知识密集型企业技术创新组织模式的演进——以美国制药产业为例

张 钢 王宇峰

(浙江大学管理学院,浙江杭州310058)

在知识密集型产业中,技术创新已成为企业获得成功的最主要驱动力。与此同时,科技不断快速革新及其引起的技术不确定性,又使得知识密集型企业识别相关知识的成本大大提升,创新能力的获取变得更加困难[1]586;而技术的主导设计与标准之战,其结果又通常是“赢者通吃”[2]51。在这种背景下,知识密集型企业一方面希望以更低成本获取并利用外部知识来进行技术创新;另一方面,为保证竞争优势的可持续性,又要极力保护核心知识不为竞争对手所得。但是,核心知识的保护固然能够使企业技术创新免受模仿之苦,却在一定程度上限制了企业对外部知识的获取以及企业技术创新向行业主导标准演进的速度,也无法获取其成为主导标准后所带来的学习曲线效应[2]50。这无疑使知识密集型企业陷入一种典型的“创新悖论”。如何解决这一“创新悖论”,已成为当前技术创新研究和知识密集型企业所共同面临的紧迫课题。

产业创新研究显示,制药产业已经取代硬件技术和设备制造产业成为研发支出的“老大”①欧盟工业研究与发展投资记分板(EU Industrial R&D Investment Scoreboard)每年都会出版关于各个主要产业和企业的研发情况的研究报告。。由于药品这一创新产品本身的复杂性和创新的不确定性,制药产业的开放创新特征格外明显,在开放创新过程中制药企业所面临的“创新悖论”也非常突出。鉴于此,本文构建了开放条件下技术创新组织模式的概念框架,并以美国制药产业的发展演进为背景,运用该框架分析制药产业技术创新模式的演进,以期寻求知识密集型企业破解“创新悖论”的途径。

一、开放条件下的技术创新组织模式

自Schumpeter[3]以来,对创新类型和不同竞争效果的区分在技术创新研究文献中是一个非常重要的主题。传统的创新观念认为,技术创新是企业的灵魂,因此,只能由企业自己单独进行,从而保证技术保密、技术独享,最终在技术上保持领先地位。不过这种传统观念由于缺乏对外部环境尤其是知识环境的足够重视,在那些知识密集度较低的产业中或许仍是主流,但在知识密集型产业中则难以跟上时代发展的步伐。Chesbrough曾毫不客气地批判那些内部导向的、集中的创新逻辑不合时宜,企业技术创新应该充分利用一切可获得的内外部知识资源[4]35。尤其当传统技术发展到福斯特所说的S形曲线的顶点后[5]6,开放创新就显得尤为必要。van de Vrande等指出,开放创新模式不仅对于那些高技术路径的跨国公司适用,对于那些中小企业而言也同样适用[6]423。

在开放创新过程中,由于需要整合企业内外部资源,企业经常会与其他企业建立合作关系,如战略联盟、合资企业等。但在技术合作过程中,知识会通过各种正式和非正式的渠道向外溢出,再加上知识集聚效应,会使几个企业的技术创新成果非常接近,而这有时会给企业运营带来比较严重的问题。此外,正如希林所指出的,合作使企业往往不得不在某种程度上放弃对研发过程的控制权,也使技术创新能给自身企业带来的预期回报由于合作伙伴的分享而降低,同时还要承担起合作伙伴在研发过程中的机会主义风险[2]123。也就是说,在开放创新条件下,企业将不可避免地面临日益突出的“创新悖论”。

要破解开放条件下的“创新悖论”,就必须关注企业技术创新的组织方式问题,也即在开放条件下企业技术创新的资源如何配置才是最有效率的问题。开放创新要求企业走出边界,以获取各种知识资源来实现复杂的技术创新,但企业自身采取怎样的技术创新组织方式才能更有利于企业走出边界呢？该问题要关注的是企业自身的组织方式,而不是企业之间合作创新的组织方式。换句话说,该问题所要追问的是什么样的企业自身组织方式才更有利于其采取合作创新的各种组织方式？传统的合作创新组织方式研究,如关于战略联盟、合资企业等组织方式的研究,都是针对合作创新本身所采取的组织方式,并没有涉及参与合作创新的各企业自身采取的技术创新组织方式,而这种企业自身的技术创新组织方式对于企业跨越边界、采用开放创新模式将产生决定性的影响。要探讨开放条件下知识密集型企业技术创新组织方式问题,就不可避免地要涉及模块性理论,它为理解如何降低技术创新系统的复杂性[7][8]162以及由企业走出边界而带来的交易成本[9]155提供了一个结构化的分析视角。

