劳动密集型企业操作型员工流失问题研究

于海霞 徐哲根

（青岛大学，山东 青岛 266071）

劳动密集型企业操作型员工流失问题研究

于海霞 徐哲根

（青岛大学，山东 青岛 266071）

近年来，员工流失问题是我国企业面临的一大现实问题，而劳动密集型企业操作型工人流失率一直困扰我国大多数企业，因此研究这一行业员工的状况和需求势在必行。了解操作型员工心理和生理两方面对企业环境因素的满足感受并做适应性改变，有助于降低员工流失率，本文在文献回顾的基础上建构了操作型员工流失的模型，梳理了操作型员工流失的原因，最后提出了减少操作型员工流失的策略。

劳动密集型企业；操作工人；员工流失

对于生产制造企业来说，操作型员工是利润的直接创造者，有些企业因招不到工人，在激烈的竞争中一度停产或倒闭。招工已成为劳动密集型企业常年性的一项工作，并呈现出愈加困难的趋势。操作工人不同于知识型员工有高层次的精神需求，操作工人有着自己特殊的地位和特点，因此，如何留住操作型工人，提高其满意度，是劳动密集型企业保持竞争优势的关键所在。

一、劳动密集型企业及其操作型员工的特点

劳动密集型企业，又称劳动集约型企业，是指生产需要大量的劳动力的企业，也就是说产品成本中活劳动量消耗占比重较大的企业。在劳动密集型企业里平均每个工人的劳动装备不高，比如纺织业、服务企业、食品企业、日用百货等轻工企业以及服务性企业等。劳动密集型企业一般呈现投资少，资金周转快，技术装备程度低，手工劳动比重大，需要占用的劳动力多，工作单调，劳动强度大的特点。操作型员工主要有以下特点：（1）学历水平一般集中在初中、高中、技校毕业。（2）员工在理解力、接受能力以及一些基本素质方面较为欠缺。（3）员工的安全感，依赖性较强，对工资要求较为敏感。（4）对未来职业基本没有规划，对自我价值的实现等高层次的需求不明显。

二、劳动密集型企业操作型员工流失的原因分析

在众多的理论中，对员工流失问题从员工的个体需求状况，从关注“人性”、“需要”、“动机”、“目标”和“结果”等个人行为要素出发。根据美国心理学家亚伯拉罕马斯洛(AbrahamMaslow)教授[1]从需要层次理论进行研究。马斯洛将人的需求分成5个层次：第一层次：生理需要(thephysiologicalneeds)。如对工资待遇，福利保障、医疗保健、工作时间、工作环境等方面的满意度。第二层次：安全需要(thesafetyneeds)。如对就业保障、健康保障、意外保险、退休养老保障、劳动防护等的满意度。第三层次：社交需要(thesocialneeds)。如对薪水等级、奖励、晋升机会、参与企业日常活动等方面的满意度。第四层次：尊重需要(theloveneeds)。如上下级沟通、同事关系、教育培训等方面的满意度。第五层次：自我实现需要(theneedsforself-actualization)。如员工对参与企业决策、工作的挑战性、发挥个人特长、实现自我价值等方面的满意度。

个体的需要都是从低级向高级发展的，当低层次的需求得到满足时，个体就会转向高层次的需求，当企业创造给员工满意的，安全的，有依赖感的环境时，员工的满意度大于员工的需求，员工对企业会比较忠诚，流失率相对较少。反之员工就可能找机会流出。

结合前人研究的成果以及主要参照马斯洛的层次需求理论，得到如下模型—图1

图1 员工流失模型

根据员工流失模型，及对劳动密集型企业操作工人的访谈，并结合操作型员工的特点，本文将影响操作型员工满意度的因素归纳为以下几个方面。

（一）生理需求——薪酬体系。美国学者阿姆克尼克特和阿利在对员工辞职率的分析中发现，决定雇员自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。而在大多数企业中，老板通常也把薪酬放在影响员工满意度第一位的因素上，劳动密集型企业为防止操作工人流失，也一味的为员工加薪，但仍旧防止不了操作工人的流失，鉴于劳动密集型行业的特殊性，薪酬体系的合理制作是影响操作工人流失的重要因素。

