SY酒店内控“得失”

高 强 张慧芳 张旭丽

SY酒店是一家四星级酒店,成立于2006年5月,投资额2亿元人民币,是一家集餐饮、住宿、娱乐、商务会议于一体的综合型旅游饭店。自酒店营业以来,通过租赁经营、资讯管理经营、委托管理经营等经营模式的探索积累,管理和经营有了提升和突破,实现了专业化经营,并按照《企业内部控制基本规范》的要求,积极组织实施酒店内控体系建设,全面开展内控流程的梳理和优化。

接下来,笔者将分析SY酒店内控管理的优劣之处,并提出改善建议,以期使内控更加务实、有效。

可取之处

一、企业层面

1.内审部具有较强的独立性

SY酒店的审计部独立于财务部,直接对企业董事会负责,具有相对独立性。原来审计机构不独立,其工资、福利费以及开展审计工作的费用等,纳入了经营管理部门财务预算的范畴,从而制约着审计人员生存和发展的需要,无法对其利益关系人进行独立监督。现在,审计机构独立于财务部,酒店专门拨给审计人员必要的审计费用,使得审计结果更加真实完整,更具权威性,更能发挥审计的作用,对企业的健康发展具有重大意义。

2.人才培养理念先进

SY酒店注重员工的再学习、再教育,建立了切实可行的员工培训机制。如财务部定期派员工轮流参加中税网及纳税人俱乐部的培训,不断提高财务人员的业务素质,餐饮及客房部定期聘请专家来酒店给员工培训商务礼仪与社交礼仪。通过培训,使员工更具责任感,明确自己工作的重要性,养成良好的工作习惯,逐步提高自身的思想素质和业务素质。努力使员工认识到,内控制度不是哪一个人的事情,而是员工的集体行为,从而达到提高员工整体素质的目的。

二、业务层面

采购是酒店经营管理的第一步,也是对成本控制起重要作用的一步。采购付款仅一个环节就关系到公司仓储部、质检部、财务部、采购部、餐饮部、客房部,以及其他需要进行物资及办公用品采购的部门。对最初的请购商品环节的严格把控,避免了盲目采购的行为。SY酒店在采购付款环节的制度比较完善,采购环节的每一步都非常严格谨慎,对成本控制起了非常大的作用。

编制采购计划,调查并制定采购价格明细表,能够从酒店的实际需要出发,以最经济的价格解决酒店的物资采购问题,避免了不需要的东西大量积压而导致的不必要的损失。

仓管部在入库时对采购来的商品进行品名、数量、规格、质量的严格检验,有效地防止了相关人员虚报损耗、中途转移、以少报多、以次充好的现象的出现。

编制付款凭单与偿付货款分别由采购部和财务部两个部门完成,这样有利于两个部门相互牵制、相互监督,实现了采购与付款环节职务的相互分离,避免违规付款、资金流失而给酒店造成的损失。

采购与付款环节单据传递过程清晰明了,能够达到公司对费用的控制与管理目的。在请购单、入库单、发票的审核等方面的管理,需经采购、保管、质检、财务四方签字,把经济业务的发生过程与单据相联系,达到了监督牵制的作用。

存在的问题

一、企业层面

1.公司集权严重

虽然SY酒店内部设立了董事会、经理层,且分别行使最终控制权、经营决策权和经营指挥权,但其董事会成员几乎是由“内聘董事”组成,董事会由大股东控制,董事长个人拥有控股权。

该公司股权结构基本情况是:董事长的股份占53%,董事长亲属股份占47%。酒店重大决策由董事长本人做出的为82.7%,由部门负责人做出的为12.72%,由董事长和部门经理共同做出的为9.2%。在财务决策中,由董事长本人做出的为63.35%,由部门负责人做出的为32.67%,由企业主和部门经理共同做出的为9.7%。主要投资人和主要管理人员的身份仍然呈现高度的二者合一趋势。由此可以看出,酒店在重大经营决策的制定上,由主要投资人做决定的比例虽然呈下降的趋势,但是同其他形式相比,酒店的重大决策大部分还是主要由董事长决定。

从上述分析可以看出,该酒店在治理结构、组织机构设置与权责分配方面存在以下问题:一是董事会虚化,一股独大,经营权与所有权不分。在SY酒店,虽然已经建立了董事会,但其成员是由内聘人员组成,并未发挥董事会的作用,董事会呈现明显的虚化状态。二是酒店虽建立了相应的公司治理结构,但其效果并不理想。从实际情况看,由于董事会由大股东掌握,难以形成独立的董事会来保证健全的经营、决策机制,以及经理层考核机制。

2.“家文化”色彩浓厚

由于SY酒店在最开始建立的时候采用家族制,在酒店经营中家族色彩较为浓厚。突出表现为将“家文化”强行植入酒店,酒店成员按照等级辈分进行排序,家族重要成员占据酒店管理的高级职位,其经营管理层由复杂的血缘关系构成,而且人员的任用存在“近亲繁殖”现象。看重血缘关系的理念在酒店占上风,这使经营管理具有非理性的落后特征,妨碍经营管理的问题日益加剧,且长期得不到解决。人际关系看似亲密,实则隐藏着各种矛盾,使酒店缺乏理性运行的真实法则,企业管理制度形同虚设。血缘、情缘、类血缘使员工难以发挥其才干,同时也会抑制外来人才的引进。

