管理团队间的文化差异和自主移除作为表征相对地位的两个指标。分析结果表明,知觉到的文化差异和自主移除能够显著预测被并购企业主管的离职率,虽然第四年这种预测作用存在产业上的差异[22]。在此之后,Ranft和Lord又沿着该思路进行了更深入的研究。首先,他们将研究对象从以往的“被并购企业主管人员或者高层管理者”扩展为“被并购企业的关键人员(包括管理者和专业人员)”;其次,将研究问题由“离职”转向了另一面“留任”;再次,将相对地位用自主性(autonomy)、社会地位(status)和承诺(commitment)三个指标来表征。这里的承诺是指并购者对被并购企业关键人员的承诺。他们通过实证分析的方法验证了相关假设,发现给予被并购组织的自主性和地位越高,越有利于被并购企业关键人员的留任;而并购者对并购企业的承诺和认可越多,也越有利于被并购企业关键人员的留任[23]。这一研究又为相对地位理论对并购离职原因的解读提供了有力证据。

3.基于相对地位理论的离职原因研究总结

概括以往基于相对地位理论的并购离职原因研究,可以发现:(1)自Hambrick和Cannella在1993年将相对地位理论引入并购离职问题的研究[18]中以来,相对地位理论就在这一领域中占据重要地位。Buchholtz等就总结道,以往在解释后并购(post-merger)中高管人员离职决定因素上,主要运用了两种理论观点,即市场规则(market discipline)观点和相对地位理论;并认为前者聚焦在被并购企业以往的绩效上,而后者则聚焦在并购企业和被并购企业高管人员的关系上[24]。由此可见相对地位理论的影响之大。(2)以往研究都聚焦在被并购企业人员,尤其是高管人员上,缺乏对相对地位高的人员的行为表现及其效应的研究。今后的研究可以在这方面进一步拓展。(3)以往研究就相对地位表征指标而言在不断丰富,虽然由自主移除和社会地位二维指标扩展为包含承诺的三维指标,但是相对地位在并购情景下到底应该用哪些指标来表征还需要进一步明确。(4)在运用相对地位理论探讨并购离职原因时,以往研究很少引入调节变量,未来研究应该关注从相对地位到离职意愿之间的一些关键调节或中介变量。总之,在并购离职问题的研究中,相对地位理论是颇有解释力的;当然,在这一研究线索下,仍存在有待进一步扩展或深入的研究空间。

(二)基于高层梯队观点的并购中员工离职原因分析

1.高层梯队观点

高层梯队观点(upper echelons perspective,UEP)最早由Hambrick和Mason在其1984年发表的一篇文章里提出并加以阐述,其核心观点是组织中的高层梯队或主管在塑造组织主要结果上扮演着关键角色[25]。该文及其观点的影响力非常大,因为它使组织和战略研究者由过去仅仅关注决策过程、内外部环境而开始转向对组织中关键行动者和决策者本身特征的关注。具体而言,UEP聚焦在主管的认知、价值与感知及其对战略选择过程和相继绩效结果的影响上。其内在逻辑是组织高层管理团队的心理结构(如认知、价值与感知等)形塑了他们关于组织内外部情景的解释,促进了合适战略选择的形成,并作为后续结果而影响组织绩效。但这些包括认知、价值与感知的心理结构却是不可观察的,因此,UEP就强调人口统计学的一些可观察变量可以表征高层管理团队认知、价值和感知上的潜在差异。这些人口统计学变量,如年龄、职能背景、教育经历等被视为心理结构的有效的可观察代理变量。这样,组织结果就与行动者的可观察代理变量相关联[26]。可见,UEP不仅提出了组织研究的新思路,而且也为研究这一新问题指明了测量思路,因此,UEP无论在理论还是方法论上都有显著贡献。

由高层梯队观点可以发现,首先,这一理论的主要研究对象是组织中的高层管理者,如高层管理团队、企业主管、关键决策人员等。其次,研究这些高层管理者的突破点主要聚焦在他们的人口统计学变量上,正如前面所提到的年龄、职能背景、经验等变量。再次,这一理论下研究的前提是组织中的高层管理者对组织决策和绩效有非常重要的影响。那么,根据高层梯队观点,并购双方的高层管理者对并购整合和并购绩效会有重要影响,同时,这些高层管理者的年龄、经验和组织任期等人口统计学变量会直接影响并购结果。而以往基于UEP的并购中员工离职研究的确主要针对高层主管,并主要关注其组织任期对离职的影响。

