中铁十五局集团 强化财务集中核算 提升集团管控能力

◎ 浪潮集团 马彩闯

项目背景

2007年中国铁建整体上市，给二级单位十五局集团带来了前所未有的机遇，同时也给公司管理带来挑战。作为具有特殊历史背景的建筑施工大型企业，随着集团规模的不断扩大，特别是国内业务和国外业务的深入开展，集团管理的幅度和深度不断增加，管理链条不断增长，信息获取能力、效率、质量都面临着新的挑战。集团的上市使十五局财务部门成了企业的窗口，对财务管理的水平提出了更高要求，提高财务管理信息化水平是解决这一问题的有效途径。在分析财务管理信息系统现状基础上，十五局集团在股份公司的指导下，组织人员对市场中众多的财务管理信息系统进行了充分比较分析，最终选定浪潮ERP-GS管理软件系统。

实施目标

在财务管理方面，十五局集团提出了“精细管理、规避风险”的原则；以现代信息技术为载体，建立健全集中核算、集中资金、集中报表三大平台，整合集团财务资源，提高资本运营效率，强化财务监控，完善风险防范体系，建立稳健的财务运行环境，保持集团公司稳定发展的管理目标。

财务信息化首要目标就是打造安全、规范、统一、实时、集中的财务核算基础平台。通过科学的信息网络技术，初步建立统一、规范、数据集中共享和资源优化的财务核算平台，实现财务资源与信息的集中管理，满足集团公司对所有成员单位财务运转的实时监控要求，提高管理效率与力度，为企业管理提供决策支持。集团财务信息系统必须具有统一、实用、可扩展、安全可靠等特点，并能够适应财务管理模式变化以及股份公司体制改革和机构改革的要求。

财务信息化是一个持续完善过程，根据不同阶段管理需要、紧迫程度、难易程度，可将信息化建设分阶段进行，实施重点分别为集中财务核算、集团资金、全面预算管理与决策支持。

实施概况

作为中国铁建下属机构中最大的二级单位，十五局集团会计实体最多、财务人员最多，项目范围涉及集团公司总部及其各地的分子公司和项目部，因此任务艰巨。自2008年5月启动实施、10月底系统100%上线，至2009年3月完成阶段性验收准备工作——年结，项目主要实施工作历时半年，系统操作培训举办8期，共培训约750名财务人员，目前已有891个账套上线，运行状况十分良好。

通过浪潮ERP的实施，十五局集团逐步形成了体系完整的集中核算模式下的财务核算与财务管理的规范与流程，梳理了一整套基础数据，为进一步规范与提升财务管理水平奠定了良好的基础；通过集中式集团财务管理信息系统的应用， 十五局集团在财务集中控制、信息精准获取、财务平台搭建等方面得到了进一步的提高和改善；通过实施浪潮ERP-GS系统，十五局集团实现了会计政策、核算方法、核算流程的统一，集团财务管控力度得到前所未有的提高。

实施策略

领导高度重视。整个项目建设工作由总会计师季田、财务部长裴璐辉牵头组织，从项目调研开始到项目实施后勤保障工作细心过问，亲自压阵协调、指挥、参与具体工作，试点运行阶段财务部长裴璐辉和副部长祁杰每天晚上都在学员下课后，主持并参加核心组会议，讨论并裁决当天出现的各种问题，有力地保障了项目实施顺利完成。浪潮高层也随时关注十五局项目的进展情况，对项目实施提出了高标准，把十五局项目作为重点项目进行组织、协调和监控。

精兵强将、精诚合作。双方都为项目选派了精兵强将，十五局将各分子公司和重点局财务副科长全部集中起来，脱岗全程参加项目；浪潮也为项目选派了有经验、有实力的实施顾问全程参加项目，整个核心组成员分为标准化组、核算组、报表组、固定资产和工资等5个小组，分头并进。期间自然不乏激烈争辩、面红耳赤的场面，但并不影响为了最终目标而精诚合作，最终圆满完成各项工作。

