邦永PM2助广宇建设集团实现特级资质信息化

2010-09-07邦永科技市场部

中国建设信息化 2010年8期

◎ 邦永科技市场部

一、项目背景

江苏广宇建设集团有限公司（以下简称广宇集团）是国家房屋建筑工程施工总承包特级企业，具备建筑装修装饰（一级）工程，地基与基础工程、市政公用工程、钢结构工程、金属门窗工程、机电设备安装工程、起重设备吊装工程等多类专业施工能力的综合性总承包企业。

广宇集团具有雄厚的产品开发及生产能力，通过ISO9001：2000质量管理体系认证。广宇集团下设建筑施工、装饰工程、设备安装、市政工程、钢结构工程、金属门窗工程等专业，分广宇集团和北京、天津、上海、广东、南京、西安、新疆、兰州、江西、山西、广西、无锡、泰州等驻外分支机构。目前业务扩展到国内60多个城市，海外市场主要有沙特、阿联酋、菲律宾、南非等国家。

近年来广宇集团在各省、市建筑业的大力支持下，荣获北京市“长城杯”奖等省、市优工程近100项，拥有自主知识产权的高原潜水技术荣获部级科技进步一等奖。集团连续多年获江苏省建筑业“最佳企业”，是住建部文明建设先进单位。

在全力拓展市场的同时，集团始终致力于企业整体素质的提高，着力提升建筑科技研发能力，重点培植人才技术管理优势，积极提高企业整体项目管理的水平，并于2009年度上线了公司的项目管理信息化平台，即邦永PM2建筑企业项目管理信息化系统。

二、中国特色的建筑企业项目管理信息化系统

建筑项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目的实现是一个具有系统性的施工过程。建筑项目管理系统管理的特点。加强项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。PM2项目管理系统着眼于建筑施工项目中的各种生产要素的系统协调、有效管理，既考虑到对单个项目中各种生产因素的管理，又考虑到建筑企业管理过程中对公司有限资源的统筹安排及有效利用。下文就以江苏广宇为例，简单介绍针对建筑施工企业项目管理的特点，如何建立完善、高效的项目管理信息化系统。

1、以项目为单位建立公司层面的项目管理互通平台

图1 公司办公平台

建筑项目管理是为实现项目要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算而进行的全过程、全方位的规划、组织、控制和协调，其内容是研究如何高效益地实现建筑项目目标，按照项目内在逻辑对项目涉及的各个单位及部门进行有效地计划、组织、协调和控制，共同完成项目的总体目标。

这就需要为项目提供可靠、高效的沟通平台。这个平台既要能满足建筑工程公司日常办公的需要；又要能与建筑项目管理过程相结合，为整个建筑项目管理提供有效的业务支持。而目前中国大多数的建筑公司都未建立与建筑项目特点相匹配的协同办公平台。

PM2项目管理系统在综合了建筑企业协同办公的共同需求以及广宇集团的特定要求后，建立了如图1所示的公司办公平台。在硬件上，使用最经济、性价比较高、安全性很强的设备建立既能满足公司现阶段需求又能符合将来一段时间内的信息化需要的硬件设施，并为公司以后硬件及信息化发展预留充裕的空间及相关接口。在软件上建立专门的对内和对外的信息通道，对内串联公司总部及分公司对项目部进行有效监管，并为项目部提供高效的上报及反应通道，实现公司内部的信息高速互通；对外建立公司的信息发布平台，及时的为公司相关外来的单位发布公司及项目信息，并在系统预留甲方、监理单位、分包单位、供应商等单位的账号，公司相关的往来单位可以及时查询和反馈项目施工过程信息。

2、强调施工计划，跟踪实施过程

一般情况下，建筑单位在招标时会提供标底工期。施工单位应参照该工期，同时结合自己所能获取的最大且合适的资源，以最终确定计划工期。国内大多数的施工单位都会根据计划工期编排工程关键节点的进度计划，但由于建筑工程施工过程中影响因素较多，常常是“计划成摆设、施工自做主”。

