运用SWOT理论研究医院发展战略

刘德熙，岳荣喜

实施医院发展战略研究，加强战略管理，是新世纪医院管理的重大课题。随着医疗体制改革的逐步深化及城镇职工医疗保险、新型农村合作医疗制度的推行，导致医院之间的竞争日趋激烈，甚至影响到了部分医院的生存。因此，制定、实施医院发展战略，已经引起了各医院的高度重视。实施医院战略管理，可以使医院提高对不断变化的外部环境和内部条件的适应能力，找到正确的发展方向。

1 SWOT理论

SWOT分析法是哈佛安德鲁斯（Andrews）1971年在《公司战略概念》中提出的分析框架。是系统确认优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threat），并据此提出战略的一种方法[1]。有效的战略应能最大程度的利用内部优势和环境机会，同时使内部劣势和环境威胁降至最低限度。运用SWOT分析法可以进一步分析它们对医院的影响，并列出内、外环境分析后所形成的SWOT矩阵，从优势和劣势、机会和威胁的组合中寻找医院未来发展的战略方向。

2 医院战略分析SWOT框架

优势（S）是医院相对于竞争对手而言所具有的资源、技术或其他方面的强势，反映了医院能在市场上具有竞争力的特殊实力。

劣势（W）是指严重影响医院经营效率的资源、技术和能力限制，医院的设施、财源、管理能力都可以成为造成医院劣势的原因。

机会（O）是外部环境变化趋势中对医院的生存与发展有吸引力的、积极的、正向的方面。医院若能把握和利用机会，就可以取得捷足先登之效或增强医院的竞争优势。

威胁（T）就是外部环境变化趋势中对医院的生存与发展不利的、消极的、负向的方面。医院若不能回避或恰当处理威胁，就会动摇或侵蚀医院的市场地位，构成对医院业务发展的约束和障碍。

按照SWOT分析可以得出优势与劣势、机会与威胁的四种组合，来确定医院的发展方向。

第一种是环境中出现了机会，而医院本身恰好在这方面有优势，可以采取充分利用环境机会和内部优势的大胆发展战略。

第二种是环境中存在一些威胁，但医院在这方面属于优势，这时可采取两种战略:一种是利用现有优势采用分散化或多样化战略，在市场上寻找长期发展的机会;另一种是采取适当的战略来化解环境中的威胁，但这种做法只有在医院优势非常明显时才可以使用。

第三种是环境中存在机会，但医院在这方面是劣势，力量不够，这就要求医院致力于改变内部劣势，采取防卫战略，同时有效地利用市场机会。

第四种是环境中存在一些威胁，而医院在这方面也处于劣势，这时最好采取减少或改变产品市场的退出战略。

3 医院SWOT矩阵

将医院内外部环境中存在的优势、劣势、机会和威胁逐项排列，形成如图1所示医院的SWOT矩阵。

图1 医院SWOT 矩阵

4 医院战略的选择

根据SWOT矩阵对医院的内、外部环境分析，笔者认为医院更适合大胆发展战略和分层次发展战略。理由如下：一是医院的内部优势有助于化解外部的威胁和抓住外部的机会。医院目前正处于良好的发展态势，有成熟的品牌，有技术、人才、资金和设备等众多优势，与其他竞争对手相比，在医疗市场上无论是医院规模还是就诊人数都处于领先地位。虽然卫生改革带来了竞争加剧、收入不多、患者分流等外部环境威胁，但这些影响是面对全行业的，是所有医疗机构都无法避免的。由于医院自身的差异，化解威胁的能力也不同。笔者所在医院作为新乡地区医疗市场的重头之一，在医院竞争中所处地位较为优越。医疗保险改革打破了原有各家医院的垄断局面，允许患者自由择医，医院由于高超的医术、良好的声誉必然更能赢得患者的首肯。二是外部环境也提供了更多的市场机会，有很多新兴的医疗领域正待开拓。因此，医院应充分利用环境机会，发挥自身优势，在现有的良好基础上进一步大胆发展。

面对医疗市场的激烈竞争，医院必须抓住一切机会，并尽可能避开劣势迎接挑战。这需要针对不同的需要，运用医院发展战略框架，结合医院的实际，制定医院的具体战略。其中包括：医院总体战略、医院竞争战略和医院职能战略等不同层次的战略。

