精细分析提升招标收益

◎ 广联达软件股份有限公司 刘跃广

说到招投标，大家都不陌生。但是对于招投标起到的效果，很多人觉得还不够理想。有人就提出来，我的招标项目投标人员数量不理想，这个问题该怎么解决？要回答这个问题，首先得搞明白一个概念：就是进行招投标的项目是否适合按照招投标的操作方式进行。通过研究采购管理思想我们可以得出下面的结论，对于某个项目来说，按照重要程度和市场供应资源获得的难度两个维度，可以得出一个矩形图（如图1所示）：

通过这个矩形图我们可以看出，采购项目可以被分为四类，即瓶颈类、战略类、多样类、杠杆类。对于瓶颈类项目，由于市场上做类似项目的厂商偏少，而且在整个项目中处于相对次要的位置，所以这类项目关键是建立检索目录，做到“用的时候能找得着”。对于战略类项目，虽然市场上厂商较少但是却对整个工程起着至关重要的作用，对于这类项目来说转换的成本和风险都比较大，所以应该重点关注战略关系的维护。对于多样类物资，采购人员关注的重点则应该是加强控制，避免浪费。而对于杠杆类物资，因为其市场厂商数量众多而且战略重要性很大，所以其重点应该是通过适当的采购操作获得良好的性价比。这正是招投标这种操作模式的突出优势。

明白了上述的思想，我们就要反思我们的项目是否属于杠杆类项目。如果市场上能够承揽这种项目的承包方难以找到，往往就是不适宜使用招投标的操作方法了。而此时即使对这样的项目采取招投标的操作方法，往往也是投标者寥寥无几。而判断一个项目是否适合招投标，则要按照上面的理论，主要考虑两个方面，其一是项目重要性，简单说就是值不值。其二是潜在投标方的数量。第一方面，一般公司都有相应的规定，比如多少万元以上的项目必须组织招投标，这个比较好控制；但是对于第二方面则需要一些经验，因为这和招标项目的具体要求以及招标方的相关策略有关，比如是否指定品牌、项目规模等。在考虑项目方案的时候，最好能够具备一定的市场灵活度，以便能够允许多家投标，形成充分的竞争。比如，在指定品牌时指定一个品牌范围，规定在这个品牌范围内的投标方均可入选。

一个项目是否需要招投标选择好了，对于招标的项目，接下来的关键问题就是在招投标过程中如何获得投标方的足够信息以便评估其实力。通常我们采取资格审核的方式评估投标方的实力，本来这是一个很简单的环节，但是放到具体的市场环境中就变得尤为复杂，主要有两个关键点：其一是获得充足的评估信息；其二是要确保这些信息真实可靠。实践证明，要想做到上述两点并不容易：首先，招标方需要投标方提供的信息是多种多样的，投标方提供的信息往往不全面；其次，招标方在验证这些信息时往往要实地考察，这是很费精力的一件事情；第三，资质审核资料的管理也是非常困难的，往往是“不用的时候一大把，用的时候一抹黑”。

鉴于上面几点，在进行资质审核信息管理相关工作的时候，一定要坚持下面两点：

第一，要坚持资质审核工作和具体的业务相结合的原则，因为只有这样才能充分利用招标方的支配地位，最大程度的获得投标方的信息，便于招标中的应用；

第二，可以尝试同业内相应的同行建立信息共享机制，通过信息共享获得相关的信息，同时还可以节省大量重复的劳动，提升工作效率。

第三、采用必要的信息管理工具以加强对信息的管理，提升信息检索的工作效率。

需要强调的是，资质信息采集工作看似简单，但却对招标业务至关重要，所以这个工作是任何第三方无法替代的，至多能够起到辅助的作用。

以上的两个环节，分别对应了招投标过程的准备阶段和资格预审阶段。系统的来说，招投标过程一般包括四个阶段：资格预审阶段、准备阶段、竞标阶段、合同谈判阶段。

资格预审阶段：资格预审阶段的主要目的是验证投标方的基本实力，保障进入后续阶段的投标方是符合基本要求的。

准备阶段：准备阶段的主要工作是通过反复沟通同各个投标方确认项目方案。需要特别强调的是，准备阶段是技术和经济相结合的过程，一方面招标方需要招标项目能够尽可能的“完美”，一方面招标方还要考虑能不能支付得起这种完美，这个探索和选择过程需要准备阶段来完成。准备阶段完成后招标项目的各种要求就基本确定了。

图1 项目细分矩形图

竞标阶段：竞标阶段的主要目的是尽可能的降低投标方的利润。在竞标环节，往往需要采取适当的方式引起投标方的竞争，这个环节是招投标的核心环节，它往往直接决定招投标的效果。一般所指的招投标操作就是指这个环节。

合同谈判阶段：合同谈判阶段的主要目的是将招标项目的具体细节落实，为后续项目合同履行做充分准备。

实践证明，上述四个环节都非常关键，但是结合具体的项目，有些环节可以跳过。比如对于招标人员非常熟悉或者过于简单的项目，往往不需要准备阶段；当面对长期合作的投标人，往往可以不用进行资格预审。

