依托信息资源 打造现代企业——中建五局集团管理信息一体化的实践

◎ 用友软件股份有限公司 蒋 骏

一、“信和”五局

中国建筑第五工程局有限公司（以下简称“中建五局”或“五局”）是世界500强企业、中国建筑企业的排头兵、中国最具国际竞争力的建筑地产集团——中国建筑工程总公司的成员企业，具有房屋建筑工程施工总承包特级、公路工程施工总承包和市政公用工程施工总承包等多个一级资质，并具有建筑工程设计乙级、建筑工程监理乙级、房地产开发二级等资质。

中建五局在发展生产，提升企业硬实力的同时，坚持加强文化建设，提升企业软实力。近几年根据局情，并吸收中华文化、湖湘文化、中建文化的精髓，中建五局形成了“信心、信用、人和”的“信·和”主流文化，其主要内容包括：“以信为本、以和为贵”的核心价值观，“创新、敬业、团队、节俭”的五局精神，“立德、立人、立业”的五局使命，“规则无上，做守法企业；追求无限，创精品工程；地球无双，建绿色家园；生命无价，圆健康人生”的五局管理方针等。

二、中建五局信息化建设的源动力

中建五局信息化建设主要的推动力来源于企业内部。五局近些年发展较快，规模和效益得到了快速提高，全局已完成了结构调整，形成了房屋建筑、基础设施和房地产开发三大业务板块。全局统一了人力资源及其薪酬管理体系、实现了财务资金的集中管理、实现了主要材料的集中采购。

高速发展的中建五局需要信息化，“企业发展的越快对管理创新，对信息技术的呼唤越迫切！”中建五局信息中心主管这样理解。中建五局信息化虽然在全局各层级、各业务线都得到了应用，但都是以部门的信息化和单项专业软件为主，形成“信息孤岛”，没有发挥信息化的优势，不能为全局实现精细化、集约化管理服务。同时，对照国资委信息化水平评价体系来分析，信息化综合应用水平较低，必须提升信息化综合水平，使之与企业发展相匹配。

在2006年，中建五局的信息化进入提高准备阶段，局机关信息化小组对局机关各部门在信息化方面的需求进行了初步调研，经过分析发现企业信息化存在诸多问题：

1.在企业管理方面

◆ ISO质量管理体系和实际业务存在脱节情况，难以在实际业务环节中执行，程序文件和管理制度没有结合起来

◆ 目前在企业管理方面对直营公司管理力度比较大，子公司和参股公司则相对独立

◆ 管理制度无法与实际运行制度同步，往往各成体系，更多的是通过针对具体事项的红头文件来落实

◆ 领导所关心的数据信息汇总存在较大难度：生产运营的基本数据、生产运营的潜在风险。现在综合统计需要经过多层级的层层上报，管理层得到最终的综合统计结果要将近一个月时间

