企业跨国并购的伦理风险与应对之道

● 吴红梅

企业跨国并购的伦理风险与应对之道

● 吴红梅

复杂的社会文化与组织文化的伦理差异给企业并购带来巨大挑战，伦理决策能力不足是导致企业海外失败的深层原因。本文从人力资源管理视角，阐述企业评估并购伦理风险、提升伦理决策能力与强化伦理竞争优势的策略。

跨国并购 伦理风险 伦理决策能力

近年来，我国许多企业纷纷到海外市场抢滩“抄底”。然而却品尝了失败的苦果或者遭遇骑虎难下的尴尬。据商务部有关统计数据显示，2008年中国企业海外并购损失达2000亿美元，68%的海外并购以失败告终。导致并购失败的原因是多重的，研究者对其中的财务、投资与管理等经济风险与政局、法律与战争等政治风险都给与了深刻分析，但伦理风险却没有引起足够重视。本文从人力资源管理的视角论述了企业应对伦理风险的策略。

一、伦理风险及其表现

跨国并购的伦理风险是指在特定的社会文化语境下，企业获得“道德合法性”认可与否的一系列不确定要素，是影响企业获得“市场正当性”这一目标实现的不确定事件的集合（余潇枫、张彦，2006）。伦理风险的主要表现有：

第一，不同国家文化下的人们对于什么是合乎伦理道德的行为有着自己的观念和标准体系。比如在中国，人们把接送礼物当作是联络感情的方式，在商业运作中也非常普遍。但在美国，人们通常很敏感地把它跟行贿受贿以及不公平竞争联系在一起。到美国并购，是否可以继续给客户送礼、支付差旅费，或者陪客户娱乐、打高尔夫？并购后中国企业处于不同的文化维度和价值观念之中，经营与管理过程中经常面对多种文化类型和伦理标准间的冲突（候亚丁，2003）。如果公司不能迅速适应变化，可能难逃失败厄运。

第二，企业如同人一样，有自己的个性即企业文化，而伦理观念正是企业文化最核心的部分，代表了企业的道德境界的高低。并购双方在道德发展水平上并非天然一致，企业在伦理观念的冲突就构成了潜在的伦理风险并给公司整合带来难题。戴姆勒与克莱斯勒从合并的第一天起，双方就在管理理念与政策上发生摩擦与冲突。戴姆勒讲究细节、尊重，克莱斯勒注重创新、绩效与短期市场，斗争的最终结果是克莱斯勒领导集体的离开，而戴姆勒饱受亏损。中国企业并购成功后，需要大量的本地员工与本土管理者，在招聘、筛选、任用、考核、薪酬等各个环节上会因双方所持的不同伦理标准和职业道德原则而产生摩擦，处理不好甚至引发大的冲突。上汽董事长胡茂元用“一言难尽”表达出对双龙万般无奈的同时，也暴露了其文化整合能力的短板。

随着跨国公司在全球范围内活动的增多，跨文化伦理冲突的发生几率也相应增加，需要随时启动伦理决策的程序。伦理决策过程中体现出来的应变能力就是企业的伦理决策能力，它是在跨文化背景下企业对经营与管理中的伦理问题进行甄别与应对的能力，通过企业员工的行为表现出来。它体现在商业伦理决策的各个行为阶段上，员工的认知能力、分析能力、判断能力、选择能力、行为能力与评价能力。

二、企业伦理决策能力的提升对策

核心团队的能力与稳定性对并购价值的实现非常重要。人力资源部应尽快识别关键员工并了解其价值观念，并尽量在新公司价值观中体现。2004年TCL对阿尔卡特的并购后，在人员任用上采取一种俯视姿态，强权推进薪酬管理变革，有价值的老员工纷纷离职，2005年便劳燕分飞。而阿里巴巴对雅虎（中国）的兼并成功很大程度上归结于他们研制的“留人四宝”，即愿景吸引高管、事业和待遇吸引中层、不变薪酬福利安定员工，以及注资员工“感情银行”。

（一）评估并购的伦理风险

1.调查国家文化差异

成功的并购需要提前对目标企业的国家文化予以详细的探究，而人力资源部门可以在其中大展身手。调查可以通过网络、书籍、影视作品、调研等方式来获取尽可能全面的信息，必要时还需要借助专业的管理咨询公司来帮助识别双方文化的异同点（如表1）。麦当劳用五年时间了解中国，进而才开了第一家店（高建华，2009）；联想在并购IBM的PC业务之前，聘请麦肯锡做了详尽的尽职调查来评估并购与整合的可能性，使得新联想了解并把握了风险应对办法。

