企业文化建设存在的问题及思路

王艳利

未来企业之间的竞争将是企业文化的竞争,企业文化是企业的核心竞争力。企业文化是指在一定的社会政治、经济、文化背景条件下,企业在长期的社会实践中所形成的并且为企业成员普遍认可和遵循的具有本企业特色的价值观念、共同思想、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的综合。它包括企业的价值观念、经营哲学、管理思想、文化教育、行为准则、道德规范、文化传统、厂风厂貌、规章制度以及企业精神、企业目标等诸多方面。

一、企业文化建设存在的问题

1.企业领导人对企业文化建设的必要性认识不足。不少企业经营者只重视制度、纪律、产量、产值、营业额、利润等硬管理项目,对于以人为核心、以理性为特点的企业文化认识不足,认为只要员工遵守厂纪、厂规,完成工作定额就可以了,不注意从人的思想深处挖掘人的积极性、主动性和创造性,从而丧失了企业更好的发展良机。

2.将企业文化建设等同于思想政治工作。中国企业改革已经进行了几十年,但由于历史和体制的原因,在实际工作中,我们的企业文化建设大都由政工部门负责,因而在广大员工中形成一种对于企业文化的错误认识,认为搞企业文化建设就是做思想政治工作,使员工对它产生抵触情绪。殊不知,企业文化建设实际上是一种企业管理活动,它的内涵远比思想政治工作宽泛,它不仅针对员工,同时也针对企业经营者,是企业的粘合剂、催化剂。

3.将企业文化建设抽象化、运动化、肤浅化。首先,一些企业在进行企业文化建设时,不先对什么是企业文化进行一番深入、细致地研究、学习,只是凭主观的想象,认为搞企业文化建设就是提出几个抽象、空洞的口号,写出几个标语,可是这些口号往往既不反映本企业的特点、特色,又不能与员工的理想、抱负产生共鸣,从而成为了一种只供外人参观的装饰品、点缀物,这就把企业文化抽象化了。其次,就是将企业文化建设当作运动来搞,“一阵风”一拥而上,“风一过”一哄而散,而没有意识到企业文化建设是一项艰巨而长期的工程,需要企业的全体员工付出长期艰巨的努力。再其次,将企业文化建设等同于举办文体活动。在不少企业,建设企业文化就是搞文体活动,如举办几场球赛、放几场电影、搞几次文艺演出等。这些活动固然算作企业文化建设的一个方面,但将它等同于企业文化建设,就把企业文化建设大大肤浅化了。

4.肤浅诠释企业文化就是规章制度。不少管理者认为,只要把规章制度制定出来,汇编成册,下发班组,每月或每季乃至每年按此考核,兑现奖惩,企业文化建设就大功告成。因此,许多企业不惜人力财力,或千里迢迢到外面企业收集规章制度回到家里稍加改动或一字不动就成了自己的东西,或组织一帮人闭门造车、苦思冥想,撰写成文然后拿到环境幽雅的去处一番会审,隆重推出,如此这般就是企业文化建设。

5.在企业文化建设中忽略人的作用。企业文化建设的核心是要把人的积极性和创造性激发出来,让企业的每一个员工都尽可能地将自己的最大潜能释放出来,以便使整个企业充满朝气与活力。但是,在我国目前的一些企业中,企业文化建设成为了一种机械、古板的日常管理教育活动,多的是说教、灌输、强化和例行公事,忽视了对人的关心、尊重和重视,种种做法弱化了企业文化的功能和作用,使企业文化建设流于程序化。

6.将企业文化全盘西化。中国加入WTO后,许多西方管理理论大量被中国企业采用。西方企业管理理论能否在中国运用,能否适合中国国情,一个主要的判断标准就是它能否融入到中国民族文化之中。中国的什么管理理论都可以引进,就是企业文化不能全盘引进吸纳。因为企业文化是基于民族文化的根基之上,任何先进的管理模式如果不能与当地文化结合,就会水土不服。文化的差异已经是当今影响跨国管理的重要因素。只有将管理融入到民族文化的精髓之中,发扬传统民族文化的精华,选择与借鉴和民族文化深层结构有互补或一致的内容,才能创造出适合中国国情的企业文化模式。因此,中国的企业文化更多的不是模仿和照搬西方企业的精神内涵,而是学习他们如何执着地将企业核心价值观转化为企业员工行为的做法。只有中国人的精神才是中国企业文化的支柱,也只有基于中华民族文化的企业文化才是中国的企业文化。

二、企业文化建设的思路

1.建设企业文化时,要真正做到“以人为本”。企业文化是作为一种“无形规则”存在于员工的意识中,企业文化离开员工根本无法独立存在,“以人为本”是形成良好企业文化的基础。卓越的企业总是把人的价值放在首位,物是第二位的。国际上成功的大企业很多都提倡“以人为本”。松下公司的经营理念“松下的产品是副产品,松下真正的产品是人”,这是松下公司能够蜚声世界的本质奥妙。惠普文化常常被人称为“HP Way”(惠普之道)。相信、尊重个人,尊重员工被放到首要位置。摩托罗拉公司的企业价值观是:“尊重每一个员工作为个人的人格尊严,开诚布公,让每位员工直接参与对话,使他们有机会与公司同心同德,发挥出各自最大的潜能;让每位员工都有受培训和获得发展的机会”。