紧抓核心业务、不拘小节。此前，十五局财务从来没有如此统一过，因此实施初期如何搭建科目体系才能既满足集团管控又不限制基层特殊业务的进行，任何人心里都没有底。经过认真讨论并报经高层批准后，确定2008年为并行阶段，在并行中锻炼基层财务人员的操作能力，同时发现所制定科目体系的优点和不足，并将所有问题在2009年一次调整到位。这一决定大大推动了项目进程，防止了项目纠缠于个别细节问题而停滞不前。

认真规划、从严要求。对核心组成员不论职务高低、不论资历深浅，一律从严要求，每天严格考核，保证解决方案的快速出台。推广期间，同样严格执行培训纪律，从严对待系统初始化，从严对待结业考试，不合格坚决不发系统操作证。而没有操作证就没有账号和密码，自然不能做账，也就意味着下岗。对此十五局的学员直言，压力大，感受深，进步快，好像一下子回到了高考时代。

实施效果

实现了统一集中，强化了集团监控职能，搭建了集中核算平台。通过浪潮ERP-GS系统的实施，十五局集团初步实现了管理制度与核算办法的统一和集中。财务制度由集团财务部统一制定，并通过信息系统贯彻执行。核算办法由集团财务部统一制定科目、科目核算说明、数据实例，并通过系统固化、监督、执行，强化了财务管理的职能，规范了各分子公司、局指项目部的运营，提升了集团管控能力，为十五局随后建立统一的资金平台和报表平台奠定了坚实基础。

集团总部通过系统可以汇总和查看所有单位的财务数据，并可以联查到具体凭证。通过多种分析手段，加强了对分子公司、项目部的有效监控，能及时掌握各子公司的经营实绩，有利于对集团总体经营目标从制订、分解、落实到评价的全方位核算监督，从根本上确立财务管理在企业管理中的中心地位，达到降低成本、杜绝漏洞、提高资金收益率的目的，使财会人员从整天围着凭证、账簿、报表等事务性工作转到参与企业综合管理，这对财会人员的综合素质提出了新的更高的要求。

高效共享的数据，加强了供应商的管理，提高了内部抵消的质量。浪潮ERP-GS系统中的往来单位是共享的，集团和各级管理机构可以很方便地统计出多个工程的同一供应商在整个集团范围内的交易信息，便于业务部门与供应商进行谈判，充分发挥集团优势，协调与平衡有限资源，争取企业利益最大化。

另外由于企业内部关联交易多等问题，造成了内部会计业务处理复杂化。统一供应商编码后，数据共享，实现了多单位内数据联动，极大地提高了内部抵消工作的质量。

深化了项目核算。通过系统，强化了项目的核算，同时有特色地解决了建造合同的核算问题。在建立的14个专项辅助核算中，将科目按照部门、产品、项目等多个纬度进行核算，将粗放式的核算进行细化，管理进行深化。如站在集团层面建立公共项目字典，管理费用、机械使用费、工程施工、工程结算、主营业务收入、主营业务成本等科目都进行项目辅助核算，通过这种核算，各单位能快速统计出某一项目盈利情况、结算情况。通过辅助核算来实现责任成本，在科目上区分合同成本、合同毛利、间接费用，合同成本又分为人工费、材料费、机械使用费、其他直接费用、关联分包成本以及间接费用，上述明细科目进行责任中心辅助核算，责任中心分级，细分到班组。

提高了监督和审计效率。2008年10月底，集团曾专门为审计人员开办了一期培训班，并严格考试，合格者方能授予账号和密码。审计部门通过“上网”，可随时、动态地对企业进行审查，加强对经营过程中各个环节的审查和监督，及时掌握被审计单位的最新情况。一位区域的财务总监高兴地说：“有了这套系统我们就不用天天在各个项目上奔波了，我们在办公室发现问题，再到项目上去解决和纠正问题。”

数据高度集中，为企业奠定决策依据和基础。财务电子数据的归档没有制度约束，一直是财务档案管理的盲点。随着财务人员在项目上的频繁流动，很多重要的单机版财务电子数据流失了，不利于企业对历史数据的分析和管理。通过浪潮ERPGS系统的实施，中铁十五局集团彻底终结了这种情况，能够将所有的财务数据都集中保留下来，为企业分析决策提供依据。