模块性理论源自Simon[7],不过直到Baldwin和Clark以IBM的360电脑为例系统论述模块性理论[10-11]之后,才在组织与管理研究中引起学者们的重视。Sanchez和Mahoney认为,由于提前定义了模块间界面规范,各模块可以实现并行研发,从而大幅缩短研发时间,因此,模块化是一种强有力的设计范式,不仅适用于产品设计,也同样适用于组织结构设计[12]73。Langlois和Robertson则认为,模块性理论的出现使原本依靠经理人的协调机制被明晰的界面规则所替代,“看得见的手”转而消失,“钱德勒型”模式因此转向模块化网络模式[13]297[14]377-379。青木昌彦和安藤晴彦指出,通过这种模块化分工,企业能够处理更加复杂的事物[15]6-9。Ethiraj和Levinthal的仿真研究也表明,模块化可以有效地促进企业创新[16]171-172[17]953-954。

在开放条件下,知识密集型企业使用模块化组织方式从事技术创新,能够及时有效地整合价值链或价值网中内外部资源,创造出技术创新的协同效应,进而达到有效开展企业自主创新的目的。若按照开放性和模块性对企业技术创新组织模式构建一张四分表,则可得到如图1所示的四类技术创新组织模式:

图1 知识密集型企业技术创新的四种组织模式

在图1中,开放性维度体现了企业在创新活动中利用外部资源的程度,模块性维度则代表了企业在对创新资源进行配置时采用的是传统的单一化或整合性方式还是模块性方式。其中,整合性的封闭创新(ICI)和整合性的开放创新(IOI)之间的主要区别在于:前者的创新活动基本都是在企业内部完成的,而后者则开始走出企业边界,从外部吸收大量的知识资源来充实企业自身的知识框架,但这两种组织方式都是传统的单一化资源配置方式,缺乏资源配置中的分权设置。在模块性的封闭创新(MCI)和模块性的开放创新(MOI)模式中,企业在创新资源配置过程中实施分权设置,不同子模块在架构规则下可以进行自由探索,但这两种组织方式的区别也非常明显:MCI模式下,创新活动主要发生在企业边界内部,不同的技术创新子系统之间相对独立,对于各完整的创新子系统而言,它们还是封闭的边界内部所发生的自给自足的创新活动;而在MOI模式下,企业走出边界,把技术创新过程的某些环节外包给其他企业,或是从外部寻找合适的功能模块来替换企业中某些不太重要的模块,这个模块替换过程通常要求企业有一个标准的工作界面以适应这种模块替换。

图1既提供了一个关于技术创新组织模式的分类框架,同时也可用于分析企业技术创新组织模式的演进轨迹。下文将从该框架出发来分析美国制药产业技术创新组织方式的演进。

二、美国制药产业的知识集聚与不确定性

美国制药产业已经发展了一个多世纪,根据钱德勒的刻画[18],美国制药产业的发展历程如图2所示:

图2 美国制药产业的发展历程

从图2中不难看出,基于传统制药技术知识的创新(典型的如新型抗生素的研发等)达到S形曲线的顶点后,新兴的生物技术开始成为制药产业技术创新的主导技术。为获取新兴的生物技术知识,制药公司的创新活动日益从封闭走向开放,在这个过程中机遇与挑战并存:制药企业虽然可以快速获取大量外部新兴的生物技术知识,但是制药产业技术创新的不确定性也日益加剧。