2.在办公自动化方面

◆ 文件档案管理目前采用传统方式进行管理，没有建立统一的文档编码标准，文件的检索查询也比较复杂

◆ 目前OA仅使用了发文、会议、办事等功能，还不能满足集团所有行政办公的需要，无法满足集团协同办公的需要

◆ OA与其它业务系统没有进行整合，没能达到工作协同联动的效果

3.在人力资源管理方面

◆ 已经初步建立中建五局整体人力资源信息库，但是在集团层面与项目部的数据实时更新维护上存在脱节

◆ 实现直营公司内部薪酬体系和岗位体系的统一，所有直营公司人力资源实现了总部的集中管理

◆ 现有人力资源软件由于功能缺失导致效率偏低，操作比较繁琐。现有系统实现基于web的应用只能进行系统切换。未来规划考虑构建涵盖招聘、培训、绩效考核等内容

4.在经营管理方面

◆ 对下属单位的报表统计存在较大的难度，报表时间滞后

◆ 项目管理加强规范和精细度

◆ 内部成本数据缺乏统一的编码规则和核算规范，导致数据的汇总对比缺乏一个基础的标准

◆ 商务的报表和财务的报表对不上，成本数据、存货、收入都对不上。不同部门的不同统计维度和统计规则导致业务标准的不统一

◆ 希望能够建立成本数据库，为项目成本进行经验的积累。但是目前项目的成本数据分散而且不统一成为很大的障碍

◆ 希望实现招投标的网上流程化会审，希望实现网上招投标平台

◆ 现有项目中有应用部分成本管理软件，但是都是基于项目级的应用无法实现集团的集中管控和数据集中

5.在工程项目管理方面

◆ 分子公司众多，项目数量多，急需加强对众多项目的有效监管

◆ 目前子公司和直营公司工程管理还没有完全集中到总部

◆ 项目管理需要更加规范和精细，提高执行力，提高盈利水平

◆ 现在报表手工收集的形式，存在数据收集缓慢的问题

◆ 进度、安全、质量等方面的问题，层层上报，会有信息失真的情况

◆ 未来管理制度文件和信息化系统要结合起来，为此可能双方都要做出一定的调整

◆ 手工报表进行质量安全管理的方式相对粗放

6.在财务资金方面

◆ 无法实现财务业务信息共享和信息透明，财务业务信息传递不及时、信息滞后，影响财务管理和财务决策的及时性

◆ 对项目成本无法做到事前控制,对集团整体资金状况和资金使用过程监控力度不足

◆ 投资管理方面缺乏信息化工具支撑

◆ 资金结算中心缺乏信息化工具来全面掌握集团资金存量，难以对资金存量进行及时、合理调用

◆ 没有充分利用银行的IT服务实现银企直联

三、中建五局集团管理信息一体化的实践

1.信息化建设目标

在系统地调研分析后，中建五局提出了信息化建设的总体目标：按照“总体规划、集约管控、集成应用、分步实施”的原则重新部署与建设五局信息化系统；系统以战略实现为目的，以集约管控为主线，以项目管理为重点，以协同平台为支撑，以基础信息编码统一为基础，服务于房建、基础设施、房地产开发三大业务板块，实现业务一体化协同集成管理，真正实现一体化、标准化、集约化、精细化。

具体目标而言，就是围绕“一个导向、四个建立”推进全局信息化管理，即以实现“全国一流的房建施工总承包商、全国一流的基础设施专业营造商、全国一流的房地产品牌发展商”的“三个一流”的战略目标为导向；建立中建五局从“决策层→管理控制层→业务操作层”自上而下的全透明集团信息系统；建立中建五局财务资金、人力资源、集团采购“三集中”管理平台；建立中建五局集团化综合项目管理系统；建立中建五局统一的决策支持、绩效分析、风险监控平台。

2.信息化建设内容

由于中建五局通过多年的信息化积累已经有了一定的信息化基础，目前已经到了系统重组和系统整合的阶段，因此中建五局结合住建部特级资质评审的要求、国资委的相关要求以及局发展战略将信息化建设分成了以下四个部分：

基础设施建设

软件建设是企业战略和应用的具体体现，但好的软件应该架构在稳定、安全、通畅的硬件基础之上，并应该有配套的管理体系。为此中建五局依据目前的企业架构和布局，对原有的网络与安全系统重新规划，统一了全局的网络与安全体系，提升了网络管理人员的集中化管理方式，并增加投入，对核心的中心机房按照相关IDC标准进行了升级改造，并建立了大量的IT管理制度予以保障。

标准化建设

标准化是实现信息化的基础条件，以确保信息流的方向和表现形式是确定的。包括信息化管理制度、业务流程标准化、资源管理标准化、项目信息标准化。五局在信息化实施的过程中对原有的标准化体系根据信息化的要求重新进行了梳理和深化，然后将这些标准通过信息化系统固化下来，实现了全局的管理统一，为集团化管控打下良好的基础。

图1 五局全局的网络与安全体系

在整个标准化建设过程中：

信息化管理制度是对现行管理制度进行优化完善，以适应企业信息化建设的需求；

业务流程标准化是对企业现行的业务流程进行梳理优化，以适应信息化软件开发的需求；

资源管理标准化对企业管理的各项人、财、物资源进行分类编码，对各类报表进行规范，以适应软件数据库编程的需求，包括建立人员编码规则、物资编码体系、设备编码体系、客户编码体系等。