2.实施跨文化与伦理培训

例如对于铁路范围面要素，两者均包含，但其具体范围定义却有所区别。地理国情监测中定义为路基范围的路面，包括无植被覆盖、经硬化的路堤、路堑的范围；基础地理信息数据中定义为：铁路范围面以铁路路基基底边线采集。两者区别是对于路堤有植被覆盖时，国情监测数据不包含在铁路面中，而基础地理信息数据是包含在铁路面中的。对此，生产数据库中表达可采用如图3所示。

“好道德即好生意”，日本著名战略大师大前研一认为在互联网时代，商业伦理是企业进入全球的护照。走向世界的中国企业必须有自己清晰的可以为当地人接受的商业伦理（牛文文，2004），这是企业竞争优势的重要来源。而人力资源管理可以强化自己的伦理竞争力。

3.评估核心员工的价值取向

企业伦理决策能力的高低决定企业在跨文化环境下行动的自由与灵活程度。同样面对辞退员工的难题，高伦理决策能力的公司体现了驾驭危机的智慧，而低能的公司则陷入行为困境。面对新一轮的海外并购热潮，我国企业应该加强人力资源管理工作来抵御并购的伦理风险。

（二）提升企业伦理决策能力

上世纪九十年代中期，世界500强中约30%至40%的企业对员工进行伦理强化培训（Weaver et al,1999）。伦理培训是一系列正式的提升员工的伦理敏感度的项目，其第一项任务是解释企业的伦理守则。有企业的伦理守则作为行动指引，员工可以减少很多决策难题（比如行贿问题）。伦理培训的第二项任务是提升员工伦理感知、判断和推理的能力。通常引入一个决策困境，比如行业内两家最大的竞争对手甲与乙都在丙国经营，在丙国经营的企业中普遍存在不道德行为，如行贿受贿、内部交易以及误导性销售广告等。甲是不能容忍这些不道德行为的，但甲发现乙采用了这些行为。那么，甲该如何做？培训师会首先向员工解释，在面临伦理困境时候人们可能采取得推理方式及其理论基础，让员工明白不同文化背景下人们伦理推理背后的理论依据。其次，让员工扮演决策者，询问员工的行为意图。最后，通过探讨、辩论、移情等多种教学手段来鼓励员工在更高的道德发展水平上进行思考，并指导员工应用公认的伦理守则去解决企业中实际发生或者可能发生的伦理问题。

品格是领导者的魅力之源（杨壮，2005）。德鲁克说过，人的品质和诚实本身并不能成就什么事，而一旦这方面有缺陷，则事事出毛病。不道德行为大多是道德素质较低的个体做出的，决策者天生带有不道德行为的倾向，如较高的投机意识、强烈金钱、政治与权利欲望等。所以，企业应该挑选合乎伦理的管理者，将人的伦理素质作为考察的重要方面。为防止“害群之马”进入组织，企业从以下几个方面入手：采取、开发合适的工具测评员工，如个体伦理信念问卷（ethicalposition questionnaire）等确保健康人才的流入。同时，要强化伦理绩效在考核中的权重，通过奖惩机制刺激伦理行为的发生。

2.分析企业文化差异

对外派管理人员必须进行深入的跨文化沟通及伦理冲突处理能力的培训，增强受训者对完成外派工作的信心，提升整体跨文化胜任力（高嘉勇、吴丹，2007）。培训方法多种多样，根据设计的严谨程度与培训对象的参与程度两大维度可以分为四类（如图1）。

1.挑选合适的外派人员与本土管理者

表1 国家文化与企业文化的差异

3.设置专门应对伦理问题的制度与机构

在华跨国公司是中国企业最好的老师。54%的世界500强设置了专门的处置伦理问题的职位即伦理官员，专人负责与公司产品、活动相关所引发的伦理事务。公司建立了伦理事务处理的特定程序包括汇报、调查、处理、申诉、沟通与反馈等，鼓励员工揭发管理者的不道德行为，设立专门的机构来负责监督，保障揭发人的利益。51%的公司面向员工开通了伦理热线或者伦理信箱并声称确保信息的保密。有些公司非常强调高层在参与伦理事件中的角色和作用，如要求伦理事务办公室直接向高层直接汇报，38%的公司将伦理事务办公室设置在高管的办公楼层（Weaver et al,1999）。

