浅谈“外圆内方”在管理职能上的应用

○毛睿

（南京人口管理干部学院 江苏 南京 210042）

浅谈“外圆内方”在管理职能上的应用

○毛睿

（南京人口管理干部学院 江苏 南京 210042）

“外圆内方”是中国儒家文化中的重要思想。在这个国学日益兴盛的时代，中国哲学思想越来越广泛地被应用到管理之中。虽然国外对管理学的研究早于国内，但是只有符合我国实际情况的管理思想才能真正得以发挥。本文将从“外圆内方”入手，结合案例，具体分析其在管理的五项职能上的应用，浅析儒家文化给管理带来的启迪，以儒家文化为基，构建如袁宝华同志提出的“以我为主，博采众长，融合提炼，自成一家”的中国特色管理模式。

“外圆内方” 计划 组织 领导 控制 创新

儒家文化发展到孔孟时期，其提出了“外圆内方”的思想，至汉代儒家经典《白虎通义》中明确指出：“外圆内方，明德当圆，行当方。”外圆内方，如同中国古代铜钱的形象。圆，代表圆通、平和、变化、圆满、自然、包容；方，代表棱角、原则、刚正、要求、尖锐。方和圆时而相对、时而统一，虚实阴阳、相生相合。管理，从字面来看——管，为管制，是一种强制性手段，是尖锐的；理，为整理，是一种疏导性行为，是柔和的。管理本身就是方和圆的结合。从管理的定义来看——管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。以人为主体的活动必将由人的思想作支配，管理者只有深谙“外圆内方”之道，才能更好地将思想付诸于实践。本文将试从管理的五项职能，即计划、组织、领导、控制、创新五个方面浅析“外圆内方”的具体应用。

一、计划

计划，是指制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动。根据哈罗德·孔茨和海因茨·韦里克提出的“计划的层次体系”，我们不难看出，计划是一个由抽象到具体的过程。可以说，这个金字塔是由塔顶开始构建的。先明确目的，制定目标，逐渐细化，最后到具体的数字。既要面向未来，又要面向行动；既要获得发展，又要可以实现。所以，计划的制定以顶端开始，最终要刚好落在它的基础上。外圆内方的图形即是最后形成的计划，圆，即预计目标；方，是制定计划的基础和所需衡量的因素。圆大方小，达不到预计目标，计划就成了“空中楼阁”；圆小方大，又会造成发展不足，在市场中逐渐丧失竞争力，最终被淘汰。所以，平衡好目标与实际是达到圆与方完美契合的根本。而周全彼此的途径之一就是分析成功经验和失败教训的内、外因。如前文所述，制定计划是一个由目标入手，逐渐细化最终得出结论的“果因”的逆向过程，但是当目标变成了已产生的结果以后，计划中的细节也就变成了导致结果的内因和外因，这时我们再看待过去发生的案例，就是一个由细节到目标的因果顺序思维过程了。所以，无论是经验还是教训，抓住他们的内因、外因才是重点。而对外因和内因的总结，用以预测未来可能的趋势。例如赤峰市农机总公司就非常注重对业务的计划管理职能，连年举办业务计划汇总座谈会，各级管理人员从企业自身发展问题（内因）和市场环境（外因）总结过去的经验教训，交流和学习企业管理经验，预测市场前景，制定下一年度商流计划。这就是为达到目标（圆）所作出的分析和应对的积极努力（方）。需要注意的是，分析现实因素把握的是一个大趋势，而不是某一个细节的趋势。因为未来有诸多的不确定性，我们总结的趋势只是对未来的一种假设，假设就意味着不确定性，过分注意细节，反而会限制我们的发展。最后，在制定计划的时候，要拟定出尽可能多的计划，然后从众多的计划中选择可行性计划，选择越多，最终制定的计划就越合适。有了主要计划也就有了金字塔的塔顶，结合之前分析的内因和外因，再向下一级一级地细化，然后由总计划制定出各阶段或者各部门的计划。最后进行预算，使计划数字化，达到计划层次体系的最低端。

