当前建企信息化困境与解决方案

◎ 上海鲁班企业管理咨询有限公司首席顾问 杨宝明

1.引言

虽然大部分特级建企信息化战略还停留在如何通过特级资质考评的诉求上，还未意识到信息化是企业生存发展必备条件，但一批领先的建企已将建设信息化战略作为提升核心竞争力的重要战略之一，并开始大量投入。

随着特级建企信息化建设第一轮暂告一段落，现已到了一个总结阶段。总体来讲，国内建企信息化还处于初级阶段，前进之路还坎坷连连。建企信息化从战略意识、投入、信息化人才队伍、方法论和软件商等方面来看困难和问题还相当多。许多建企决策层甚至未将信息化列入发展战略重点之一，无疑这些建企竞争力将日渐衰弱。

本文仅针对已下定决心建设信息化，且已做大量投入的企业所遇到的问题进行讨论并提出解决方案。

2.当前建企信息化的困境

已将信息化建设列入战略任务且已做大量投入的建企，由于前期业内缺乏成功经验以及特级建企信息化标准不完善等原因，导致国内建企信息化并未在一个正确的轨道上前进。当前已遇到突出的共性困境有以下三点：

1）核心业务管理难以深入

建企信息化建设当前还在外围打转，OA、财务、进度、质量、资金、设备、资料、视频会议等管理系统普遍及成功应用，对提高企业运营效率起到了一定作用，但是显然还未达到当初信息化建设的初衷，所建成的信息化系统对建企两大核心业务（即项目的成本管控和风险管控）作用有限。

2）信息化为项目部创造的价值有限

现行信息化建设普遍思维是加强企业总部的管控，包括资金风险管控、成本管控、采购管控等，这与当前建企管理现状相符，因项目数量增加，管理地域扩大，以包代管不得已成为项目管理普遍方式，风险与问题迭出，提高管控的能力成为信息化的主题。但是事实证明，建企信息化建设如果不能在“管控”和“支撑”这二个点上取得平衡，信息化就难以成功。而当前各大建企所上的ERP系统普遍缺乏为项目部业务发展起“支撑”作用，难以体现这方面的价值。

表1 总部、项目部在ERP实施项目中代价和利益很不平衡

3）项目部阻力很大，甚至难以为继

由于特级建企第一轮信息化中，绝大部分企业为通过特级资质考评而非为提高管理水平而信息化，系统部署后，不惜以假数据应对了事。编假数据不是一件轻松的事情，给项目部造成巨大负担。认真实施信息化的建企也难以避免此等尴尬，原因在于企业总部虽然提出了对项目部很高的要求，由于总部和项目部在实施信息化过程中巨大的代价和利益不平衡（见表1），推进过程遇到来自项目部的极大阻力。

在代价方面，系统运行过程中，总部由于可以自动收集到项目部数据，工作量减少，权力增加，总部获得管理好处，没有付出大的代价。而由于当前建企普遍没有将工程基础数据（量、价格、消耗量指数、造价）的信息化、自动化做好，更不要说智能化，工程基础数据的处理大部分还在手工操作，总部要实现短周期多维度（时间、工序、区域）的多算对比，项目部预算工作量巨大，每天手工拆分大量数据，并填入ERP系统，项目部是非常不情愿的。同时这些数据的上传，意味着项目部管理的主权大幅缩小。过去由于总部没有能力管到基层，项目部很自然地获取极大的项目管理决策权力，这是项目部团队利益所在。

ERP系统部署和正确数据的进入，将大幅改变利益分配机制，这是一场大的利益重分配，项目部付出的代价明显是巨大的。

当前的ERP系统由于增加了对项目部的信息对称性，企业总部更容易将原项目部截流的利润收上来，对基层各项目部的数据统计更加快速，工作效率提高，管控能力加强。而项目部从ERP系统获取的创新价值，支撑价值，效率和利润提升价值还很少，项目经理对项目部内的管控效率也并不明显。

由于实施ERP，总部获得的增值和利益较大，而项目部获得好处很小，即信息化实施普遍无法为项目部创造新的价值。所以，项目部权力缩小，而工作量大增，对实施ERP必定有强烈的抵触情绪。