4.1 医院总体发展战略

4.1.1 指导思想 以“科学发展观”统领医院发展的全过程。坚持以人为本，开展人性化的服务理念，开展以病人为中心，实行革命人道主义救死扶伤。以反“台独”军事斗争卫勤准备工作为重点，以做好为军、地患者服务工作为中心，大力加强以医、护质量为核心的医疗内涵质量建设，确保整体医疗工作安全、稳定、健康发展。坚持以技术创新为动力，牢固树立内涵发展、创新发展、特色发展、和谐发展、安全发展的观念，进一步解放思想、放开手脚、大胆实践。坚持走军民结合、寓军于民的发展路子，在更广的范围、更高的层次和更深的程度上依托、借助和利用社会资源，为医院建设发展注入新的活力，使医院持续、快速发展。

4.1.2 医院使命 部队医院承担着救死扶伤，以全心全意为人民服务为宗旨，维护与促进社会公众健康的社会责任。医院要树立诚信意识、文明意识、责任意识、公德意识、当兵打仗意识等社会使命。

4.1.3 医院愿景 通过医院内部改革，使医院尽快发展成为在当地具有管理一流、质量一流、技术一流、服务一流的现代化数字医院。

4.1.4 医院目标 坚持以病人为中心，坚持科学发展观，以构建和谐医院为目标。利用3～5年的时间，使医院成为济南军区、河南省的知名医院。利用5～10年，使医院成为全军、乃至全国知名度较高的部队医院。一是品牌战略。品牌是市场竞争的利器，是核心竞争力的体现和象征，是赢得市场份额的法宝。打造一流服务、一流的设备、一流的环境、一流的技术。二是规模战略。利用3～5年的时间使医院的日门诊量由现在的800人次达到1 500人次以上；日住院病人由现在的900人达到1 500人以上；年收治病人达到30 000例；年手术病人达到15 000例；医疗毛收入达到3亿元以上；设备总值达到3亿元以上；在住院大楼、综合楼的基础上，新建现代化的门诊大楼，设计标准达到10年不落后。三是数字化发展战略。数字化医院是指通过网络技术把数字化医疗设备、数字化医学影像系统和数字化医疗信息系统等全部临床医疗作业过程纳入到数字化网络中，实现临床医疗工作的无纸化和无片化运行[2]。笔者所在医院在原有HIS系统、LIS系统、体检软件系统、防漏收费系统的基础上，逐步增加门诊医师工作站、影像传输系统、一卡通就医系统、办公网络系统等，达到无纸化、无片运行，积极打造数字化医院。

4.2 医院竞争战略

4.2.1 兼并地方医院，开展社区门诊 采取扩张性发展战略，投入适当的人力、物力、财力，在人口密集地带，买断市内效益不好的医院，或采取租赁门面房的方式扩大对外门诊，把服务延伸到社区，扩大收治规模，提升医院整体实力。在此之前要充分论证，以投资小、见效快，积极稳妥地展开，避免扩张失败造成损失。

4.2.2 引进成型整体专科 对人才、技术缺乏的专科采取整

体引进的办法，弥补空缺。计划对医院空缺的烧伤专科、皮肤美容专科，采取整体引进的措施弥补空缺。主要对其人才与技术引进，给予特殊的政策和优惠待遇吸引人才到医院工作。对于成型人才和技术的整体引进，可以实现投入少、见效快，较好地实现跨越式发展。

4.2.3 利用外部资源战略 按照上级合作规范要求，对于技术、人才缺乏，发展比较落后的专业和投入风险较大的项目，积极采取“借鸡下蛋”的合作方式取得发展。如下一步将要对发展落后的传染病科、小儿科进行合作开发，充分利用外部资源和管理手段使其发展；对投入资金较多、风险较大的医疗设备（如伽马刀、超声聚焦刀、PET-CT系统等）在充分论证的基础上，按照合作规范要求采取融资、投放的合作方式进行开发利用，提高诊疗水平，壮大发展。

4.2.4 制定各种优惠政策 制定特殊优惠政策，吸引患者。一是采取累计消费积分制，对消费较大的患者采取个别检查项目优惠、送体检卡、免费挂号等措施。二是对大型医疗设备检查和特殊治疗项目，采取节假日优惠活动。三是对下岗职工、五保户、伤残军人、贫困农民设立贫困病房（或爱心病房），采取免收床位费、陪护费、护理费等优惠措施，减少这类人员的费用，体现关爱活动。