2.企业精神能够反映企业的特点,与企业的生产经营不可分割。它可以激发企业员工的积极性,增强企业活力,促进企业的发展。日立公司是日本四大电气公司之一,具有70多年的历史,由于它历来重视技术,在日本素有“技术的日立”之美称,其提倡的“日立精神”就是“诚”、“和”、“开拓精神”。这三位一体的“日立精神”不仅给具有民族特点的传统思想“诚、和”注入了新鲜内容,而且把它与现代化的口号“开拓精神”巧妙结合,形成具有特色的企业精神。日立公司创建70年来,不仅没有衰老的迹象,相反一直在电机、电子行业中保持领先地位,这不能不归功于它所提倡的“日立精神”。

3.企业文化的基础是企业的经营管理理念。企业经营管理理念是企业文化中经营哲学、价值观、经营宗旨等的凝结和提炼。它综合性地反映了企业精神,确立了企业的行为目标和发展方向,所以称它为企业的灵魂。

海尔成功的妙诀是企业文化的建造和更新,海尔的经营管理理念形成了一个体系。海尔的核心价值观:创新;海尔精神:敬业报国、追求卓越;海尔作风:迅速反应、马上行动;海尔用人理念:人人是人才、赛马不相马;质量理念:优秀的产品是优秀的人制造出来的,有缺陷的产品就是废品;营销理念:先卖信誉、后卖产品;竞争理念:浮船法——总要比竞争对手高半筹;市场理念:只有淡季的思想、没有淡季的市场;售后服务理念:用户永远是对的;出口理念:先难后易;资本运营理念:东方亮了再亮西方;技改理念:先有市场、再建工厂;技术创新理念:创造新市场、创造新生活;职能工作服务理念:您的满意就是我们的工作标准;生存理念:永远战战兢兢、永远如履薄冰等。

4.企业管理是形成良好企业文化的基础。企业文化的形成没有捷径。一些企业自身管理已经是混乱不堪,可还在大张旗鼓的宣传自身的企业文化,自认为企业文化建设获得成功,让人疑惑企业文化是建立在什么基础上,就像空中楼阁一样,绝对不可能实现的。妄图先形成企业文化再改进管理的做法行不通,只有通过完善管理,一点一滴的凝聚、升华企业精神才为企业文化打好坚实的基础。海尔就是通过这样的路一步一步的走过来的。海尔认为(斜坡球体论):企业如同爬坡的一个球,受到自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力,如果没有一个止动力它就会下滑,这个止动力就是基础管理。以这一理念为依据,海尔集团创造了OEC管理即海尔模式。

5.发展企业文化要把握好时机。企业在发展企业文化中只能起到引导作用,把形成企业文化的各种条件、基础工作做好。引导员工目标思想统一,逐步形成适合企业发展的企业精神。企业文化是根据企业的状况和环境来发展的,一个企业不适应这个文化范畴,硬要强加之,会适得其反。张瑞敏接手青岛电冰箱总厂时,先整顿企业的混乱现象,在提高质量、降低成本的基础工作落到实处后,他果断的提出“创新”的口号。通过创新,海尔走向世界。在这个过程中,员工看到了“创新”对于企业的重要意义,统一了奋斗目标,围绕“创新”,形成了自己的企业文化。假如,张瑞敏开始就把“创新”贯彻,员工就不会看到“创新”对于濒临破产企业的意义,企业精神难以树立。

6.企业文化建设必须要有自己的特色。“特色”就是一个企业的文化个性,是这个企业在文化上与其他企业不同的特性。假如把企业看作是一个生命体,那企业文化就是它的思维方式和行为举止。现实生活中没有完全相同的两个人,同样,完全相同的两个企业文化也难以寻觅。企业文化必须突出重点,不同的价值观念进行分析整合、精心提炼出最适应本企业发展、最有价值的精神,而不是简单地模仿别人。提到IBM公司就想到“IBM就是服务”的企业精神,提到诺基亚就感受到“科技以人为本”,提到沃尔玛就知道“低价销售、保证满意”,它们的成功是由于企业文化适合企业现状和未来的发展。

以上列举的各个思路要点,并不是单独运用某一项就能形成一个优秀的企业文化,它需要有选择性科学的综合在一起。建设企业文化是一项永无止境的系统工程,它要有高瞻远瞩的设计者,还要有广大员工的积极参与和普遍认同,要具有制定的合理性、理解的广泛性并结合现实才能建设一个优秀的企业文化。

(作者单位:陕西咸阳职业技术学院)