项目信息标准化根据项目管理的各项内容，对相关资源进行分类编码和报表规范，包括建立项目编码体系、工序编码体系、企业定额编码体系等。

管理系统建设 ——业务财务一体化管理系统

为达到以战略实现为目的，以集约管控为主线，以项目管理为重点，以协同平台为支撑，以信息标准和基础信息编码统一为基础，服务于房建、基础设施、房地产开发三大业务板块，实现跨区域、多层次、集成各条业务线的一体化业务协同的信息化建设目的，系统确定了“一个界面、一个数据库、一套系统、一体运行（互通、互动、互助、互明）”的规划和建设原则。整体建设的核心围绕建立一体化管理系统，包括建立财务资金系统推进五局的资金集中管理，提高资金使用效率；建立采购管理系统推进五局分供方集中采购，通过降低采购成本，提升企业的盈利水平；建立人力资源管理系统推进人力资源的统筹配置；建立综合项目管理系统推进五局项目综合管理水平等展开。

经过系统分析和规划，中建五局的信息化应用体系分成了三大平台，分别是协同办公平台、运营管理平台和综合项目管理平台。

协同办公平台：包括企业门户、决策支持系统、协同办公系统。

通过协同平台可以对企业整体运营情况进行汇总、形成项目看板，实现了更丰富、多角度的数据分析，能够协助管理者迅速定位问题以及分析问题原因，恰当及时的预警、提醒功能，风险主动识别，实现了系统集成和协同办公、自动化办公的目标。通过协同平台的建设，彻底改变了以前审批无依据、决策无数据，月报视角比较单一、无法掌控全局，缺少事前风险评估及事中风险识别的局面。

图2 中建五局信息化规划图

图3 协同办公平台

运营管理平台:包括人力资源管理、财务管理、资金管理、采购管理、经营管理、档案与知识管理等内容。

人力资源管理系统是整个管理信息化集成系统中的核心部分，也是“人财物”三集中的重点之一，包括人力资源规划、战略支持、人员信息管理、组织机构管理、岗位序列管理、招聘甄选管理、绩效考核、培训开发、薪酬管理等应用，并且包括面向决策层的人力资源规划、报表决策分析，面向人力资源管理者的人工成本管理、组织机构管理、人员信息管理、人员变动管理、人员合同管理、薪酬福利管理、时间管理、培训管理、招聘管理、政策制度管理、绩效管理和面向全体职工的自助应用。

财务资金管理是中建五局“人、财、物”三集中战略定位中的核心部分，通过建立“决策层→管理控制层→业务操作层”自上而下的全透明分析、管理和监控的财务信息网络，保证了会计信息的真实性、及时性、准确性和完整性，为中建五局实现集中统一的管理提供强有力的支撑。通过建立统一核算制度，统一会计科目，满足跨单位实时审核、制单、查询的需要，全面、实时、总括地反映企业的经营状况，并支持跨年度的多种账表查询，提供凭证处理、账薄查询打印、期末结账、总账过账等基本功能，同时满足对个人、部门、客户、供应商、项目等责任中心的专项核算和考核。对企业资金进行全面的监督、管理和分析的管理控制系统；实现资金计划、资金结算、融资、资金风险控制等管理功能，实现与相关系统的集成应用；使业务流程制度化、规范化，优化财务人员配置，建立公平、公开、公正、科学的考核体系，大幅提高财务工作效率；通过本项目的实施，实现与现有相关信息系统的数据交换，实现财务业务一体化。

采购管理是中建五局控制成本和工程质量的关键环节，通过信息化手段，从采购需求的产生开始，重点管理计划、招标、到签订合同的过程。招投标系统和财务系统、项目管理系统、资金管理系统等在同一个平台上实现数据共享，业务互动，实现了企业一体化的管理思想。采购管理采用“集中采购，分散收货，集中结算，内部调拨”的应用流程，集中采购与综合项目管理系统当中的项目物资管理实现集成应用，例如根据综合项目管理系统生成的物资请购需求进行集中采购。物资管理包括供应商管理与评估、招投标管理、采购询价/比价、采购订单、采购合同、质量检查和库存管理。

通过知识管理系统体系的建立，实现了集数据库管理、图像处理、网络存储、流程管理于一体的应用，完成了对各种业务档案资料、办公文档、图片资料、音像制品等档案资料进行信息化的综合管理。