从总体来看，计划制定的整个过程可以分为基本和成果两个部分。基本是现有的硬性条件，不可更改。成果是追求展示出来的目标表象，是由基本构建起来的，有一定的不确定性。认清基本，谋求最大的成果，再将成果与基本作为整体，进行阶段性细化，这便是计划结构上的外圆内方（如图1）。

图1 计划的外圆内方结构图

二、组织

钻石和石墨都是由碳原子组成，但前者被视为珍宝，后者却用来做工业原料。决定他们价值的不是碳原子本身，而是组织结构。可见，一个有效的组织，可以给企业带来更大的效能。

组织的结构可以有很多种，不论是“职能部门化”的组织结构，还是“产品部门化”的组织结构，亦或是“区域部门化”的组织结构，还是“矩阵式”的组织结构，他们都有着同样的规则。组织需要协调的是事、人、权责、命令，使他们之间能够有效地传递信息，实现目标。事需要人来做，人关系到权责的分配，权责的大小支配着命令的下达，命令又是完成的事的规则，命令下达给人，权责界定完成事的范围等等。四者之间的关系可以有很多种，但是遵循的规则只有一个——效率，无论是顺向还是逆向的循环，或者是交叉。传递的过程不允许有重复，也不允许出现空白，这些都意味着低效率。比如权责分配小了，他的能力就得不到发挥，任务无法完成；大了，又会使其随便发号施令。下命令的人多了，不知道听谁的，手下的员工没法做事；没人下命令也不行，没人管，自然生长的企业必然是不能健康发展的；某个部门的员工多了，整天无所事事，少了又会人手不够。概括而言，任何部门的设立，都要使每个员工人尽其用，部门之间或岗位之间根据企业自身情况，使职能覆盖全面，信息能有效传递。所以，人与事关系到组织的复杂性，命令关系到组织的规范性，权责关系到企业的集权与分权。复杂性、规范性和集权与分权是组织结构的核心内容，所以四个要素的定位尤为重要。从传统的组织结构图的纵向来看，表象是由上级到下级的关系，实质是保证信息流有效传递的渠道。横向来看，表象是平级部门，而其实质又是一个职能互补的关系。现代企业管理（如ABB、杜邦、雀巢、菲利普、莫里斯等公司）已经打破传统树形组织结构模式，更多的是采取以矩阵式为基础的多元化组织结构，使纵向和横向的表象落实在实质上，使其职位与职能有效结合。在原有纵向职能系统基础上，横向添加了为完成项目临时组建的项目系统，人员也是从职能系统中组建的，完成项目后，再回到自己的职能系统中，这样可以使组织更有效率。

组织，其实不是一个“形”的外圆内方，而是“意”的外圆内方。一个庞大的企业，因为一个有效的组织，在其内部各部门间产生多样的联动效果，而使整个企业圆满地运作。

三、领导

管理的中心是人，管理的整个过程都是与人在打交道，而人是有感情、有行为能力、有思维的个体，做好一个领导，不单单是门学问，更是一门艺术。不论领导进行决策、用人、指挥、协调还是激励，都免不了沟通，所以，沟通就成为这门艺术的魅力所在，而外圆内方，则是一个领导进行有效沟通时所应该具备的气质。身为一个团队的带头人，“方”是他的处事原则，而“圆”是他的包容性。没有原则的领导无法服众，没有包容性的领导又会使整个团队缺乏凝聚力。如何协调好原则与包容性之间的关系，对团队的发展起着至关重要的作用。二者的关系在于：原则直接服务于团队，间接平衡他人；包容性直接平衡他人，间接服务团队。换言之，原则的建立是为了团队和企业的发展而树立的共同标准。因为是共同标准，所以满足了团队成员对于公平的需要，就间接满足了他们理性方面的需要。而包容性可以使团队成员的内心直接得到温暖，带给其感性方面的满足，产生归属感，主动地服务于团队，间接地促进了团队和企业的发展。由此可见，原则与包容性是对立统一的。