虽然知识的非竞争本质使知识通过正式或非正式的渠道向周围溢出成为可能[19]215,企业可以通过地理空间上的临近[20]78[21]924-927或社会关系上的亲近[22]999-1001实现知识(尤其是显性知识)的传播与共享,也能通过重复的观察和模仿来获取新知识[21]922-924,且信息技术的进步也使得远距离的信息交换变得更加容易、迅速,但知识并不总是通过这样的方式进行传递,知识在很大程度上还是由个人所持有,并形成了在一定区域中的集聚效应。希林认为,这部分可归结于拥有这些知识的人更适合当地的劳动市场,部分源于一旦他们离开现在的区域,其原来的生活方式就会被打破[2]19。因此,一项创新活动在某个地区开始后,知识通常更倾向于在该地区积累起来,而不大可能会很快转移到其他区域去[23]916。这也是现代生物技术企业大多源自旧金山及其附近地区的一个重要原因:斯坦福大学的两位科学家和加州大学旧金山分校的两位科学家于20世纪70年代发现了支撑生物技术革命的重组DNA技术,而早期生物技术企业基本上都创立于该地区,它们的知识源与这两所学校都有着紧密的联系,而其中最为典型的莫过于大名鼎鼎的基因泰克公司,其创始人赫伯特◦博耶就是加州大学旧金山分校发现重组DNA技术的科学家之一。

与此同时,这个开放的环境也正变得日益不确定,对于制药产业的技术创新而言,其技术的研发、管制过程和药品市场中都存在着高度不确定的因素。

弗里曼将技术不确定性视为创新失败的首要原因,他还指出在各种技术创新中,基础性研究与基础性发明的不确定性程度是最高的,这也导致大多数公司不愿去进行开创性的产品创新,而是把有限的精力集中在防守性的模仿创新、产品改进和工艺创新上[24]308-312。技术的高速变迁引发了巨大的技术不确定性[1]588-592,对于某一领域的技术发展而言,新技术不断涌现而主流技术尚待确定之前通常会引发一定的技术混乱,直至真正的主流技术出现[25]14,而这期间企业对于哪一种新技术会成为未来的主流设计是不明确的。如20世纪70—80年代,研发生物药物的技术平台主要有重组DNA(克隆和表达)、杂交瘤技术(单克隆抗体)、聚合酶链反应等;而20世纪90年代和2000年以后,研发生物药物的主要技术则变成了反义技术、生物信息学、动物克隆、组合化学(药物先导化合物的优化及开发)、基因组学、蛋白质组学、大分子X射线结晶学(常规)等[26]347。新技术研发过程所需的资源是巨大且充满风险的,如在生物制药产业,药物开发不仅需要投入大量的资源,且药物从开发至成为商品上市的周期非常长,一般为8—20年不等,这通常使得一般公司很难承受技术创新的失败。

制药产业不同于一般产业,政府对制药产业的管制通常伴随着技术创新的全过程,这个过程中也充满着不确定性。生物药物经历漫长的研发过程之后,在推向治疗市场之前,必须要经历一个漫长的临床试验阶段,耗时约3—4年,其中Ⅰ期临床(人体安全性)大约需要1年,Ⅱ期临床(疗效)大约需要2年,Ⅲ期临床(大规模的安全性和疗效试验)则需要1—4年,在这个临床试验过程中只要出现一点点问题,都有可能无法得到食品和药物管理局(FDA)的批准。如在1993年和1996年,超过30种的生物药品在成功通过Ⅱ期临床试验后,于Ⅲ期临床试验中被中止使用,而这两年被FDA批准进入市场的生物药品仅有4种[26]347。

最后,制药产业的终端消费市场也充斥着不确定性。即便在临床试验阶段表现很好的创新成果,并且也通过了FDA的认证,那些进入市场的药品也并不一定就是完美的,有时候还会给公司带来灾难性的后果,如1971年艾博特(雅培)实验室的一种密封Ⅳ型溶液就造成了400多人感染,48人死亡,这给公司带来的负面影响是不可估量的,最后艾博特(雅培)实验室不得不直接剥离了这一块业务[18]254。

技术、管制、市场的高度不确定性以及研发的高额成本,使许多企业难以承担技术创新的最终失败,无法获取创新收益,尤其是那些以技术创新为核心能力的小企业;即使技术创新本身是成功的,如果经历了十几年的等待(如各种临床试验等),最后还是因未成为主流设计而未能进入市场,这种技术创新仍然是失败的,这对它们而言,后果将是毁灭性的。这或许也就是希林之所以感慨绝大多数创新都以失败而告终的重要原因之一[2]4。正是由于制药产业所具有的知识集聚特点以及包括技术、管制和市场在内的高度不确定性特征,知识密集型制药企业在不断寻求和探索新的技术创新组织模式。