4.3 医院职能战略

4.3.1 特色技术战略 一是努力做到人无我有、人有我强、人强我精，树立争第一的思想，不断抢占医疗市场的制高点。二是医院要强化现有优势，以“院有专科、科有专病、人有专长”为目标，突出重点、形成特色、造就英才，坚持“科技兴院”，保持市场领先。三是择机申报脏器移植定点医院，增加肝脏移植、肾脏移植、干细胞移植的手术例数；积极开展心脏移植、角膜移植、心脏搭桥手术，形成在当地保持领先特色技术。四是论证市场需求，抢占先机，及时引进当地短缺的医疗设备和项目，如超声聚焦刀、PET-CT系统、伽玛刀等高精尖医疗设备。利用高端设备技术催生检查、治疗技术，始终走在其他医院的前列。

4.3.2 打造院中院战略 利用骨科、肿瘤科的技术优势、病群优势，在2～3年的时间里，在医院内成立骨科医院、肿瘤医院。凸显院中院特色，把两个特色学科做大做强，更好的收治病人，寻求突破发展。

4.3.3 打造优势学科群战略 在原有军区专科中心（创伤骨科中心、肝胆外科中心、中西医结合心血管诊疗中心）的基础上，利用两年的时间再争创军区临床检验中心。同时打造发展形势好的神经外科中心、神经内科中心、眼科治疗中心、健康体检中心，以此为龙头带动其他学科的发展。坚持固强补弱、补遗拾缺的“差异化战略”的原则，增加当地发展不好的专业学科，如烧伤科、整形美容科。对发展较弱的小儿科、感染科、内分泌科、皮肤科、肾内科、介入科给予特殊政策倾斜、投入资金进行扶持，使其快速发展。

4.3.4 人才资源发战略 现代医院的竞争，归根到底是人才的竞争，要在医疗市场竞争中取得优势和胜利，就必须占领人力资源这一制高点。高素质的医学人才是医疗服务质量的保证，是医院可持续发展的关键，因此医院的战略重点应放在人力资源开发和人才梯队建设上，重点要用好现有人才，留住关键人才，吸引急需人才和顶尖人才，培养未来人才，努力构建一支知识结构、年龄结构、职称结构更趋于科学化、富有创造性、在国内外享有较高知名度的新一代高层次的医学人才队伍，从而提升医院在国内外的竞争力和知名度，提高医院的地位。

一是向社会引进有知名度的高端人才，带动一个学科建设；二是发挥好现有人才的作用，积极创造条件，提供施展才华的舞台；三是完善和建立激励机制，重奖和重用表现突出者；四是积极引进高层次人才，利用3～5年的时间，使博士生达到20人以上，研究生达到60人以上，本科生达到300人以上，提高医院的技术含金量。

4.3.5 创新服务发展战略 从社会发展来看，医疗行业中服务所占的比重会越来越大，因此在医学服务中要进行“人性化服务设计”，重新设计就医服务流程，使流程更加科学、简便，积极倡导“温馨式服务、主动式服务、感动式服务”。总之，一切工作计划及措施都要围绕“以病人为中心”、“以人为本”的服务理念来进行，让病人与家属感到温馨、方便、舒适、快捷、安全。

4.3.6 扩大制剂规模战略 受国家政策医、药分开核算管理的影响，医院的药品收入将会急剧下降，部队医院享受不到政府的补贴，医院的资金收入明显减少。在政策允许医院制剂室生产自制制剂的情况下，抓住机遇扩大制剂生产规模，可以弥补收入减少的危机。目前医院自制制剂有102个品种，年产值150万元，下一步计划增加到200个制剂品种，年产值达到600万元以上。

4.3.7 扩大市场营销战略 对于引进高端医疗设备、新技术、优惠政策的措施，通过召开新闻发布会、专家讲坛、下发宣传册、下乡义诊等形式进行广泛宣传，扩大医院影响。把现有的市场开发部做大做强，配足营销人员，增加运行车辆，建立市—县—乡各级医疗合作网络。

笔者认为，在制定医院发展战略的过程中，对所处的市场地位进行准确的定位是比较难以把握的。明确自身的优势和劣势，认清环境的变化、发展的机会和存在的威胁，制定出正确的发展战略，只是医院进行战略管理的第一步。制定行之有效的战略管理规划，改善组织机制和运行机制，把战略目标付诸实施才是实现即定的发展战略，塑造真正属于医院核心竞争力的关键。

[1]戴淑芬.管理学教程.北京大学出版社.2000，（10）：31-32.

[2]傅承主.数字化医院——现代医疗发展趋势.医学信息，2003，16(6）：281-283.