举例来说，黄学明先生在《外圆内方的管理艺术》中提到过他曾经运用“外圆内方”的方法处理的这样一件事：一位一直被认为技术过硬、品质良好的员工偷了同事的钱，但经过调查，她是因为父亲重病，家里又实在无钱治疗，才冒着道德与法律双重制裁的风险出此下策。本应是铁的纪律和不变的原则，必须开除此员工，但此案例确实特殊，犯错员工是为父治病，孝心感人，同时她的技术又为领导所欣赏。多数公司员工都能理解她，有的甚至主动去探望病重的老人。“因此我建议厂部开除她一个月照顾好她的父亲后，可再返聘到另一分厂（外圆）”。用变通的方式让她有重新改过的机会。这样做不但让员工清楚到制度纪律的严肃性，不管任何人什么原因，触犯了纪律都必须受到处罚（内方），亦给予犯错员工一个反省和补过的机会（外圆）。

再举个例子，一家公司因为某个产品开发在即，经常加班，造成员工家属的不满，夫妻或者男女朋友吵架，第二天因为家庭矛盾产生了不良情绪，工作中也经常犯错，更影响了开发进度。这时不妨在某个周末的晚上将员工和其家属约到一家饭店，要求员工必须带家属来，并准备礼物给自己的爱人，吃饭的时候送给对方。席间，领导可以对员工的家属表扬这名员工近来的出色表现以及他的所处岗位对公司的重要性，并向其家属表示产品开发完成后会发奖金的想法。这样，员工赢得了爱人的谅解，在家里抬起了头，以后的加班也变得名正言顺，员工会更有动力完成工作，同时强化了员工的归属感。

从这两个例子不难看出，领导在坚持原则的同时，同样可以给员工以包容，这种使领导与员工达成共识、互惠互利的领导方式，会让领导职能变得更为有效。以自己的棱角示人，必定会刺伤别人。但以圆示人，以方作根本，无论是对别人还是对自己，都是一种保护。

四、控制

任何一本管理类的书，对控制的定义都大同小异，具体方法也都差别甚微，无非就是从预算、非预算、成本等方面进行控制。其实除了对他人行动加以控制外，管理者自身在从事管理活动中，难免也会出现偏差，所以这里谈控制，重点是从控制管理者自身的“外圆内方”谈起。

英语中，对一个团队的带头人可以有很多种说法：leader，chief，coordinator等，leader就是我们所说的领导，而coordinator的意思是协调人、统筹人。在国外，不论是领导者还是被领导者，都更愿意使用coordinator而非其他的单词，因为这个词没有阶级性。而中国人最常用的是领导一词，在使用的过程中，就暗示了领导者与被领导者的等级差异。高高在上的地位很容易使管理者产生膨胀心理，以及职位赋予他的强大权力，从而在进行管理的过程中，分析变得不客观，性格变得自大，难以相处。其实管理者与员工之间的差异只是从事的工作不一样，后者做具体工作，前者协调各项具体工作，使他们组合在一起变得更有效率。工作上的区别并不等同地位上的区别，本质上都是一名劳动者。所以，此时的管理者若因此暴露出来棱角，那未免是幼稚的表现。一个合格的管理者，要拥有领袖的气质来散发个人魅力，带动整个团队向共同的目标前进。领袖气质，是个性的表现，但又不是某一种个性，而是成对出现的个性。世间万物总是阴阳相对的，阴阳平衡才会和谐。当管理者因为自身的完美主义对手下的员工进行极严格的要求时，就要有宽大的胸怀接受员工工作上的失败；当管理者因为自身能力的出众而期望整个团队取得不菲的成就时，就要容得下团队成员在某些方面的能力不足；当管理者有目标争取成功的时候，就要有勇气面对失败；当管理者能站在员工面前讲话的时候，就要有体会站在他们中间听是什么样的感觉……当管理者的个性总是成对出现的时候，那么他的棱角就会多到让别人在宏观上看起来是个圆。