综上所述，项目部由于信息化实施后利益与代价的失衡引发的对信息化的抵触是可想而知的。这就是我国建企信息化实施后阶段改进的重要入口。

3.问题突出表现

建企信息化的问题，突出表现在工程项目基础无法顺畅进入ERP系统，数据迟报、早报、错报和分解错误不对应，几乎成为垃圾数据。ERP系统无法实现真正的风险管控与成本管控（由于ERP系统自身难以具备工程基础数据信息化的模块，所以ERP的工程基础数据入口只能靠人工填报，数据量巨大）。

当前建企普遍越过工程基础数据信息化、自动化与智能化这一重要的企业信息化阶段，直接上ERP，即未打“基础”先盖“屋顶”，如何支撑下去？

建企信息化建设工序颠倒导致了现在不理想的现状。

4.信息化解决之道：管控与支撑，总部与项目部的博弈平衡

必须承认，任何企业的信息化实施都是对当前企业各层级利益格局的重新调整。增强企业内部信息的透明度与对称性以及流程再造都是进一步对项目部权力的上缴。信息就是权力。

过去由于没有信息系统，数据在下面，基层项目部是信息优势者，权力和利益留取就很大。信息系统部署导致权力和利益都将大幅上移，来自项目部的阻力是自然的。解决方案要找到阻力导流的出口，信息化系统必须也要能够为项目部创造价值。实现总部与项目部在代价与利益方面的平衡，仅靠企业文化、制度和权力压力是不够的。

图1 信息化改变战争模式

要达到平衡，建企信息化建设要双向思维即从“管控”和“支撑”二个方向着手。既要能为企业总部实行资金风险、成本管控起到很好的作用，也能为项目部的工作效率提升、工作量减少和利润提高起到强大的支撑作用，甚至后者的作用越来越重要。原因很简单，项目是企业利润的来源，若项目利润高了，管控矛盾会大幅减小，否则，项目若亏损，再怎么管控意义都不大。建企总部的信息系统第一要务，要能为项目创造价值，为项目“打胜仗”（中标、履约、效益）提供强大的后台支撑。否则，信息化系统很难推行下去。

这样看来，项目部和总部的换位思考是相当重要的。

5.小前端，大后台：信息时代的企业形态

“小前端，大后台”才是建企信息化建设的未来之路。

阿里巴巴CTO在《商业价值》撰文指出：小前端要足够灵活，后台则要有足够强的资源整合能力和服务提供能力，这就是未来商业变革的核心。

这一观念体现的是信息化主要为了支持前端（前线项目部）打胜仗，而不仅仅是为了总部的管控。

苏军和美英联军的阿富汗战争给了我们一个重要启示，信息技术如何改变战争模式。

苏军攻占阿富汗动用10万以上的军队，战争持续10年难以取胜。而美英联军在阿富汗战争仅动用123人特种部队，仅两个月时间大获全胜，推翻了塔利班政权。原因不在于其战略战术的高明，而是由于信息技术的巨大进步改变了战争的模式，战争效率有了革命性的提高。信息技术让战争前端大幅变小，少量的人员装备往前突击，信息和数据迅速反馈到后台，同时由卫星、雷达、红外线感应及各探测设备数据组立体信息采集系统，源源不断将前线数据输往后方指挥中心，指挥中心的数据中心进行海量数据处理计算，以保障其数据准确完整。凭借及时的信息数据，指挥中心做出对前线的反馈，并快速调度整个供应链系统，如远程攻击力量，导弹可以随之射向目标。指挥中心和大能量的攻击力量可以远离战场，而攻击速度、精确性和攻击威力却远超从前。这就是信息技术和物联网技术改变战争模式的结果。小前端大后台成为一种更具优势战术模式。