三、美国制药产业技术创新组织模式的演进

美国制药企业所采取的技术创新组织模式①技术创新组织模式强调的是对技术创新过程中的资源进行配置的方式,尤其是对知识资源进行配置的方式;而组织结构则是企业中基于分工原则对各项工作进行分解和整合所建立起来的正式责权利体系。作为技术创新过程中资源配置方式的组织模式,它的演进既会受到来自企业外部的产业技术、市场竞争及管制状况等的影响,也会受到来自企业内部的组织结构的制约,并与组织结构产生互动作用,进而影响企业组织结构的设计。本文侧重于分析外部因素对制药企业技术创新组织模式及其演进的影响,至于制药企业技术创新组织模式与组织结构的互动,以及制药企业组织结构本身的演进及其对技术创新组织模式选择的影响,将专文论述。有一个从封闭走向开放的演进过程。在制药产业发展的初期,制药企业的技术创新主要采取的是整合性封闭创新组织模式,后来随着传统知识基础上的技术创新达到S形曲线的顶点,部分企业选择了并购其他企业来多元化其创新产品,实行模块性封闭创新的组织模式,但这种结构和业务上的简单模块化并没有给企业带来预期的竞争优势。鉴于此,部分企业又选择了加强自身知识基础,积极寻找和吸收外部的新知识,探索一种整合性开放创新组织模式,这种组织模式也促进了当代生物技术公司的崛起。但是在这种模式下,核心企业很快发现,对于那些自己所不擅长的创新活动仍需要配置大量资源,而随着更多的生物技术企业进入这一产业,核心企业完全可以把自己并不擅长或缺乏能力的创新活动外包给那些拥有最新知识的专业化公司。在这样的背景下,模块性开放创新组织模式开始显示出巨大价值。

这里需要指出的是,四种创新组织模式的提炼只是对复杂创新活动的一种简化处理,实际的创新活动更多的是几种创新组织模式综合作用的结果,因此,制药企业技术创新组织模式的发展更可能经历的是一种与野中郁次郎的知识创造螺旋相类似的演进过程[27]85。

(一)整合性封闭创新组织模式

整合性封闭创新组织模式的主要特点是制药企业集研发、制造于一体,技术创新的全过程均在企业边界内部完成,如图3所示①图中的A、B、C、D、E表示技术创新过程中的各个环节,虚线则表示企业边界,下同。:

图3 整合性封闭创新组织模式

在现代制药产业诞生初期,企业外部的知识集聚和创新的不确定程度都比较低。企业的技术创新活动主要是以自己的研发实验室为基础,在原有的药品系列的基础上研发新的药品,这种技术创新的性质类似于Dewar和Dutton[28]1423、Henderson和Clark[25]12所说的渐进性创新。此外,制药企业不仅自己研发、制造药品,还进入营销领域销售自己生产的药品,并以此为基础扩大在制药产业中的规模经济,而第二次世界大战时对抗生素的大量需求无疑使这种技术创新的规模经济效应达到了顶峰,也造就了辉瑞等传统制药公司的巨大成功。由于其学习基础的封闭性,即技术创新主要在制药企业内部通过整合性创新组织方式来实现,制药企业从低技术的非处方药市场向高技术的处方药市场进军时通常举步维艰,不过强生、美国家庭产品公司、百时美等企业还是通过并购等方式于20世纪50年代纷纷开始进入高技术路径的处方药领域。

这种技术创新组织模式下的创新路径相对较简单,新药物的发现主要是依靠甄别化学实体以找到抵抗疾病的活性分子的一种随机试错技术。如吗啡、奎宁、辛可宁、咖啡因、尼古丁等早期较为典型的药物都可以从天然原料中直接通过提取获得,而阿司匹林、分那卡因等巴比土酸盐类药物虽然相对复杂一些,但通过有机合成和甄别活性化学实体即可获得这些药品。制药企业在封闭系统内部通过整合性创新组织方式即可获得相关的创新成果,很大程度上就是因为技术创新过程及其涉及的知识均相对较为简单,而将这些活动限制在企业边界内部可以为制药企业节省大量的运营成本。