2.基于高层梯队观点的并购中员工离职原因研究

高层梯队观点关于并购中员工离职原因的分析是相对于资源基础观(resource-based view,RBV)而言的。根据RBV,企业中那些有价值的、稀缺的、难以复制的、不可替代的资源能够使企业获取持续竞争优势[27-28]。那么,在并购情景下,组织任期更长的高层主管更了解并购公司的文化传统和历史,与供应商和买主有更好的关系,并了解组织政治冲突的潜在结构[20]。长任期高管这些独特的、不可转让的知识有助于并购的成功,并能为并购企业获取持续竞争优势。而根据UEP,在并购中留任短任期主管将比留任长任期主管更有利于并购的成功。原因是短任期主管会更愿意尝试,更愿意变革其组织战略和结构,也会拥有更及时和更好的信息资源[29-30]。相反,长任期主管可能会更习惯于已有的政策、程序、历史、先前战略,更少有能力适应不确定性[31]。由于并购是一种涉及范围广、变化速率快、未知事件多的组织变革,短任期的主管可能在充满不确定和困难的并购中有更强的适应性,进行更有效的管理,促成好的并购结果;而长任期主管会认为并购可能会破环他们的权力和地位,进而抵制并购,即使不抵制,他们也更难以适应变革[32]。那么,长任期主管比短任期主管更倾向于离职,同时组织为了并购成功也应该留任短任期主管。

由上可见,资源基础观与高层梯队观点在留任长任期主管还是短任期主管上持有相对的观点。正是鉴于这种相对的观点,Bergh基于资源基础理论和高层梯队观点分别提出了两个相对的假设:假设1,所保留的被并购公司主管的组织任期将与并购结果正相关;假设2,所保留的被并购企业主管的组织任期将与并购结果负相关。Bergh对超过五年的104个并购的Logistic回归分析支持基于资源基础观的假设,长任期比短任期更能促成成功的结果[32]。这一结果虽然并没有支持基于高层梯队观点的假设,但却使对基于高层梯队观点的并购离职的解读产生了较大影响。Krug又在该研究的基础上进一步基于UEP和代理理论(agency theory)指出,“并购中,长任期的被并购企业高层管理者的离职率将比非并购企业高”;并认为当主管的任期超过三年后,通常会抵制变革并越来越固守他们过去的惯例[34-35],作为结果,并购企业也许将长任期主管视为被并购企业新战略执行和变革的障碍。这样,并购企业会认为短任期主管将对并购提供更长期的价值。那么,在并购情景下,长任期高管人员的离职率必然提高[33]。这一研究结果论证了高层梯队观点对并购离职的理论解释,这就使高层梯队观点在并购离职研究领域产生了更大的影响。总之,UEP是解释并购离职或者留任原因的一个颇有影响的观点,也备受研究者的关注。

3.基于高层梯队观点的并购离职研究总结

总结上述基于高层梯队观点的并购离职研究,可以发现其呈现出以下特征:(1)运用高层梯队观点的并购离职研究一般都聚焦在并购中的高管团队。这一研究对象特征是高层梯队理论本身所决定的,因为高层梯队观点强调组织中高管团队的心理结构对组织决策和绩效有关键影响。(2)在研究的自变量上,都集中在并购中高层管理者的人口统计学变量上。这一研究变量特征也是高层梯队理论本身所决定的,因为该理论强调人口统计学变量是高管团队心理结构的有效代理变量。(3)基于高层梯队观点的并购离职分析作为一种独特研究视角,在并购研究领域已经产生了很大影响,尽管相关的实证验证并不是很多,且有些验证结果不支持基于高层梯队观点的解释。(4)利用这一观点对并购离职的分析还存在很大研究空间,未来可以开发除了组织任期以外的高层管理者的其他人口统计学变量,也可以进一步探讨并购中哪些人口统计学变量用来代理影响其离职意图和行为的心理结构更有效这一问题;同时,也可以将高层梯队观点与其他理论结合起来共同揭示并购中高层管理者离职的原因;另外,基于高层梯队观点的实证研究还有待进一步加强,因为目前验证性实证分析还比较少。总之,基于高层梯队观点的并购离职原因分析为并购中人力资源整合研究开拓了新的研究思路,在这一思路下,还有很多有意义的问题有待深入研究。