同样，信息技术和物联网也正在改变企业运营模式和商业模式。小前端、大后台已越来越成为具竞争优势企业的运营基础架构。沃尔玛网点的实体店虽然还算庞大，但对比卫星数据传输网、强大物流数据中心、配送系统和销售数据中心的采集、分析处理中心而言，实体店都只能算一个小小的前端。当前就算小型快递公司，都有快件跟踪处理中心，当快递业务员将本单业务利用手持扫描设备进行数据录入后，它马上通过无线网络进入数据中心，每个环节的信息将持续进入数据中心，客户可以通过网络全过程实时查到快件状态。快递业务员的位置通过GPS定位，用以快速调度作出业务响应，大幅提升效率，降低了成本，提高客户满意度。总部获取信息能力很强，调度能力就很强，让后台有足够强的资源整合能力和服务提供能力，快速支持前端。过去由业务前端完成的任务，现今可以由总部统一集约化完成，这将是大行其道的企业“小前端大后台”模式。

通过信息化建设和基础数据的不断积累，逐渐形成企业总部的大后台，为项目实施提供强大的支撑，应成为今后建企信息化的重要定位。而ERP在这方面还仍存在局限。E R P脱胎于制造业，流水线的生产方式和建筑行业生产方式有巨大差异，以流程管理和管控为主导的信息化理念要有大的升级。

6.ERP现阶段局限：仅知道“花了多少钱”

现阶段建企ERP价值主要体现在帮助我们准确快速知道“花了多少钱”。

这样的价值在核心业务管理方面可算不小，但还是相当有限的，即使在管控方面也不能达到好的效果。我们对ERP的投资价值远未达预期。

管理核心问题有两个：一是“该花多少钱”，这是事先的计划和预算，使管理有了目标。第二是“花了多少钱”，这已是事后的结果，已成了事实，无法改变了。一个完整的管理系统，即需要这两方面强大的能力，才能达到较好的管理效果。（图2展示了ERP实现客户价值的四个过程。）

第一个阶段即计划。ERP的中文直译即“企业资源计划”，这说明计划和预算在整个管理过程中重要性非常高。BOM（Bill Of Materials）表是管理计划的核心基础数据。在制造业中，由于标准化产品大批量制造，BOM表并不难获得，计划的难度远比建筑业要小，制造业ERP成功率比建筑业高很多就是以上原因。

建筑业因产品的单一性，设计变更频繁，单一产品数据海量等原因导致仅靠传统手工处理数据获取实时动态的“BOM”表是相当难的，即“该花多少钱”很难弄清。这种状况导致当前建企ERP系统中的计划（进度计划、人材机计划、资金计划）往往因缺乏足够的工程（项目）基础数据支撑，而无法及时准确动态地实现。这是当前国内建企信息化最大的困难所在。没有计划或数据质量不高，管理即失去目标，过程管理将处于盲目之中，只能凭经验，拍脑袋。

第二个阶段即过程管理。过程管理让运营流程的数据可追潮。资金的进出，物资的出入库，这些运营流程中过程数据将被ERP系统详细记录下来，这些原始记录作为过程数据可被追湖还原。当前ERP在这个阶段，发挥了较好作用，这个价值即准确快速知道“花了多少钱”，这个价值对大型建企管理来讲并不小。过去将数百个项目花掉的钱统计上来可能需要两个月时间，现在一周之内即可有准确数据，也是很大的进步。

图2 ERP实现客户价值四个过程

第三个阶段是决策。通过前两个过程的“计划数据”与实际发生的“过程数据”实现短周期多算对比，第一时间发现问题进行决策。若有充分的计划数据和全过程数据，发现问题并不难。当前建企信息化的关键问题是由于缺乏了第一阶段的计划数据，或由于手工填入的数据错误、对应关系错误导致不能实现短周期的多算对比分析，所以难以在过程中发现问题。

第四个阶段是行动。找出问题后即可采取措施，通过系统智能分析提出方案和人工干预及时将问题处理在萌芽阶段，控制事态扩张，这一阶段的价值实现依赖于第三阶段的分析结果，如果第三阶段得不到对比分析成果，这一阶段价值仍然无法实现。

以上分析可知，ERP实现客户价值四个过程中，如果第一个阶段实现不好，则第三、四阶段的作用都无法实现，这就是现阶段ERP实施中普遍存在的问题，即ERP因缺乏掌握“该花多少钱”的能力致使整体价值损失大半。其原因在于建企工程基础数据信息化、自动化工程未实施，先实施了ERP，而不是二者齐头并进，最终致使ERP不能实现预期价值。