（二）安全需求——工人工作时间，工作强度。许多劳动密集行业的工作工人每天要分为白班晚班颠倒工作，操作工平时没有休息日，在工作中加班加点的现象也时有发生。虽然企业通过采取加发工资提高员工待遇。但是，操作工人不满意现象时有发生。操作工人本来的不稳定性加剧其离职。

（三）社交需求尊重自我实现高层次需求——个体成长及工作成就感。操作型工人因其知识和能力上有一定的欠缺，他们工作的中心在于挣钱，许多人并不知道自己的职业定位，也不知道自己到底要干到底想干什么不知道到底朝哪努力，工作没有长期的职业规划。因此，在工作中操作型工人感受到的个体成长和工作成就感相对较少，在大量的劳动密集型企业里对操作工人的培养和深层次的激励也比较少。企业主单纯的围绕利润和操作工人打交道，工人对企业没有依赖感和安全感，没有对企业深厚的感情，深感职业困惑。一个工作干一段时间后觉得没劲就想转行。

三、降低劳动密集型企业操作型员工流失的对策

基于对劳动密集型企业员工流失原因的分析，可以得到有关防止劳动密集型企业操作型员工流失的模型。如下图2。

图2 防止劳动密集型企业操作型员工流失的模型

（一）企业的薪酬及福利与工人心理契约的满意度

薪酬作为操作工人最为关注的因素之一，在激励体系中占有举足轻重的地位。企业要保证收入分配流程中的公正性、合理性和激励性。对于操作岗位的员工，他们对于薪酬待遇的刺激比较敏感，薪酬的改善可以带给他们极大的激励。

首先，了解同行业的基本工资水平，行业内工资保持平衡。在同行业中的固定工资基础上，增加劳动密集型企业中工资的浮动部分，提高工资对操作工人的激励作用。

其次，对员工进行福利激励。福利激励内容包括非工作时间报酬，假日、节目、事假以及探亲假等，津贴，包括交通津贴、洗理津贴、服装津贴、节日津贴或实物、购物补助等，服务，包括班车、免费食品供应、集体旅游、礼物馈赠、食堂与卫生设施以及及节日慰问等。对于大多劳动密集型企业，企业主可能仅仅是在节假日给操作工人发放一定的礼品，或是提供一定的额外报酬，鉴于操作工人自身能力的局限不会有更多的要求，更多的劳动密集型企业也不会考虑更多的其他的福利激励，以及想方设法的做使操作工人有依赖感的行为。而对于劳动密集型企业薪酬基本稳固的情况时，福利激励有效的实施不失为留住操作工人的简便可行的措施。一方面，福利激励适宜多样性，采取弹性福利制度。有的操作工人在企业主同样的福利下转换成物质产生的激励效用大，而有的操作工人可能认为金钱激励更好，企业在激励时可以物质激励和金钱激励相结合。同时，福利更可能好的为操作工人着想，如在操作型员工生日为工人定蛋糕礼品；了解工人需求，发放工人需要的福利用品等；另一方面，劳动密集型企业在福利激励上对工人的承诺最大可能的对工人产生正激励。例如企业主打算为工人发放50元的额外报酬，企业主事先告知工人50元并如数发放，工人的反应可能平平，如果企业主事先告知工人30元，发放工人手中50元，并告知工人因为工人工作的原因，企业绩效有所提高，临时决定多发放，相信会对工人产生更大的激励。

（二）企业的非物质激励

首先，在企业内部创造良好的工作环境。降低员工的工作时间和劳动强度，使员工能够在长期工作的环境中解脱出来，劳动密集型企业中操作工人大都从事枯燥重复的工作，操作工人对重复的劳动厌倦心理突出，企业主可以适当抽出一部分时间让员工得到充分的休息和娱乐，使工作和娱乐有效的结合起来，达到员工工作时间、劳动强度、娱乐休息的一种相对的平衡，从而提高操作工人的整体满意度。激发操作工人高昂的热情,不仅为企业带来良好的经济效益，而且更好的栓心留人。

