郭荣丽:完美转型

周红玉

2009年7月起担任中国银联财务总监的郭荣丽，有着丰富的商业银行财务管理经验，自1990年起，她就在招商银行工作，曾任招商银行总行会计部总经理，2006年又调任渤海银行董事、首席财务官。但银联的财务管理与纯粹的商业银行企业运作模式有差异，而且也不同于行政单位的预算管理方式。如何结合银行卡组织和公司制企业这两大职能，在公司业务发展过程中找到产业责任和企业利润目标、社会效益和经营效益的平衡点，准确把握财务工作的目标和过程，让财务工作能够主动适应新形势的要求，对公司战略起到积极的推动作用，成了郭荣丽面临的主要课题。

通过深入调研和思考，郭荣丽提出了要以“预算管理”为龙头，逐步建立健全权责结合、以市场为导向的财务资源配置机制；要以“集中核算”为基础，实现境内外会计集中核算管理，建立集中共享、高效统一的财务管理体系，发挥财务的合力及整体效力；要以“管理会计”为突破，简化业务流程，明确财务服务对象，建立决策支持体系，按分公司、业务线建立财务专员对口服务机制，提升财务工作效率和服务水平等新思路。

“预算管理”为龙头“集中核算”为基础

通过抓预算管理这个“龙头”来完善财务资源配置机制，充分发挥财务资源的效力和投向作用，是促进企业经营，实现战略目标的有效手段。根据银联管理的特点，郭荣丽提出了以提高经济效益为预算配置重点，采取支出预算与收入挂钩进行激励，通过有效授权和严格监督进行管理，简化项目预算管理流程，建立预算执行分析评价机制等预算管理的新举措。

按照公司财务转型的统一要求，推行会计集中核算，建立境内外分支机构集中核算模式，实现全公司会计集中管理，在全公司实现“统一、标准、及时、集中”的会计核算管理模式。

简化业务流程明确服务对象

中国银联是专司银行卡跨行转接清算的卡组织，针对银联的业务特点，郭荣丽积极调研，组织对现有的业务收入和清算资金管理流程进行了优化，进一步完善了业务收入确认、资金上划、应收款管理、清算账户使用规范等方面内部控制。

利用年终决算，组织开展财产物资清查盘点，开展往来账款核对，清理债权债务，进一步摸清家底，夯实经营基础，真实反映企业资产负债状况。

针对经营业绩考核办法这一业务难点，以及存在的考核指标多而分散、评价导向不清晰、考核激励作用不明显等问题，积极研究和完善经营业绩考核办法。结合公司业务特点和分公司职能要求，研究提出以银联定位和发展战略为指导，设置考核指标体系，确保质量、市场、效益的均衡协调和可持续发展。加大考核结果绩效奖励力度，结合人均贡献及人均贡献增长，确定绩效奖励额度和覆盖面，鼓励“多劳多得”、“按劳取酬”，强化考核对业务发展激励作用。

此外，郭荣丽还深入研究与分析当前经济形势，归纳总结出公司内外的新环境给财务工作带来的新情况、新挑战：一是国际金融危机所导致的消费增长缓慢，会对公司财务收入的快速增长带来一定的影响；二是公司引入战略和社会投资者后，如何适应股东结构多元化对经营目标的不同要求，充分考虑各相关主体的利益和影响，为公司财务管理提出了新的课题；三是新会计准则、新所得税法、新金融企业财务通则等政策法规的实施，要求公司尽快提出相适应的财务管理措施和会计核算方法；四是公司国际业务的快速发展，要求尽快提供银联跨国、跨境财务管理体系、会计核算、税务政策的支持服务；五是如何应对解决新一代银行卡清算系统上线带来的业务流程和业务规则的变更对财务管理的影响等等。

通过深入的调研和思考，2009年郭荣丽从商业银行向银行卡组织成功转型后，迅速在新的领域提出了诸多财务工作发展的方向和思路，这得益于她近二十年的财务会计从业积淀，也是她持续学习、不断钻研、深入思考精神的直接写照。