(三)基于文化差异观的并购中员工离职原因分析

这里的文化是指组织文化。组织文化已经以很多方式被界定了[36],然而,大多数学者都聚焦在这样一个界定上:群体成员分享的期望和假设[37-38]。组织文化被视为组织的个性,所有组织都拥有自身独特的文化[39],任何两个组织间都会存在文化差异,但是,文化差异的程度及维度不同。这种不同程度和维度的文化差异可导致文化相容(culture compatibility)或文化不相容两种结果[40]。文化相容也不等于文化相似,成功的并购组织是指那些创造出一个新的和谐统一文化的并购组织,这种文化能被并购的两组织成员共同接受,而文化相似倾向于促进这种新文化的发展[40-41]。文化在组织中有三个重要功能,即外部适应、内部整合、减少组织成员的恐惧感和不确定性[36]。而文化发挥上述作用的基础是组织必须有一个统一的核心价值观,所以,一个整合的文化就成为组织成功运作的基础。这样,并购后的组织尽快形成自己统一的价值观和文化至关重要。并购中如果两企业文化相容性较低,则后并购阶段易发生文化冲突,甚至无法形成整合的文化,其维系作为一个新整体的组织运行的基础就丧失殆尽,并购也就难以成功[42]。Cartw right和Cooper进一步强调并购双方的管理理念和价值观差异造成包括高管人员离职在内的很多问题[43]。由此可见,并购中的文化差异也会导致并购中员工的离职意图或行为,并进而影响并购成功的概率。因此,文化差异与员工离职的关系问题就成为并购研究者所关注的一个焦点问题。

1985年,Buono等就详细分析了一个银行并购,发现两种明显不同文化的合并会使员工产生敌意感和严重不适,他们将此种后并购的体验称为“文化震荡”(culture shock)[44]。那些不愿也不能够适应深刻文化震荡的管理者可能离开组织。继而很多研究者关注这种文化震荡对被并购企业员工地位、心理反应和离职的影响[45-46]。Mirvis和Marks还创造了“优越综合症”(superiority syndrome)这个词来刻画文化差异使被并购企业员工地位降低的现象[47]。Hambrick和Cannella也推测了文化差距(cultural gap)对地位的影响,并认为“既然并购企业的文化一般占据支配地位”,那么,“在并购企业和被并购企业间的文化差异越大,对被并购企业主管人员地位的影响就越严重,他们的离职率就越高”[18]。Krug和Nigh则将视角转向了跨国并购,并对跨国并购中的被并购企业管理者离职原因进行了研究,认为被并购企业管理者的大量离职与并购两企业所在国的文化差异、国际整合水平以及被并购企业在并购前的绩效水平显著相关,文化差异越大、国际整合水平越高、并购前的绩效越低,其离职率就越高[48]。Larsson和Finkelstein强调,在跨国并购中,虽然并购活动可能意味着更高的并购潜在价值,但文化差异仍使管理者离职,进而给组织整合带来困难[49]。Lubatkin等在 Hambrick和Cannella的研究基础上[18]以及在Schneider[50]的吸引—选择—磨合(attraction-selection-attrition,ASA)框架下,将文化差异视为导致文化冲突和被并购企业管理者地位低下的直接因素,在此基础上提出“所知觉到的并购高管团队间的文化差异越大,被并购企业主管人员的离职就会越多”的假设,并通过两阶段数据收集和分析设计验证了这一假设[22]。