其次，给予操作工人人文关怀，形成强大的企业凝聚力。操作工人不愿意呆在一个企业，不断的跳槽流失，很多情况下也是由于很多劳动密集型企业对工人漠不关心，对工人状况不管不问，大量的操作工人对企业没有感情，形成不了依赖感，导致工人流失严重。企业管理者应该贴近工人生活，为他们排忧解难，了解工人心中所想，从而从内心深处激发其积极性。一方面创造一种沟通无限的工作氛围，另一方面尊重和认同工人，在工人工作辛苦做出成绩时，让工人树立“主人翁”的心态，更好地为企业的未来拼搏。

（三）塑造企业的价值观与文化，为工人提供更有前景的职业规划

优秀的企业文化对员工有一种内在的号召力，可以使企业的全员对企业的目标、准则产生一种“认同感”、“使命感”、“自豪感”，潜意识的对企业产生一种强烈的向心力，形成共同的理想和价值观，规范和激励员工为企业的发展更加努力的工作。而在劳动密集型企业从企业管理者到操作工人文化素质参差不齐，大多数企业管理者的私有权观念较重，操作工人的“打工”意识表现的相当强烈，因此企业大多没有能凝聚工人的文化。

作为劳动密集型企业的管理者首先要根据企业的外部客观环境和内部现实条件,构建企业自己的文化，企业主张什么反对什么，都可以通过营造企业文化氛围得以体现。其次，着眼企业发展战略,注重培育企业精神.作为劳动密集型企业的管理者要起到带头作用,身体力行,要塑造和维护企业的共同价值观,并通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观.形成企业的共性文化和个性文化，实行有人情味的企业文化。

（四）管理激励

现代员工都有参与管理的愿望和要求，创造机会让员工参与管理，不仅能调动员工的积极性，而且能增加员工的成就感和对企业的依赖感。劳动密集型企业的操作工人由于自身的能力及素质的原因，参与管理的员工少之又少。因此对于劳动密集企业管理者来说，要把操作工人的管理提上日程。

一方面，提倡工人的自我管理，每一个工人都是管理者，都有分内的事提升自己的价值，工人勤勤恳恳做好自己分内的事，提高加强自身的素质就是对自身管理的一种上升。企业的管理者通过对自我管理的倡导，提高工人对自身的价值的认识，提高他们的成就感。另一方面，分小组。小组内设置多名管理职务，达到几乎让每个人都是管理者，管理任务不同，以身作则、理解别的管理者的，对管理的认识度能提高很多、提高组织的整体绩效。

在当今越来越激烈的企业竞争中，劳动密集型企业只有通过不断的提高对工人的物质精神双方面的待遇，关注工人需求，塑造企业的文化，满足工人的归属感，安全感，被尊重感，才能在激励的竞争中留住工人，保持竞争优势。

[1]詹姆斯·K·勒温.人员管理[M].北京：华夏出版社，1987

[2]James March,Herbert Simon.Organizations.New York:Wiley,1958

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[4]俞文钊.现代激励理论与应用[M].大连：东北财经大学出版社，2006

[5]Maslow ，A．H．Motivation and personality(2nd Ed)．New York：HarperandRow，1970．

[6]陈耀.我国劳动密集型产业的发展现状与对策建议[J]，专家论坛，2004

[7]张玉利.管理学[M].天津：南开大学出版社，1999.

[8]雷蒙德A.诺伊等.人力资源管理:赢得竞争优势[M].北京：中国人民大学出版社,2001

责任编校：徐 晓

F270.92

A

1009-2277（2010）05-0044-03

2010-08-06

于海霞（1985-），女，青岛大学国际商学院市场学系硕士研究生。

徐哲根，青岛大学国际商学院副教授，硕士生导师。主要研究方向：人力资源管理。