(二)模块性封闭创新组织模式

这种创新组织模式的主要特点是企业开始涉足多种业务,但各业务单元的研发是各自独立的,且创新过程均在企业内部完成,如图4所示。20世纪60年代,制药产业的创新浪潮开始消退,价格控制开始笼罩整个产业,技术创新的不确定性大大增加。为应对这种挑战,部分企业开始通过并购方式构建当时比较流行的事业部制结构。其中最为典型的就是,遵循处方药发展路径的先灵公司与遵循非处方药发展路径的葆雅公司于1971年合并,合并后管理层认为没有必要立即整合两家公司的学习基础,而是继续将它们作为独立的业务单位开展经营活动并仍然沿用合并前的名称。合并后企业的研发结构类似于希林所说的分权化研发结构[2]169,公司的研发活动并没有整合在一起,两个事业部仍保持高度自治。

图4 模块性封闭创新组织模式

同样的情况也发生在辉瑞、史克比切姆等进行多元化经营的企业。大量的并购虽然给企业带来了许多异质性知识,但这些知识更多地超越了企业先前的经营范围,并要求应用不同的生产、营销和研究能力。这种模块性封闭创新组织模式并没有使这些企业实现不同知识资源的整合,因而也没有在处方药研究上增强企业的研发能力,反而分散了创新资源,使企业不仅没能参与到生物化学技术的革命中,差点还拖垮了这些企业。不过幸运的是,这些企业大都悬崖勒马,纷纷于20世纪70年代开始重新将创新资源集中于加强自身的学习基础上,并于20世纪80年代开始加强与大学和新启动的生物技术公司之间的联系,很快又重新成为最成功的药品生产商。辉瑞公司依靠1998年推出的西地那非(万艾可,又名“伟哥”)所获得的巨大成功,先后吞并了华纳兰伯特公司和法玛西亚公司,整合了这些企业的知识基础,最终成为美国最大的药品生产公司。

(三)整合性开放创新组织模式

这种创新组织模式的主要特点在于企业开始跨出边界,从外部环境中寻找技术创新所需的知识源以加强企业的知识基础,但技术创新主要还是在企业内部完成,如图5所示(其中K代表“知识”)。20世纪60—70年代,伴随传统知识基础上的创新浪潮的消退,部分制药企业看到了生物化学和酶学领域中新知识的潜在价值,尽管存在着许多不确定性,但仍开始积极探索这些新知识,并纷纷加强了与大学的合作,希望从大学中吸取到新知识,如默沙东和礼来在20世纪70年代末与加州大学旧金山分校(分子生物学和重组DNA技术的发源地)进行了广泛的合作。

图5 整合性开放创新组织模式

在原来的技术路径上达到技术创新的S形曲线的顶点后,部分企业开始进入一个全新的领域进行突破性创新,而这种技术创新常常会给承担者带来巨大困难[29]439-444。好在当时这些制药企业拥有强大的研发实力,在探索新知识的同时,也凭借自身的研发实力研发出许多成功的药品,如默沙东研制出了用于治疗高血压的依那普利和美降脂,礼来则研制出了用于治疗皮肤及软组织感染的希刻劳等。

在这种技术创新组织模式下,制药企业虽然开始走出边界,与外面的大学合作,但这种合作的目的主要还是为了更好地从大学引进新兴的分子生物学和酶学的知识,以增加企业自身的综合知识基础。这些制药产业中的核心企业所采取的开放创新组织模式,一定程度上刺激了在旧金山和波士顿地区产生商业化的分子生物学知识的集聚效应,而这种知识集聚效应给制药产业带来了一次重要革命——基于生物技术的制药企业的崛起(如表1所示),尽管这在一定程度上与那些传统制药企业的初衷相违背。

表1 知识集聚效应下迅速崛起的基于生物技术的制药企业

这种基于生物技术的突破性创新给新企业的成功进入创造了机会。用Henderson和Clark的话说,正是这种突破性创新成了“行业洗牌的基础”[25]9-10。因传统制药企业采取开放创新组织模式而产生的生物技术公司,纷纷以在位企业为标杆,积极建设自身的综合知识基础,希望通过使“罕用药品”(orphan drugs)①根据1983年美国议会通过的《罕用药品法案》(Orphan Drug Act),生产商对被认定的这些罕用药品享有7年的市场垄断期,而药品所针对的疾病市场在美国不超过20万潜在患者。商品化,最终成为一体化公司。但由于制药产业存在着如前所述的技术、管制和市场的三重高度不确定性,这些企业在走向一体化公司的过程中遭受了巨大挫折,许多新兴企业纷纷被核心制药企业接管,如来自瑞士的罗氏控股接管了基因泰克,汽巴—嘉基公司(后与瑞士的另一家制药公司山德士公司合并组成诺华公司)接管了奇龙公司,遗传学研究所则因技术专利诉讼的败诉而被美国家庭产品公司收购等等。