总结以往基于文化差异观点的并购离职研究能够发现:(1)并购中文化差异与员工离职问题是并购研究中的经典问题之一,备受研究者关注。(2)关于并购中文化差异与员工离职的关系,以往研究得出比较一致的结论,即文化差异与员工离职意图或行为呈正相关关系。(3)以往基于文化差异观点的并购离职问题研究多集中在2000年以前。2000年以后,相关研究者倾向于用新的理论,如相对地位理论、UEP等观点来解读并购中的员工离职问题。(4)以往研究也提及文化差异可以导致被并购企业员工相对较低的地位,进而会导致离职,这样,未来研究可以探索从文化差异到离职意愿或行为间的中介变量或者调节变量,从而进一步充实并购中文化差异与员工离职的关系模型。另外,跨国并购中文化差异与离职关系问题的研究还有待进一步拓展,因为在跨国并购中,文化差异成为并购整合中的突出问题,对员工离职有很大影响,而以往虽然有一些相关研究,但在关系模型和自变量“文化差异”内涵的界定上都需要进一步丰富。

三、以往研究的总结与未来研究的展望

总结以往相关研究可以发现,并购中员工离职原因尤其是管理者离职原因是并购整合研究领域中的一个重要问题,以往很多文献都聚焦在这一问题上,取得了很大进展,具体如下:基于相对地位理论的分析在并购整合领域中产生了很大影响,相关论点得到实证研究结论的一致支持;研究表明,并购中员工知觉到的相对地位越低,其离职意愿越强、离职率越高。基于高层梯队观点的解析也产生了较大影响,但支持其结论的实证研究有待进一步加强。基于文化差异观点的研究结论也比较一致,普遍显示并购双方的文化差异越大,文化震荡倾向更严重,被并购企业管理者的离职倾向也就越显著。基于不同理论和观点的分析,其聚焦点、核心变量和假设等都显著不同,概括其区别具体如表1所示:

表1 三个理论或观点的差异

以往关于离职原因问题的研究也存在一些不足之处,这些不足为未来研究提供了契机,具体为:(1)以往大多数研究都针对被并购企业的高层管理者。很显然,高层管理者在并购绩效和价值的获取方面起着至关重要的作用,然而,除了高层管理者外,很多专业技术类知识员工和中层管理者对并购成败也有很大影响,以后的研究可以关注这类员工的离职及其原因问题。(2)以往关于并购离职原因的研究绝大多数都是在资源基础观思路下进行的,即在“将被并购企业或者并购企业的核心管理者视为企业获取竞争优势的关键资源”这一思路下探讨离职原因的,而相对欠缺在组织学习思路下探讨离职原因,即缺少在“离职有利于提高组织适应性和有效性”的前提下对管理者或一般员工离职倾向、原因的分析。未来研究可以沿着这一思路深化。(3)缺少将不同理论或观点综合起来的探讨。以往研究都基于一种观点或理论来分析并购中员工离职原因,未来研究可以将不同理论结合起来,这样可以较为全面地揭示员工离职的原因,如将相对地位理论与组织认同观点结合起来共同分析等。总之,以往文献已经从不同思路、不同理论视角对并购中员工离职问题进行了较为深入的分析,并已得出了不少明确的结论,但该问题仍然十分具有吸引力,因为还存在很多有待进一步开拓的研究空间。

[1]H.Levinson,″A Psychologist Diagnoses Merger Failures,″Harvard Business Review,Vol.48,No.2(1970),pp.84-101.

[2]D.M.Schweiger&Y.Weber,″Strategies for Managing Human Resources during Mergers and Acquisitions:An Empirical Investigation,″Human Resource Planning,Vol.12,No.2(1989),pp.69-96.

[3]M.C.Jensen&W.H.M eckling,″Theory of the Firm:M anagerial Behavior,Agency Costs,and Ownership Structure,″Journal of Financial Economics,Vol.3,No.4(1976),pp.305-360.

[4]E.F.Fama,″Agency Problems and the Theory of the Firm,″Journal of Political Economy,Vol.88,No.2(1980),pp.288-307.

[5]J.P.Walsh,″Top Management Turnover Following Mergers and Acquisitions,″Strategic Management Journal,Vol.9.No.2(1988),pp.173-183.

[6]J.P.Walsh,″Doing a Deal:Merger and Acquisition Negotiations and Their Impact upon Target Company Top Management Turnover,″Strategic Management Journal,Vol.10,No.4(1989),pp.307-322.

[7]J.A.Krug&W.H.Hegarty,″Postacquisition Turnover among U.S.Top Management Teams:An Analysis of the Effects of Foreign vs.Domestic Acquisitions of U.S.Targets,″Strategic Management Journal,Vol.18,No.8(1997),pp.667-675.