其实目标离你不远，只要在前进的过程中，把握方向，调整偏差。偏左了，要向右，偏右了，要向左。控制的外圆内方就是这个道理，当管理者产生一个想法的时候，就要产生一个与之相对的想法来平衡。一而二，二而一，一体两面，如影随形。

五、创新

创新是近几年提出的一项管理职能，是早期的管理理论中所没有的。法约尔提出管理的职能包括计划、组织、指挥、协调、控制。美国的哈罗德·孔茨则认为管理的职能是由计划、组织、人事、领导、控制构成的。后来，有人提出四种、六种，甚至更多的职能，但基本上只是他们的扩展或概括。创新是近几年才被提出的，因为人们发现，现有的东西越来越不适用，越来越无法满足人们的需要，所以将创新作为一项新的管理职能，让管理本身也要适应社会的不断发展与改变。创新是一个不断建立改变的过程，以现有的资源为起点，站在未来的视角满足现在的需要，但是创新的成果（圆）随着时间的推移又会成为未来创新的框架（方），此时的圆即未来的方，然后再破方画圆，以此往复不尽。我们最初看到了方形，所感知到的直线、直角，是阻碍我们想象的桎梏，因为我们把它当成了一种规则，不敢打破，使思路变窄。当我们画出了圆以后，其实做到的仅仅是将线和角相结合，使之成为了弧。

苹果公司最新iPod系列的开发，无非就是将以前的iPodnano拆成两半，上半部分作为iPod nano6代推出，下半部分称其为iPod shuffle；巨人集团在营养品市场的赚钱之道无非就是不断的推出新产品，由脑黄金到脑白金再到黄金搭档；宝洁公司回避市场竞争的方法无非就是在同类产品中建立不同品牌，在消费者因为选择飘柔还是潘婷或是海飞丝而造成市场竞争的时候，岂不知，钱已被一家公司揣进了腰包。当然，以上所说的成功案例不乏品牌效应与市场的运作等因素，但是不难看出，只要你稍微改变下思维习惯，就能有新的产品或新的经营模式产生。

《易传·系辞上传》有云：“太极生两仪，两仪生四象，四象生八卦，八卦演万物。”可见万事万物，都是从根本发展起来的。在创新的过程中，只要回归本源，即可找到方向，许多看似平常的事物，正是我们展开思考的原点。

中国哲学博大精深，“外圆内方”可以引发关于很多现象很多方面的思考。他的精髓就在于坚持本质，顺应自然。看似玄妙的中国哲学思想，其实正是对中国人情感与智慧的分析，不论是管理者还是员工，每个人的情感与智慧都是左右管理活动是否成功的因素，如何有效地使管理者实现自己的职能，正是平衡管理者与员工的思想与行动的过程。所以，在中国这个特定的社会组织中，外圆内方的中庸之道，必然会大放异彩。

[1]周三多、陈传明、鲁明泓：管理学——原理与方法（第四版）[M].上海：复旦大学出版社，2003.

[2]Pamela S.Lewis，Stephen H.Goodman and Patricia M.Fandt，Management:Challenges in the 21st Century (Second Edition) [M].Americus:South-Western College Publishing，1988.

[3]哈罗德·孔茨、海因茨·韦里克著，郝国华等译：管理学（第九版）[M].北京：经济科学出版社，1993.

[4]张大文：充分发挥系统管理的计划职能[J].农机市场，1995（8）.

[5]高超：论现代企业组织结构模式的构建[J].湖南社会科学，2003（6）.

（责任编辑：胡冬梅）

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