这种整合性开放创新组织模式使传统制药企业得以从外部环境吸收大量新知识,从而进入到新兴的生物技术药品市场,帮助企业突破了技术创新的S形曲线的限制。但由于这种整合性开放创新组织模式需要以自身强大的研发能力为基础,因此,对于那些新创建的企业而言,这种创新组织模式可能并不适合。

(四)模块性开放创新组织模式

这种创新组织模式的最大特点是,在知识资源高度集聚、创新环境高度不确定的情形下,拥有最新知识的新启动公司专注于新技术产品商品化的初始阶段,而核心企业则在聚焦于针对大规模市场的药品的同时,在从开发到生产再到市场营销等各个环节与新启动公司进行合作,如图6所示。对于那些新启动的生物制药企业而言,整合性的开放创新门槛极高,正如钱德勒所言,制药产业的进入壁垒已经变得几乎不可逾越了[18]342,它们也很难承受技术创新的巨额成本和漫长的研发周期以及潜在的失败风险。而核心企业虽然拥有技术创新所需要的各种资源,但也逐渐发现自己投入了大量的资源,从事的却是自己并不擅长甚至是无力完成的创新活动。而模块性开放创新组织模式则很好地解决了这两个问题:新启动公司专注于自己最擅长的技术创新领域,而核心公司则在这些技术创新成果的基础上开发出针对某一疾病的药物,并解决那些新启动公司无法承受的漫长的临床试验问题,最终向市场推出具有某种疗效的药品,即技术创新的最终成果。

图6 模块性开放创新组织模式

模块性开放创新组织模式兴起的重要原因在于制药产业的技术创新活动充满了高度不确定因素以及终端药品本身的高度复杂性。默沙东公司对药物研发的调查研究表明:在140种供筛选的先导药物(通过临床前动物试验)中,只有65种能通过Ⅰ期临床试验,通过Ⅱ期临床试验的只有27种药物,而这其中又只有9种通过了Ⅲ期临床试验,最终被允许进入市场的仅有7种药物[26]346,这种“创新隧道”效应[2]4在现今的制药产业格外显著。而且正如上文所言,这些进入市场的药物也并不一定就能占领市场,有时候还会给企业带来灾难性的后果。而技术创新的复杂性使单个企业很难完成整个技术创新任务,这促使企业间的研发采购或协作研发变得相对较为普遍,且通常会有多个企业为某一药物中间体(或药物)的研发而展开竞争。在这种创新组织模式下,虽然会有资源的重复性投入,但却极大地加速了产品创新的速度,并减少了因技术不确定性带来的潜在可能损失,正如Baldwin和Clark所指出的,同时让几个企业对个别模块的创新展开竞争非常有必要[11]。

此外,进入21世纪的制药企业还面临着在专利即将大规模失效背景下创新的紧迫时间压力问题,而模块性开放创新组织模式可以让参与开放创新的各个组织做其最擅长的工作,各司其职,从而极大地缩短开发周期,提高创新效率。对于那些新兴创新企业来说,它们的最大优势在于拥有最新的技术知识,并且不存在技术上的转换成本;而对于那些核心企业而言,它们拥有完善的临床试验机制和市场营销渠道,在这种情况下,如果当一项新兴的技术开始显现出其商业化价值时就立即予以采用,这些企业无疑将面临着一个巨大的知识转换成本。因此,许多核心企业宁可选择与新创建的企业进行合作,或者等新启动公司陷入困境时再去接管它们,就像美国家庭产品公司接管遗传学研究所那样。

制药产业在知识集聚效应的推动下产生了许多新的生物技术企业,而在创新日益不确定、专利即将大规模失效的今天,无论对新创建的生物技术企业,还是对核心制药企业来说,模块性开放创新组织模式都将是一种有效的选择。

四、结 语

美国制药产业技术创新组织模式的演进表明,在知识资源高度集聚、创新日益不确定的前提下,企业仅凭一己之力越来越难以开展持续有效的创新活动,而模块性开放创新组织模式则可以帮助企业通过与外部机构的良好合作,规避创新风险,破解“创新悖论”。

