论医院供应链管理策略

金蓓 程述森 四川大学华西医院采供维保部 (成都 610041)

0 前言

华西医院通过对医疗业务近10年的标准化供应链管理，在经过无数次的流程再造和修正后，总结了一套按照医用耗材特性进行规划的医院供应链管理策略。

什么是医疗业务物流供应链？我们把以医疗服务需求为始发，通过医院的战略采供，贯穿医疗业务实施过程的医疗物资或医疗辅助物资的采购、库存、配送等，直到把医疗产品通过医疗业务实施到病患诊疗的全过程称为医疗业务供应链[1]。

图1 医疗行业的基本供应链图示

医院供应链的运作需要众多参与者的协调和互动。它是医院内外各部门通过良好的服务管理、流程秩序，制度规范、信息和分析结果有机的联系在一起，共同完成医疗的业务流程、耗材实物流程、资金流出、信息流程 ，从而实现医疗服务管理价值(如图1)。

1 医疗业务中医用耗材管理的特性分析

1.1 医疗业务中耗材供应链的管理范围

医院的供应链管理几乎涵盖了医院所有业务部门的日常作业和管理活动。如医院文件档案传输(包括病历、医生处方、检验报告单、医疗收费单据和账目等)、医用物资传送(药品、药械器材、无菌医用耗材、手术器械等)、医用标本送达(化验标本、病理标本等)、以及医院后勤部门的采购、装卸搬运、储存保管、供应等保障活动，都可以纳入医院物流范畴，医院物流在现代医院管理中拥有战略性地位。

1.2 医疗业务供应链管理的核心

在医院的供应链管理中，最核心的任务是医用耗材、办公用品等物资的采购与使用管理，它们管理的好坏直接影响到医疗业务每一分、每一秒的服务产出效果。供应链始发于医疗业务需求引发的直接医疗物资和间接医疗物资需求，再通过物资管理部门组织招标采购、签订协议、厂商送货，验收入库、出库制单，分拣货物、配送，最后到使用部门，终结于医疗服务产出，这样供应链完成一个周期的循环。在这个循环中它包含了供应和使用两个管理分支。同时由于物流中的物质材料大部分是以医用耗材为主，直接或间接应用于人体，和人的生命安全密切相关。因此，在医院供应链中的各个环节管理都要精确到位，否则，细小的差错都会造成不可挽回的损失。

1.3 医院供应链管理的特殊性分析：一多、二强、三高、四不一

在医院供应链中由于医疗产业的特殊要求以及它的服务对象和服务产出是疾病治疗手段或方案，使得医耗材料的管理呈现出了与一般企业的生产物料所不同的特性，它们主要表现在(图2)：

图2 医疗行业的供应链特殊性分析

(1)一多

品种繁多，医院使用的耗材、试剂等品种多，仅医用耗材就分为7大类45小类，达数千个品种规格；

(2)二强

①时效性强，一次性材料都有保质期限，一些医用高值耗材(冠脉药物支架)有效期很短，管理不善易导致报损浪费；②专业性强，相当部份材料只能专科专用，如医用高值耗材类心血管介入材料、起博器、人工关节等；

(3)三高

①运输存储条件要求高，有的需消毒后配送，有的需冷藏保管，如各种血气分析片；②质量要求高，关系病人的诊疗效果及生命安全；③价格高：如介入医用 耗材技术性、安全性要求高，主要依赖进口，因而价格高昂；

(4)四不一

①材料单位不统一②包装不统一③名称不统一④记账收费标准不统一，一些医用耗材不能单独计价收费，如纱布棉签压脉带等；能够收费的医用耗材加成比例也不尽相同：如单价500以下，加成10%；单价500至1000以内，加成5%；单价1000以上的，只能顺加2%。

上述种种特性，使医院设备部门在制定医院供应链管理方案时，要结合医院实际，制定出具有医疗行业特色的物资供应管理方法和配送流程。

2 医院供应链管理的策略：集、减、优、寄、异

如何高效、低成本的保障临床科室的物资供给，是医院设备物资管理必须解决的问题。针对采购供应链和配送供应链的各个环节，医院需从合并业务、调整组织架构、整合人力资源着手，优化产品品牌；实行重点品项、重点科室分类管理；同时科学排程、规划物流方案、人力配置及配送线路等；借助市场经济杠杆及医院品牌广告效应等得天独厚的优势，充分利用供应商的空间、人力和物力资源；关注异常管理，做到了从采购、储存、供应多环节的低成本运行。

2.1 集中归口管理

调整组织架构，整合资源，管理归口，降低管理成本。将所有物资采购业务划归独立部门管理，对人员、空间进行整合重组。医院的所有物资采购任务由不同业务小组完成，通过建立以考核小组组长为核心的、可量化的、关键工作指标绩效管理体系，促进小组的科学排程和组内、组间的分工协调，做到“科学分工、动态调整、互调协同”，从而实现采购、存储与配送的一条龙服务。量“出”为“入”，平衡协调临床供应保障与减少库存量的关系。

2.2 减少品种

在高新技术不断涌现的今天，医疗材料市场品种繁多，质量也参差不齐，医院供应链管理应根据医院战略定位，结合临床工作的习惯，选择质优价廉的产品。为便于管理，降低资材成本及管理成本，原则上每类产品只选择一家，尽可能减少品种，单一品项采购数量上升，采购单价也随之下降。如：华西医院在实施单一品项管理后，仅部分挂网医用高值耗材就从48个品项减少为16个品项。

2.3 优化库存管理，降低库存量

在供应链的仓库管理中，一方面要努力减少资金占用，减少呆滞废料，杜绝浪费，同时亦可节约管理人力；另一方面减少零星供应商，集中定点批量采购；同时与供应商建立长期的战略伙伴关系，依托厂商库房作为医院的后备库房，医院各级库房存货总量原则上为一个月，供货商的存货能力在招标采购时需要给以关注。

2.4 寄销管理

所谓寄销是指医院代为保管厂家材料，使用后方作为医院采购物品，进行入库出库帐务结算处理，支付款项。这样就能做到无库存，无积压，无呆滞废料产生，不占用医院资金。

2.5 强化异常管理

将使用量与工作量挂钩，定期汇总整理分析各类耗材，尤其是用量大、价值高的医用耗材，关注异常情况，查找异常原因，对非正常原因导致用量异常的品项，严格控制供应，杜绝浪费发生。

3 总结

医院医疗业务除药品外，需要数量品项众多的耗材。这些耗材成本中，各类所占总金额百分比分别是：高值耗材60%，普通医疗耗材26%，临检试剂10%，非医用耗材略占4%；因此为提高供应链管理效率，降低运营管理成本，除上述管理策略外还需要对耗材进行分类管理和重点科室管理。其一，根据分类制定不同的管理模式；将管理的重点聚焦在高值医用耗材和普通医用耗材上。其二，针对医疗业务的不同工作性质和服务特点将医院科室分为：临床科室、医技科室、教学科研部门、行政后勤部门；其中临床科室中有手术室、重症监护室、急诊室、普通临床科室；手术室内不仅材料使用量最大，而且拥有全部医用高值耗材，于是管理的重点依次是：手术室、重症监护室、急诊室、普通临床科室、教学科研及行政后勤部门。

[1]Robert M. Monczka, Robert J. Trent , Robert B. Handfield：Purchasing and Supply Chain Management[M].3rd Edition. American:South-Western College Pub,2004:118 ■