图2 项目进度计划编排及实际进度填报流程

为了有效的控制项目进度，PM2针对建筑项目的特点提出两手抓的方案：强调编排计划的正确性，紧抓实际进度填报的及时性。邦永实施人员根据广宇建筑项目的特点分不同项目类型建立项目进度计划模板，以方便项目部快捷、准确的编制项目计划；为了更好的监控项目实际施工过程，项目部指派专人负责及时的汇总和填报项目的实际进度，并由项目经理、分公司及公司相关部门领导人进行逐级审核，有效的掌控项目实际进度，使得公司总部更好的分配公司资源。

3、有效的成本控制从合同管理开始

建筑企业项目部的工作环境都比较简陋，对于相关文本及档案的管理都存在或多或少的问题，这样就直接影响到项目部及公司对合同及合同相关文档的管理，建立一套完善的、标准的合同管理流程势在必行。

图3 合同管理

图4 材料管理

PM2系统中针对项目管理现场特点，设定了标准化的合同管理流程，也提供给相关合同管理人员灵活的操作平台。对项目的收支合同分别设定相关的标准流程，如图3所示，尤其对项目中出现的变更签证情况建立完善的审批制度，并在系统中方便灵活的保存变更和签证过程中出现的联系单文本。

4、重视建筑项目中最大成本科目的管理——材料管理

建筑施工单位的材料管理多采用粗放型管理模式，项目材料计划做的不够精细，施工过程中只会考虑项目现场的需求情况，只按照近期内材料的需求采购材料；由于项目现场正常没有实体仓库，所以很少能有效的管理项目退料，造成很大的浪费，无形中提高了项目的材料成本。

为了减少乃至杜绝这种情况的产生，PM2系统中采取了双线控制的方案，在项目开工前，要求公司相关部门配合项目经理及项目材料管理人员做好详细而较为精确的材料预算，自上而下的控制材料预算；在项目施工过程中，项目部成员须严格的按照材料预算申请用料，一旦材料使用超过预算，必须由相关领导及时审批并变更材料预算，对于项目现场的材料在系统中建立虚拟仓库，并在管理上要求项目现场管理人员及时的填报项目领料、退料情况，自下而上的对材料使用情况进行控制。

图5 成本管理

5、在项目实施过程中及时控制项目成本

成本管理是任何一家项目型公司都最为关心的问题，但是由于每个项目的独特性，很难在项目施工前准确的预测项目的施工成本，而在建筑施工项目中体现的尤其明显，建筑施工企业正常是在一个项目的结束了以后才会知道这个项目的成本有没有超过预算，主要原因自然是建筑项目中影响到项目成本的因素太多，全凭人力无法及时而准确的统计项目的成本。如图5所示，PM2系统中将影响到项目成本的各种因素进行及时的汇总，通过多角度的报表反映出项目施工过程中的成本消耗情况，并能够通过风险分析系统预测一段时间内项目成本消耗的走势，为项目经理及公司管理层提供决策支持的依据。

6、项目管理经验的积累

做项目难，做项目型的企业更难，建筑施工企业同样也是这样。那么怎样才能将每个项目的经验教训都得到利用，以便于为新项目提供前车之鉴呢？

首先就是要建立完善的项目资料库以方便公司员工及时的查询、利用，这一点在建筑施工企业尤其难以实现，由于施工现场的环境复杂，需要有专人管理相关项目资料才能实现对项目资料的简单管理。而PM2系统则为项目现场管理人员提供了方便的、多元化的资料登记平台，使得项目现场找资料难，收集资料更难的情况得到有效的缓解和解决。

其次要建立项目数据分析系统。有了项目资料收集系统，仅仅是解决了项目数据、文档的收集、归档问题，这些资料无法直观的反映出在项目施工过程中出现的问题。数据分析作为PM2系统的强项就很好的解决了这一问题，项目管理人员可以从多个角度和方面去查看相关报表及图表，简单而直观的查询到公司已施工项目的成败得失，为更好地完成正在实施或即将实施的项目提供数据和理论上的依据。