当然,现实中知识密集型企业的创新活动是一种涉及许多部门的复杂的历时型活动,很难简单地用某一种组织模式来刻画。严格来说,今天知识密集型企业创新组织模式具有混合型特点,是四种创新组织模式随着技术变革而动态组合演进的结果,如图7所示:

图7 企业技术创新组织模式的螺旋式演进

借鉴美国制药产业技术创新组织模式的演进过程不难理解,在产业发展初期(图7中即为T1之前),知识集聚度较低,创新环境也比较稳定,企业可以采取整合性封闭创新组织模式,针对某一特定的细分市场推出自己的产品而基本上不需要与外部机构进行合作。当基于传统知识的技术创新达到S形曲线的顶点时,企业会通过各种渠道积极引入新技术(T1和T2之间),这时企业技术创新活动越来越开放,模块性开放创新组织模式将成为重要的目标组织模式。正如Almirall和Casadesus-Masanell所指出的,虽然开放创新更易于发现不同产品特性之间的组合,从而创造出更多的新产品,但当创新合作者之间的目标存在差异时,开放创新反而可能会阻碍企业的产品开发[30]27-28。因此,在技术变革期,企业创新的组织模式不是一成不变的,针对不同类型的创新活动,企业往往会采取不同的组织模式,形成组织模式选择的螺旋式演进。而且正是通过不同组织模式的组合,企业在技术变革时期的知识基础得以持续增强。

然而,随着产业知识密集度的提升,当技术变革的周期日益缩短、创新越来越处于更高的知识集聚和不确定性条件下时,知识密集型企业技术创新的组织模式将以螺旋式演进的方式逐渐向模块性开放创新组织模式发展。这种组织模式既能满足产业中处于核心地位的企业提高创新效率、降低研发成本的需要,也为新创建企业的成功进入和发展壮大创造了机会。

[1]C.Wolter&F.M.Veloso,″The Effects of Innovation on Vertical Structure:Perspectives on Transaction Costs and Competences,″Academy of Management Review,Vol.33,No.3(2008),pp.586-605.

[2][美]梅林莎◦A.希林:《技术创新的战略管理》,谢伟、王毅译,北京:清华大学出版社,2005年。[M.A.Schilling,Strategic Management ofTechnological Innovation,trans.by Xie Wei&Wang Yi,Beijing:T singhua University Press,2005.]

[3]J.A.Schumpeter,Theory of Economic Development,Cambridge:Harvard University Press,1934.

[4]H.W Chesbrough,″The Era of Open Innovation,″MIT Sloan Management Review,Vol.44,No.3(2003),pp.35-41.

[5][美]理查德◦福斯特:《创新:进攻者的优势》,王宇锋、韩丽华译,北京:中信出版社,2008年。[R.Foster,Innovation:The Attacker's Advantage,trans.by Wang Yufeng&Han Lihua,Beijing:China CITIC Press,2008.]

[6]V.van de Vrande,J.P.J.de Jong&W.Vanhaverbeke,et al,″Open Innovation in SMEs:Trends,Motives and Management Challenges,″Technovation,Vol.29,No.6-7(2009),pp.423-437.

[7]H.A.Simon, ″The Architecture of Complexity,″Proceedings of the American Philosophical Society,Vol.106,No.6(1962),pp.467-482.

[8]C.B.Perrow,″Complexity,Catastrophe,and M odularity,″Sociological Inquiry,Vol.78,No.2(2008),pp.162-173.

[9]C.Y.Baldwin,″Where Do Transactions Come from？Modularity,Transactions,and the Boundaries of Firms,″Industrial&Corporate Change,Vol.17,No.1(2008),pp.155-195.

[10]C.Y.Baldwin&K.B.Clark,″Managing in an Age of Modularity,″ Harvard Business Review,Vol.75,No.5(1997),pp.84-93.

[11]C.Y.Baldwin&K.B.Clark,Design Rules,Cambridge:Harvard Business School Press,2000.

[12]R.Sanchez&J.T.Mahoney,″Modularity,Flexibility,and Knowledge M anagement in Product and Organization Design,″Strategic Management Journal,Vol.17,Special Issue(1996),pp.63-76.