[8]A.A.Cannella&D.C.Hambrick,″Effects of Executive Departures on the Performance of Acquired Firms,″Strategic Management Journal,Vol.14,No.S1(1993),pp.137-152.

[9]T.Kiessling,M.Harvey&J.T.Heames,″Acquisition Issues:Operational Changes to the Acquired Firm's Top M anagement Team and SubsequentOrganizationalPerformance,″Journal of Leadership &Organizational Studies,Vol.14,No.4(2008),pp.287-302.

[10]F.Vermeulen&H.Barkema,″Learning through Acquisitions,″Academy of Management Journal,Vol.44,No.3(2001),pp.457-477.

[11]J.B.Barney,″Strategic Factor Markets:Expectations,Luck and Business Strategy,″Management Science,Vol.32,No.10(1986),pp.1231-1241.

[12]J.A.Pearce,″Speed Merchants,″Organizational Dynamics,Vol.30,No.3(2002),pp.191-206.

[13]R.A.Pitts,″Diversification Strategies and Organizational Policies of Large Diversified Firms,″Journal of Economics and Business,Vol.28,No.3(1976),pp.181-188.

[14]F.M.Scherer,″Mergers,Sell-Offs,and Managerial Behavior,″ in L.G.Thomas(ed.),The Economics of Strategic Planning,Lexington:Lexington Books,1986,pp.143-170.

[15]F.Trautwein,″Merger Motives and M erger Prescriptions,″Strategic Management Journal,Vol.11,No.4(1990),pp.283-296.

[16]R.H.Frank,Choosing the Right Pond:Human Behavior and the Quest for Status,New York:Oxford University Press,1985.

[17]A.O.Hirschman,Exit,Voice,and Loyalty,Cambridge:Harvard University Press,1970.

[18]D.C.Hambrick&A.Cannella,″Relative Standing:A Framework of Understanding Departures of Acquired Executives,″The Academy of Management Journal,Vol.36,No.4(1993),pp.733-762.

[19]B.P.Cohen&X.Zhou,″Status Process in Enduring Work Groups,″American Sociological Review,Vol.56,No.2(1991),pp.179-188.

[20]P.C.Haspeslagh&D.B.Jemison,Managing Acquisition:Creating Value through Corporate Renewal,New York:Free Press,1991.

[21]P.M.Hirsch,″From Ambushes to Golden Parachutes:Corporate Takeovers as an Instance of Cultural Framing and Institutional Integration,″The American Journal of Sociology,Vol.91,No.4(1986),pp.800-837.

[22]M.Lubatkin,D.Schweiger&Y.Weber,″Top M anagement Turnover in Related M&A's:An Additional Test of the Theory of Relative Standing,″Journalof Management,Vol.25,No.1(1999),pp.55-73.

[23]A.L.Ranft&M.D.Lord,″Acquiring New Knowledge:The Role of Retaining Human Capital in Acquisitions of High-Tech Firms,″The Journal of High Technology Management Research,Vol.11,No.2(2000),pp.295-319.

[24]A.K.Buchholtz,B.A.Ribbens&I.T.Houle,″The Role of Human Capital in Postacquisition CEO Departure,″Academy of Management Journal,Vol.46,No.4(2003),pp.506-514.

[25]D.C.Hambrick&P.A.Mason,″Upper Echelons:The Organization as a Reflection of Its Top Managers,″The Academy of Management Review,Vol.9,No.2(1984),pp.193-206.

[26]M.A.Carpenter,M.A.Geletkanycz&W.G.Sanders,″Upper Echelons Research Revisited:Antecedents,Elements,and Consequences of Top M anagement Team Composition,″Journal of Management,Vol.30,No.6(2004),pp.749-778.

[27]J.B.Barney,″Firm Resources and Sustained Competitive Advantage,″Journalof Management,Vol.17,No.1(1991),pp.99-120.

[28]C.Oliver,″Sustainable Competitive Advantage:Combining Institutional and Resource-Based Views,″Strategic Management Journal,Vol.18,No.9(1997),pp.697-713.

[29]M.F.Wiersema&K.A.Bantel,″Top Management Turnover as an Adaptation Mechanism:The Role of the Environment,″Strategic Management Journal,Vol.14,No.7(1993),pp.484-504.