非但如此，由此引发的基层项目部对信息化的抵触更是加大了信息化推进的成本，甚至引发企业内部对信息化的误解：ERP很难成功，信息化价值不大，这种状况对企业信息化后续发展是相当不利的。

7.如何实现工程基础数据信息化、自动化和智能化

建筑业信息化特点是产品单一性，生产工艺流程不标准，团队组织临时性，原材料产品种类、价格数据和供应商数据海量，导致项目管理存在两大难题：

一是工程的海量4D关联数据的创建、计算、管理和共享十分困难。工程量数据由无数个构件、无数个平面和线段组成，加上3D实体计算，要想达到满足精细化成本分析的数据拆分和汇总分析，手工操作是根本不可能的，即使开工前做了预算，也无法利用纸质预算书提供过程中短周期三算对比所需要的数据分析。

二是协同困难，造成很多错误和延迟。即使是完成一个小型工程也需要相当多的工程条线配合，也会牵涉到相当多分包商和供应商协作，而参与各方协同现阶段仅靠纸介质互相抄送，效率低，易造成不同步，以及施工差错。

工程基础数据信息化目的就要解决这两大问题。解决这两大问题需要一套工程基础数据整体解决方案，即BIM的全过程应用、企业级实物量统计解决方案、价格信息解决方案、消耗量指标解决方案和造价全过程分析解决方案。

8.BIM——建筑业生产力革命性技术

BIM（Building Information Modeling）技术是指在开工甚至在招投标以前，建立具有4D关联数据库的工程信息模型。这样在建造全过程即可以随时准确快速调用关联数据进行条件统计分析，同时通过BIM进行协同作业，实现工程变更的准确同步，并高效快速沟通。

非常重要的是，我们绝不能将BIM与三维效果图等同或混淆，BIM（见图3）不仅是个3D实体，它更是一个4D关联数据库，每个构件可以包含着大量数据，可以不断地对其中的数据进行创建、变更、维护，因此与我们平时看到的3D渲染效果图概念是完全不同的。

有了这样一个4 D关联数据库BIM，ERP需要的任何时间段、任何条件的数据都可以轻易快速调取出来，这一点对ERP价值的提升是革命性的。可以这样说，没有BIM的支撑，建企ERP永远不能成大器，这是建筑产品生产这一本质决定的，是一种产业规律，我们只能发现规律，不能改变规律。 ERP厂商若不重视BIM对ERP的重要作用，就难以改变ERP的困难局面。

图3 BIM的真实意义是4D关联数据库

这种情形其实已在ERP制造业中有经验可循。在ERP实施多年后，发现ERP并不能完全适用所有类型的制造业企业，特别是对多产品、小批量且产品复杂度高的制造企业（如飞机制造厂）而言传统的ERP作用是有限的，后来制造业兴起了PDM（Product Data Ma nage men t）和PL M（Pr odu ct Lifecycle Management），PDM、PLM与ERP的有机结合使制造业信息化又迈进了一大步，建筑业与小批量复杂制造业（如飞机制造业）情形类似，与PD M对应的产品数据管理平台即BI M是相当重要的，PLM与BL M相对应：

可以断言，没有BIM、BLM的结合，当前建企ERP系统已难以向前跨越了。从对用户负责任的角度讲，与BIM的打通，ERP厂商工作迫在眉睫，部分ERP厂商已开始启动相关工作。

笔者相信，大家很快会意识到建企信息化评价的标准，将首先评价一个建企的BIM技术普及程度和应用深度，而非其他应用。

9.核心基础数据库建设

BIM当然还未解决所有管理所需的全部工程基础数据，我们可列出工程造价（成本）计算方式：

总造价=Σi【量×价格×消耗量指标】

从上式可知，要测算整个工程成本或造价，除实物量（通过BIM企业级实物量系统）以外，各子项价格数据、消耗量指标也相当重要，特别是价格数据市场变动十分快速，意味着成本是动态变化的，要准确精细分析工程成本，具有实时准确动态的价格数据库（建材、设备、人工、机械、周转材料）是十分必需的。我们将决定造价成本大小的各要素称为核心基础数据，一个工程的基础数据范围还是较宽泛的，而核心基础数据就是实物量、价格、消耗量指标，能实时动态准确掌握这些数据，企业和项目管理水平就很高了。