招投标的本质就是通过投标方之间的竞争最终使得招标方获得理想的价位。要想在招投标过程中获得理想的价位，关键是在招投标过程中形成有序竞争，通过投标方之间的有序竞争，使得报价水平真实反映市场的水平，所以，衡量招投标是否能够成功的关键因素之一就在于是否形成了竞争。

形成竞争的方式有下面两种：

第一：采用反拍卖技术，使投标方之间通过多次竞价进一步降低利润空间，从而使招标方获得满意的价位；

第二：建立良好的规则，通过规则吸引投标方竞争。这种规则往往反映在评标规则中。评标规则的设置应该让投标方在投标的时候考虑综合因素，而不是简单的考虑一个因素，比如价格。

需要特别强调的是，形成竞争的前提条件必须具备，即投标方的投标结果可比较。如果这个前提没有达到，投标方就会反复强调项目方案的差异，阻碍竞争的进行。

除了价位，技术也是必须要考虑的因素。招标的时候确定合理的技术要求往往并不容易。实际上招标方在这个环节不能只考虑方案的因素，下面的几个方面也必须一并考虑：

第一、项目的成本是否符合要求，成本要同项目方案紧密结合；

第二、项目的方案是否有足够的投标方能够实现，这一点很重要，因为如果确定的方案只有某一家投标方可以实现，那么招投标的竞争本质就会无从谈起；

第三、确保招标项目的确定方案符合工程项目的要求。

在确定项目技术方案的时候，应该坚持下面的原则：

第一、贴近市场，充分的发动投标方就方案的参数提出专业意见。这点非常关键，经过资格预审的投标方一般都有自己独特的专业特长，能够综合各家的长处，一定会使方案更加完善；

第二、在提供方案的同时还必须提供对应方案的概算，以便能够及时决策。这时候可不用提供过细的报价，但是一定要摸清具体方案的价格水平。

需要强调的是，这个环节也是多家竞争，只有这样，投标方的积极性才能更好的被调动起来，才能获得更好、更全面的技术方案。

为了做好准备阶段的工作，确定性价比高的方案，招标人员要适当掌握这个领域的基本技术，但是没有必要使自己成为技术专家，这也就是为什么这个环节需要投标方的深度参与。

在招投标工作中，合同谈判是比较关键的环节，如果处理不好这个环节甚至有可能导致招标失败。

实践证明，竞争性谈判是很好的谈判方法，即同时确定多个（一般是三个）为入围单位，并且按照三家入围单位的优劣势排定谈判顺序，从条件最优的单位谈起，依次进行，直到谈判成功。这样做的最大好处就是始终给投标方以适度的压力，在谈判中，投标方始终必须面对一个事实——如果他在此环节要求过高，很有可能被后面的投标方取而代之。

在竞争性谈判前，需要做好下面的准备：

第一、把一些合同条款的要求预先给投标方，得到投标方的承诺，并根据各投标方承诺的程度排定谈判的顺序。需要指出的是，这个环节应该允许投标方再次修改自己的报价，以便使得竞争更加充分。

第二、认真分析投标方的投标文件，重点分析其经济标报价，通过总价对比预估其利润水平，确定自己的谈判心理价位，再通过分析其各项报价明细得出其报价策略和报价漏洞，以便据此制定谈判策略和谈判方案。

在招投标中，标底的确定也非常重要。一个好的标底价应该很好的反映市场价格水平，所以标底价应该来源于市场，招投标中的价格是竞争形成的，标底价的得来应该也是经过市场充分竞争后得来的。所以真正的标底价应该是招投标过程中形成并指导招标工作的，任何其他方法得来的标底价都可能存在缺陷。

通过上面的分析，我们可以得出结论，投标过程中的报价进行适当的平均计算，得出价格再做适当的修正是一个较好的标底价形成办法。通过市场的竞争再加上经验积累分析，得到标底价就是比较合理的。

而招标过程的业务数据积累下来，是很好的源数据，将这些源数据进行适当的加工分析处理，就会真实准确的反应企业的采购水平，而且还会形成企业指标数据库，为将来的招标工作提供强大的数据基础和参照依据。只有这种来源于市场的指标数据才能很好的反映市场的相关信息，才能更好的指导具体的招标业务。

综上所述，在招投标过程中我们可以采取很多策略来提高我们的招标效益和效果，不光能为项目选出最合适的中标者，还能积累很多重要的业务数据，可谓一举多得。但同时会带来管理和操作组织的成本增加，而借助信息化手段可以帮助我们很好的平衡招标策略与管理和操作成本增加的矛盾。利用架构良好的招投标管理软件系统，不但能够帮助我们自动完成大量费时费力的操作性工作，如频繁的确认、答疑、质询，大量业务文件的接受、整理、发放，而且可以有效地控制招标各阶段参与各方的协作节奏，使我们的招标工作有序开展。因此可以说，只有在信息化系统的的支持下，我们招标策略才能的真正落实和发挥。