综合项目管理平台:项目管理信息平台是施工企业管理的核心，也是中建五局在规划管理信息化集成系统的中心部分，围绕工程项目管理综合业务，实现了进度、质量、安全、环境、成本、合同、分包、劳务、人员、材料、设备、技术、资料、财务、资金、现场管理等项目具体业务系统的搭建，满足了项目综合管理业务应用，使信息化成为中建五局业务管理的运行载体和提升工作效率的平台。通过综合项目管理的应用，彻底改观了以前成本管理没有形成统一做法、成本归集核算之后、成本信息准确度不高等现象，实现了目前的成本按照核算对象进行分解管理、实现了健康的PDCA循环环路，可以进行成本多维度对比分析，按期间成本自动归集，准确度大大提升。

信息化培训

一个再好的系统如果应用人员不会使用也无法达到效果，企业管理人员个人的信息化软件应用水平直接关系到企业信息化建设的难度和运作效果，为此中建五局把信息化培训作为了企业信息化的一项关键工作、长期工作。中建五局确定了全员的、定期的轮训体系，在培训工作中做到有点、有线、有面：基层单位、部门、项目部重点人员为突破点，整体、系统培训为主线，基层单位内部培训为基本面，对领导有面对面的辅导，保证了使用效果。

四、中建五局信息化建设里程碑

2007年提出统一信息化建设。

2008年局信息化应用情况调查；成立信息化领导小组，市场采购调研考察，系统规划，系统开发商招标；与用友软件签订战略合作协议，项目启动，成立信息化集成系统工作小组；智能化办公楼于2008年12月正式启用，建立了集中的信息中心机房，内网及对外接口均已实现了统一建设、统一管理

2009年发布基础编码管理办法（试行）；新版协同办公系统上线运行，拥有良好的人机界面；新版人力资源系统上线运行，8000多名员工纳入系统管理；内部门户投入使用，统一界面实现；NC财务系统并轨，一体化重要环节；综合项目管理试运行，核心业务实现信息化管控

五、中建五局信息化建设体会

1.信息化建设的难点在于更新意识

做好信息化规划首先需要更新意识，应该从管理的角度而不是技术的角度去理解信息化。管理是一种过程性的、动态的控制活动。过程性是指决策分析过程、决策执行过程、决策反馈过程；动态是指管理活动的弹性，可以根据实际情况的变化调整管理控制的方式、方法；管理的实质就是一种控制，控制通过反馈机制实现，就是控制器通过对反馈信息的分析加工，输出决策信息的活动。从这一角度，要求信息系统能够及时反馈决策执行情况的信息，帮助决策控制机构分析反馈信息，提示管理问题、提出解决方案，并最终发布决策信息。那么做好信息化规划第一步是设计信息系统如何有效的收集反馈信息，然后是信息系统如何提供精准的决策分析，最后是信息系统如何迅速的传递决策信息，并保证决策的顺利执行。五局信息化的建设过程就是对管理创新重新认识的过程。

2.信息化建设的关键在于理清企业管理脉络，打牢基础

科学化、规范化、标准化的流程管控是信息化的基础，也是信息化建设的结果。理清企业的管理脉络就是流程再造、流程优化，从而建立科学化、规范化、标准化的流程管控。比如财务资金、人力资源、集团采购“三集中” 管理，哪些集中、怎么集中？管理层次怎么分清、管理流程是否科学，有没有管理死角？从局总部到公司、再到区域分公司、项目经理部逐层明确。再如合同管理，原来的合同评审流程过长，权责利不明确，因此提出信息化管理流程分为大（长）审批流程、小审批流程、零流程，大审批流程要尽量少，要优化。主管合同的管理部门牵头修订了全局合同管理制度，放权、明确责任。可见，信息化就是管理创新，没有创新就没有信息化。

3.信息化建设的重点是构建决策支持系统

构建决策支持系统就是要掌控全局、洞察细节、风险预警。中建五局决策支持系统使得领导层知道的更多了，改变了审批无依据、决策无数据，月报视角单一、无法掌控全局，缺少事前风险评估及事中风险识别的状态；形成了企业整体运营情况汇总、业务条线看板、项目看板三大看板；拥有更丰富、多角度数据分析；协助管理者迅速定位问题以及分析问题原因；能够主动识别风险，提供恰当及时的预警、提醒功能。