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广东长大信息化实施体会与思考(二)

2010-09-08广东长大信息管理中心实施总监

中国建设信息化 2010年22期
关键词:高层领导乙方知己

◎ 广东长大信息管理中心实施总监 李 洲

(接上期)

信息化巧借力

世界上最大的力是规律,世界上最巧的力是借力。广东长大的信息化得以有效推进,我认为信息部门借力很关键,可以起到事半功倍的效果。

第一:借规律之力。遵循规律开展企业信息化建设,事半功倍。规律之一:遵循软件工程开发方法,双方项目组按照规范做事,做规范的事,如图9遵循软件工程开发方法;规律之二:遵循“工程”项目管理的方法,按照计划做事,做计划的事,如图10遵循“工程”项目管理方法;

第二:借双方高层之力。双方高层是推动信息化最直接最有效的动力。为了维护双方计划严肃性,双方高层领导建立每月工作汇报机制,突出工作重点,达到信息对称的目的,由双方高层直接协调项目计划执行所遇到的障碍;

图9 遵循软件工程开发方法

图10 遵循“工程”项目管理的方法

第三:借外部专家之力。中国的习惯思维,相信“外来和尚好念经”;避免自己给自己治病,找不到病的根源;跳出“三界”外,不在“五行”中,能找到问题的本质;广东长大近三年实施信息化的过程中,引入不同外部专家多次,并请外部专家给我们中高层进行了多次信息化知识培训;

第四:借考试工具。广东长大总经理说:“在中国企业推行信息化,要用中国人最怕的手段和方法,那就是‘考试’,中国人只有对‘考试’最认真。”根据公司总经理的要求,正在制定中高层信息化考试方案,考试结果直接与绩效挂钩,并逐步成为上岗前的资格考试;

第五:借特级资质信息化考评标准。满足特级资质信息化考评标准是获得特级资质的重要条件之一,是企业未来生存和“饭碗”问题。如何去解读这个标准就是“仁者见仁,智者见智”,是体现企业信息化人的员的智慧。

从信息部门去推信息化转变为各个部门要信息化,企业信息化的既定目的就达到了。借力的效果是,各业务部门积极参与,全员信息化。

信息化“实施轮”

2007年广东长大全面开始实施公司信息化建设,在全面信息化建设过程中,科学构建了企业信息化“实施轮”,如图11企业信息化“实施轮”。实现了企业信息化从推动“要我信息化”到滚动“我要信息化”的转变。信息化实施是由四个部分组成的轮子来推动的——业务部门、信息部门、高层领导和乙方单位。当这个“轮子”缺少任何一角的时候,就难以转动,推行就很难了。信息化“实施轮”,公司高层是企业信息化当之无愧的主角。

图11 企业信息化“实施轮”

有人认为,作为高层领导,做到了要钱出钱,要人给人,信息化工作就没问题了,实不尽然。只有高层领导成为信息化的真正主角,信息系统才会形成企业核心竞争力。要做好企业信息化的主角,高层领导需要亲自推动业务合理化(规范化)、标准化、系统化和信息化,推动管理思想信息化;要主动参加重大信息化项目会议,主动听取并参与重大决策汇报,及时掌握重大进展。

业务部门的责任包括主动规范业务流程、数据流程,主动完善、汇总业务需求,主动学习使用系统功能;及时反馈意见,努力实现业务合理化、标准化、规范化基础上的信息化,等等。

乙方单位在做系统规划的时候就要考虑到需求的变化,其基于自身能力能否引导需求也是很关键的。2007年广东长大的合作伙伴当时的水平跟现在相比差距很远。以前的人员问不出需求,不知道怎么去问,甚至根本不懂这个行业。这样总结出的需求肯定是有问题的。作为甲方企业,一定要要求乙方做测试、写文档。