随着SY酒店进一步的发展壮大,董事长也越来越意识到家族制是酒店发展的瓶颈,因此,启用了一批新人,开始有意识地冲破家族企业的种种弊端,但家族企业的氛围依然浓厚,要实现酒店的专业化经营,还需做出很大努力。

3.职责分工不明确

SY酒店在职责分工方面运转得不是很成熟,经常会出现经济业务与直接负责人脱节的情况,或者同一工作由两个以上的部门同时负责的问题。职责分工的不清晰给酒店的经营管理造成一定障碍,也不利于工作效率的提高,混乱的责任分工导致员工相互推卸工作责任,不利于责任到人目标的实现。

二、业务层面

1.应收账款管理控制的问题。

主要存在的问题:①应收账款日常管理不完善,风险防范意识淡薄。片面追求酒店的经营业绩,忽视应收账款的回款率,导致大量应收账款长期挂账。②没有设立专门负责应收账款管理的部门。财务部门只起着单纯的记录作用,将应收账款的发生额按客户登入明细账,账龄的分析也是形式上的操作,这种简单的记账式管理,根本就解决不了问题。③不注重成本分析,未遵循成本效益原则。进行赊销时一般不进行各种赊销方案的对比研究,在采取各种收款方案时,也不进行各种收款方案的对比分析,只要能收回货款就行。应收账款的管理基本上还是粗放式的管理,尚未真正确立成本效益原则。

2.酒店收据管理存在的问题

例如SY酒店在遇到宴席包桌时都会收取300元的宴席定金,对新入职的人员会收取200元的制服押金,前台收银员应当开收据,一式三联(第一联存根,第二联记账联,第三联交给包桌人或新员工),但是由于收据管理不当,收据编号不连续,财务部对收据的管理不够重视,前台收银员并未把收据全都交到财务,财务也没有把收据与存根相对照,导致财务收押金金额小于退押金金额,从而造成了一定损失。

完善建议

一、企业层面

1.优化组织结构,减少集权现象

主要应改变公司的股权结构,消除一股独大的局面,让酒店的高管参与入股,建立一定的股权激励机制,充分发挥高级管理人员的积极性,为酒店更加健康、持续、稳定的发展奠定基础。酒店的重大决策由相关负责人召开会议协商确定,不能由董事长单独做出决策,董事长做出的决策,需由参加会议成员的2/3以上通过。增加董事会成员,尤其增加董事会的非亲属关系的董事,增强董事会的独立性。

2.健全管理人员考评机制,降低“家文化”的影响

主要是制定高级管理人员及部门主管的胜任考评机制,从胜任的资质方面,明确规定对于某个职位的学历、工作年限、资格证书等的要求,并且由下属对领导的任职情况进行评价,凡未达到要求者或评价不合格者,不能再胜任高管及部门主管的职位。有意识地避免“近亲繁殖”,把家族式经营氛围对酒店的负面影响降到最低限度。

3.明确职责分工

随着酒店的发展壮大,经济业务越来越多样化,酒店应该成立公司职责确定工作小组,专门分配每个人的职责,在发生新的业务,找不到负责人时,由工作小组负责划定责任范围。通过不断完善公司制度,才能实现责任到人、公司经济业务不留死角的目标。

二、业务层面

1.完善应收账款管理

建议设立专门负责应收账款管理的部门,对客户信息进行搜集。一般说来,可以采用阅读客户的财务报告、实地访问或电话联络、参考以往与客户的交易经验、借助大众传播媒介或专业的信用中介机构等等手段。

建立严格的赊销审批制度,在赊销审批时,应当对客户的信用情况进行评估,确定该客户是否有资格给予赊销或适当的信用额度,避免发生越权审批、管理人员与客户相互勾结等损害企业利益的情况。

2.强化收据管理

建议做到以下几点:①收据必须连续编号;②收到押金或定金时,记账联与存根联相对照,查看是否存在存根中没有的收据,并把每一个收据的编号、收款金额、交款人姓名、收款时间、凭证号做一个详细的统计;③退还宴席定金或职工押金时,首先在押金表中找到相应收据编号,根据凭证号找到原始凭证,在原始凭证(收据的记账联)注明退款时间,退款人签名,并在押金定金表格中注明“已退”,月末将表格中的收退情况与账簿中“其他应付款—职工押金”和“其他应收款—宴席定金”的本月合计金额进行对照,看其是否吻合。

内控建设,需要一个长期过程,只有在不断发现问题、解决问题的过程中,内控才能不断完善,进而使管理发挥出最大的效益。此外,内部控制不单单是财务部门所应特别关注的问题,而应是整个酒店所有部门都相互配合,把企业的生产、经营、财务等各部门及其工作结合在一起,充分发挥整体的作用,以期达到企业的经营目标。同时,严密的监督与考核,能真实反映工作实绩,再配合合理的奖惩制度,便能激发员工的工作热情及潜能,提高工作效率,从而促进整个酒店经营效率的提高。

(本文系“中央高校基本科研业务费专项资金资助项目:基于利益相关者保护的内部控制机制研究”的阶段成果)

(作者供职于大连民族学院经济管理学院会计系)