全行业和各大企业如何建设高质量工程基础数据库（价格、消耗量指标），一直未有好的解决方案，直至鲁班软件介入该领域，提出几套全新企业级解决方案，建企信息化建设才有了全新方向。

从上面还可看出，决定造价的核心基础数据库的关键价值是帮助建企在过程管理中能准确快速知道“该花多少钱”，做好事先计划。今后建筑业信息化进程将见证：数据库建设是建企非常重要的核心竞争力，及早起步建设事关重大。几大核心基础数据库建设方法另文转述。

10.建企信息化大架构

从以上分析和近年特级建企信息化实证研究来看，建企息化大架构已很明显，应该是两大块，即ERP和企业级的工程基础数据整体解决方案（如图4所示）。项目级的管理系统必定处于非常尴尬的境地，上下不靠。

建企信息化建设就是要不断将这两大块做强，并将数据打通，无缝连接，这样将达到建企信息化和成本管控的最高境界，即实现短周期（如一个月）三个维度八算对比。（见表2）

8算中含二套数据：消耗量与价。这样实现三个维度八算对比其实就需要拆分和组合3×8×2共48套数据，这些数据统一部分来自基础数据系统，一部分来自ERP系统。

图4 建企信息化大架构

达到这个境界需要一个相当长的过程，却是我们努力的方向。达到这样的水平，精细化管理就逐步靠近制造业。现实与之差距还甚大，手工作业的建企很多项目过程中从来没能做到单维度二算对比，更不用说三维度八算对比了。总价的对比未做到，量价同时能对比更无法企及。当然这个难度还在于这八算的成本（数据）归集方法是由二套WBS主导的，造成了对应困难和比对分析不便，因此ERP系统具备二套WBS勾稽对应关系的操作模块也是相当重要的。

表2 3个维度8算对比

值得注意的一种情况，在很多建企信息化实施ERP有较大教训的同时，还有一小部分还在探索纯项目管理系统的部署。理论和实证都已证明此举行不通，会造成巨大资源浪费。纯项目管理无太大发展空间，建企信息化建设不仅是为了项目级，同时也有统一企业战略、打破数据孤岛、形成企业整体管控、建设企业大后台对项目部形成支撑的目标。当企业必须实现企业级管控的需求时，在项目部上信息系统面临全部要替换的问题，原因一是ERP自身也备有强大的项目管理模块，二是三层架构三家服务商协调与数据标准的统一过于复杂将难以施行。

11.鲁班·工程基础数据整体解决方案

迄今为止，鲁班软件第一家提出了企业级工程基础数据整体解决方案，全部基于互联网数据库应用，通过提供企业级和云计算两种方案帮助建企建立企业级四大基础数据库，即企业大后台，项目部等各部门使用的造价分析软件最终成为一个“小前端”，可通过互联网快速调取实时准确组价所有要素，快速准确分析成本（见图5）。

鲁班软件工程基础数据整体解决方案自发布以来，受到了用户和ERP厂商的极大关注，由于聚焦定位，与ERP成上下游互补关系，可以帮助ERP解决工程基础数据不能进入的问题。双方可以互相提升价值，用户得到最大好处，达到三赢结果。

12.鲁班大学BIM技术员特训班突破人才瓶颈

工程基础数据信息化，当前发展速度尚不如意，除建企意识未到位，另一个重要原因是BIM建模人才培养有较大难处。BIM技术是一门真功夫，有一定学习门槛，学习时间需要花费较多，大型建企中BIM技术员还相当之少。为解决这一问题，鲁班大学事业部第一家提出BIM技术岗位体系和教学体系（见图6）。第一期BIM技术特训班即将毕业，成为建企的抢手人才，获得很高薪水，鲁班将通过示范扩大教学合作，加快BIM技术人才培养，帮助建企突破人才瓶颈。

图5 新一代造价管理体系

图6 鲁班大学“BIM技术员特训班”