[13]R.N.Langlois&P.L.Robertson,″Networks and Innovation in a Modular System:Lessons from the Microcomputer and Stereo Component Industries,″Research Policy,Vol.21,No.4(1992),pp.297-313.

[14]R.N.Langlois, ″The Vanishing Hand:The Changing Dynamics of Industrial Capitalism,″Industrial&Corporate Change,Vol.12,No.2(2003),pp.351-385.

[15][日]青木昌彦、[日]安藤晴彦:《模块时代:新产业结构的本质》,周国荣译,上海:上海远东出版社,2003年。[A.Masahiko&A.Haruhiko,Modulization,trans.by Zhou Guorong,Shanghai:Shanghai Far East Publishers,2003.]

[16]S.K.Ethiraj&D.Levinthal, ″Modularity and Innovation in Complex Systems,″Management Science,Vol.50,No.2(2004),pp.159-173.

[17]S.K.Ethiraj,D.Levinthal&R.Roy,″The Dual Role of Modularity:Innovation and Imitation,″Management Science,Vol.54,No.5(2008),pp.939-955.

[18][美]小艾尔弗雷德◦钱德勒:《塑造工业时代:现代化学工业和制药工业的非凡历程》,罗仲伟译,北京:华夏出版社,2006年。[A.D.Chandler,Shaping the Industrial Century:TheRemarkable Story of the Evolution of the Modern Chemical and Pharmaceutical Industries,trans.by Luo Zhongwei,Beijing:Huaxia Publishing Co.,Ltd.,2006.]

[19]A.B.Jaffe,M.Trajtenberg&M.Fogarty,″Knowledge Spillovers and Patent Citations:Evidence from a Survey of Inventors,″American Economic Review,Vol.90,No.2(2000),pp.215-218.

[20]M.E.Porter,″Clusters and the New Economics of Competition,″Harvard Business Review,Vol.76,No.6(1998),pp.77-90.

[21]P.Maskell,″Towards a Knowledge-based Theory of the Geographical Cluster,″ Industrial and Corporate Change,Vol.10,No.4(2001),pp.921-943.

[22]S.Breschia&F.Lissoni, ″Knowledge Spillovers and Local Innovation Systems:A Critical Survey,″Industrial&Corporate Change,Vol.10,No.4(2001),pp.975-1005.

[23]P.Almeida&B.Kogut,″Localization of Knowledge and the Mobility of Engineers in Regional Networks,″Management Science,Vol.45,No.7(1999),pp.905-917.

[24][英]克利斯◦弗里曼、[英]罗克◦苏特:《工业创新经济学》,华宏勋、华宏慈等译,北京:北京大学出版社,2004年。[C.Freeman&L.Soete,The Economics of Industrial Innovation,trans.by Hua Hongxun&Hua Hongci,et al,Beijing:Peking University Press,2004.]

[25]R.M.Henderson&K.B.Clark,″Architectural Innovation:The Reconfiguration of Existing Product Technologies and the Failure of Established Firms,″AdministrativeScience Quarterly,Vol.35,No.1(1990),pp.9-30.

[26][荷]达恩◦J.A.克罗姆林、[美]罗伯特◦D.辛德拉尔:《制药生物技术》,吉爱国等译,北京:化学工业出版社,2005年。[D.J.A.Crommelin&R.D.Sindelar,Pharmaceutical Biotechnology,trans.by Ji Aiguo,et al,Beijing:Chemical Industry Press,2005.]

[27][日]野中郁次郎、[日]竹内弘高:《创造知识的企业:日美企业持续创新的动力》,李萌、高飞译,北京:知识产权出版社,2006年。[I.Nonaka&H.Takeuchi,The Knowledge-creating Company:How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation,trans.by Li Meng&Gao Fei,Beijing:Intellectual Property Press,2006.]

[28]R.D.Dewar&J.E.Dutton,″The Adoption of Radical and Incremental Innovations:An Empirical Analysis,″Management Science,Vol.32,No.11(1986),pp.1422-1433.

[29]M.L.Tushman&P.Anderson,″Technological Discontinuities and Organizational Environments,″Administrative Science Quarterly,Vol.31,No.3(1986),pp.439-465.

[30]E.Almirall&R.Casadesus-Masanell,″Open versus Closed Innovation:A M odel of Discovery and Divergence,″Academy of Management Review,Vol.35,No.1(2010),pp.27-47.