现在,广东长大大量的开发工作已经结束,正在系统运营阶段。上线了之后有很多问题要及时处理,也不免有业务人员对系统的抱怨和反对。信息部门面临的挑战有很多,高层领导工作繁忙,没有时间参与项目;业务部门很忙,没有时间参与项目;需求经常变化,且不规范、不完整、不一致;乙方做事情不规范,不按计划完成任务;员工能力水平与项目要求差距太大……信息部门遇项目重要进展、重大决策,一定要向高层领导及时主动汇报;始终保持为业务部门服务的心态,沟通过程中保持足够的耐心,多设身处地地为业务部门着想;在项目实施过程中,努力提高沟通效果;一定要主动学习,向业务部门学业务,向乙方单位学技术,时刻牢记信息为业务服务的理念。

知理、知己、知彼、知用

信息化的风险就是“不知己、不知彼、不知理、不知用”。不理解为什么要信息化,信息化真正目标是什么;不明确企业需要解决什么问题,不知道如何选择解决方案和合作伙伴,不掌握如何实施信息化和发挥系统的作用。成功的信息化需要做到“四知”——知理、知己、知彼、知用。

知理,如图12知理。即“知其然,知其所以然”,知其复杂性。用户量大,需求层次多是客观存在的问题,实施中的管理与技术因需因境而变,产品功能与质量逻辑复杂,软件功能能见度低。项目等于三分产品加七分实施;实施等于三分技术加七分管理。在实施信息化的过程中,要有把握企业需求和洞悉环境因素的能力,了解个人和集体的观念习惯、时间冲突、利益冲突、人员缺乏、技能不足等弱势,判断企业的管理基础、信息化基础、系统环境等是否具备;摸清产品技术、数据库技术、网络技术、培训技术及业务知识等情况。信息化管理涉及到项目规程、项目组织、项目计划、沟通协调和现场控制等。一把手是项目成败的主要责任者和支持者,有了一把手的支持,掌握动态信息和决策的需要,更新观念,深化改革,创新管理,调配资源,带头使用,信息化的执行力度就会增强。

知己,如图13知己。即企业具有明确企业需求的主体意识。信息化的实质是管理创新,管理创新与改革的主题是企业,信息化项目的成败取决于企业主体意识。信息化成败取决于甲方,而不是乙方。但这不代表乙方没有责任。甲方团队需要很强的项目管理和系统实施经验,牢牢树立企业主体意识。甲方的水平提高了,在甲方的高标准要求下,乙方的水平经过两三年也会提高。做到了知己,企业才会对信息化实施的成功率负责。

知彼,即企业要善于针对问题寻求解决方案。软件商的行业定位如何,软件产品的技术水平怎样,软件公司的稳定性有无保证,文档及服务支持到不到位,售后服务及实施顾问的实力够不够强等。重点考察项包括:项目核心实施人员的个人能力;实施人员的组织能力;实施项目组的方法论的掌握能力和灵活运用能力;项目核心人员的思维能力等。明确项目建议书的写作要求,重点考察实施机构的动态能力。

图13 知己

图13 知己

知用,如图14知用。即深入应用,实现战略目标。企业信息化不能停留在“成功上线”阶段。在巩固提高阶段要改造不合理流程,切换应用阶段,达到人人在用的状态。模拟运行、实施准备和前期工作要达到流程走通、选型合理等要求。要进行信息集成与实时共享,规范流程,实时响应,全面分析,正确决策,整体优化,协同运作等以提高竞争优势。系统可以提高效率,然而效率不等于效益;效益是人用出来的,不是系统自动生成的。“管理基础+信息技术+管理措施”方可走向目标。

信息化的成功与失败没有太多的定义,如果按照“知理、知己、知彼、知用”的思路推行,企业信息化的风险会大大降低。信息化应用到业务中,最后推倒重来,也并不代表信息化是失败的,因为信息化经过两三年到了实际应用阶段,该推倒的时候就要推倒,推倒了不代表失败;已经奠定下信息化的基础,确定下来的需求已经是很完善的需求,信息化也就能更加适应企业需求的管理,成功实施信息化的规范流程。托尔斯泰曾经说过:幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不幸。信息化“幸福”的企业概括起来是“知理、知己、知彼、知用”,信息化成功的企业都是相似的,信息化“不幸”的企业是各式各样的。 (全文完)

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