[30]D.C.Hambrick&G.D.Fukutomi,″The Seasons of a CEO's Tenure,″ The Academy ofManagement Review,Vol.16,No.4(1991),pp.719-742.

[31]D.C.Hambrick,T.S.Cho&M.J.Chen,″The Influence of Top Management Team Heterogeneity on Firms'Competitive Moves,″Administrative Science Quarterly,Vol.41,No.4(1996),pp.659-685.

[32]D.D.Bergh,″Executive Retention and Acquisition Outcomes:A Test of Opposing View on the Influence of Organizational Tenure,″Journal of Management,Vol.27,No.5(2001),pp.603-622.

[33]J.A.Krug,″Executive Turnover in Acquired Firms:An Analysis of Resource-Based Theory and the Upper Echelons Perspective,″Journal of Management and Governance,Vol.7,No.2(2003),pp.117-143.

[34]J.J.Gabarro,The Dynamics of Taking Charge,Cambridge:Harvard Business School Press,1987.

[35]E.Romanelli&M.L.Tushman,″Executive Leadership and Organizational Outcomes:An Evolutionary Perspective,″in D.C.Hambrick(ed.),The Executive Ef fect:Concepts and Methods for Studying Top Management,Greenwich:JAI Press,1988.

[36]E.H.Schein,Organizational Culture and Leadership:ADynamic View,San Francisco:Jossey-Bass,1985.

[37]S.L.Chatterjee,M.S.Lubatkin&D.M.Schweiger,et al,″Cultural Differences and Shareholder Value in Related Mergers:Linking Equity and Human Capital,″Strategic Management Journal,Vol.13,No.5(1992),pp.319-334.

[38]A.Nahavandi&A.Malekzadeh,″Acculturation in Mergers and Acquisitions,″Academy ofManagement Review,Vol.13,No.1(1988),pp.79-90.

[39]L.Smircich,″Concept of Culture and Organizational Analysis,″AdministrativeScience Quarterly,Vol.28,No.3(1983),pp.339-358.

[40]S.Cartwright&C.L.Cooper,″Organizational Marriage′Hard′versus′Soft′Issues？″Personnel Review,Vol.24,No.3(1995),pp.32-42.

[41]D.Graves,″Individual Reactions to a Merger of Two Small Firms of Brokers in the Re-insurance Industry:A Total Population Survey,″Journal of Management Studies,Vol.18,No.1(1981),pp.89-113.

[42]K.B.Frankema,″On M anaging Cultural Integration and Cultural Change Processes in Mergers and Acquisitions,″Journal of European Industrial Training,Vol.25,No.2/3/4(2001),pp.192-207.

[43]S.Cartwright&C.L.Cooper,″The Role of Culture Compatibility in Successful Organizational Marriage,″Academy of Management Executive,Vol.7,No.2(1993),pp.57-70.

[44]A.F.Buono,J.L.Bowditch&J.W.Lewis,″When Cultures Collide:The Anatomy of a Merger,″Human Relations,Vol.38,No.1(1985),pp.477-500.

[45]R.R.Blake&J.S.Mouton,″How to Achieve Integration on the Human Side of the Merger,″Organizational Dynamics,Vol.13,No.3(1985),pp.41-56.

[46]Y.Weber&D.M.Schweiger,″Top M anagement Culture Conflict in Mergers and Acquisitions:A Lesson from Anthropology,″International Journal of Conf lict Management,Vol.3,No.4(1993),pp.285-302.

[47]P.H.Mirvis&M.L.M arks,″The Human Side of Merger Planning:Assessing and Analyzing,″Human Resource Planning,Vol.15,No.3(1992),pp.69-92.

[48]J.A.Krug&D.Nigh,″Top M anagement Departures in Cross-Border Acquisitions:Governance Issues in an International Context,″Journal of International Management,Vol.4,No.4(1998),pp.267-287.

[49]R.Larsson&S.Finkelstein,″Integrating Strategic,Organizational,and Human Resource Perspectives on Mergers and Acquisitions:A Case Study of Synergy Realization,″Organization Science,Vol.10,No.1(1999),pp.1-26.

[50]B.Schneider,″The People M ake the Place,″Personnel Psychology,Vol.40,No.3(1987),pp.437-453.