当“共享型人力资源”与“创业型企业”实现结合，如何实现“可持续发展”就成为企业发展的关键。可持续发展是一种注重长远发展的经济增长模式，最初于1972年提出，指既满足当代人的需求，又不损害后代人满足其需求的发展，是科学发展观的基本要求之一。而企业的可持续发展，其主体关注的是企业是否能一直延续发展下去，而且要符合企业自身、企业外部乃至整个社会的发展要求。“共享型人力资源”为企业发展提供了前进的不竭动力，“创业型企业”目标为企业发展提供了前进的方向，而“可持续发展”则为企业的前进提供了先进的理念。

（三）构建企业的伦理优势

不同的国家文化给企业并购带来压力，索尼、松下和三菱均在美国遭遇重创。即使同一国家文化下，企业并购会因为企业文化无法匹配而最终失败，美国在线与时代华纳的黯然分手、浙江康恩贝败走浙江凤凰就是佐证。人力资源部在尽职调查阶段需密切关注企业文化差异，系统搜集各方面信息来评估公司的价值观、领导力、管理制度等方面可能带来的风险。在思科的并购团队中设有“文化警察”一职，而人力资源部门责无旁贷。它负责在并购前评估并购对象的企业文化和思科文化的兼容性，正如CHO芭芭拉·贝克所言，如果目标公司与思科没有文化共同点或“文化联姻”的可能性，我们会毫不犹豫地放弃。Rockwell并购韩国三星控制系统事业部时，公司的人力资源部就与并购人员一起研究美韩文化、双方企业文化之间的异同点，以方便并购后的文化整合。

（1）工程区地下水类型为第四系孔隙潜水，埋藏于黏性土或砂性土层中。地下水埋深一般2.2～11.3m，高程0.2～8.8m，受附近地表水的影响较为明显。地下水埋深差别较大。

1.挑选高伦理素质的管理者

首先，选派出去的管理人员特别是高级管理人员，应该有较强的移情能力和应变能力，能够容忍不同意见，善于同各种不同文化背景的人友好合作（李燕萍、熊峻，2003）。1987年，台湾宏基电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点公司，但此后3年累积亏损高达5亿美元，主要原因是宏基严重缺乏国际企业管理人才，跨国经营与管理的人员缺口无法填补。其次，公司应尽量选择那些在多元文化环境中经受过锻炼的本土管理者，并尽量保持一种无偏见的沟通方式。

2.制定企业的伦理守则

红松种籽衣中含有较为丰富的蛋白质和糖类[10]，在烘焙过程中伴随着美拉德反应（非酶褐变）和焦糖化反应的进行，结果生成黑色素，是烘焙过程中种籽衣颜色逐渐加深的原因，即L*值、a值、b值大幅度降低，烘焙30 min后，由于蛋白质和糖类逐渐被消耗，非酶褐变反应速度减慢，因而颜色变化程度降低。项惠丹等[25]研究表明美拉德反应生成的黑色素具有抗氧化活性，且与反应物浓度和反应时间有一定的量效关系，这也是烘焙过程中各指标变化不规律的原因。

1.4 导管护理 合理安排各项护理操作，建立温馨的恢复环境，保持病房安静、整洁。保证充足的睡眠，减少疼痛等不良刺激;妥善固定胃管，采用“Y”型宽胶布鼻梁固定胃管，顺应胃管置入方向，呈自然状态，观察并记录置入胃管的深度;严格执行护理技术操作规程，在搬运、翻身、拍背和口腔护理等操作时注意防护，必要时2名护士合作。对患者和家属进行导管自我护理宣教，并给予患者心理支持。护士通过临床观察提示患者有意识改变时进行约束，同时告知医师，分析原因，制定个体化护理措施。

配制浓度为60%的淀粉乳放置在多槽台上，波长为λ=1.47 Å，采集时间为1 s。以水的衍射图作为背景，对背景进行归一化和扣除。得到范围为 0.0015 Å-1＜q＜0.15 Å-1的衍射图样。q=4πsinθ/λ，2θ为衍射角，λ为X射线波长。SAXS图线得到的是相对峰强度I关于衍射矢量q的函数。而q与片层周期厚度dBragg的关系为：dBragg=2π/q。片层结构的相关参数可利用公式（1）[26]进行计算：

伦理守则是组织制定的关于成员道德行为的正式规范，长度从一段到几十页不等。商业伦理中心1992年的调查显示，在财富1000家企业有有93%都制定了伦理守则（Weaver,1993）。企业通过守则向员工传递了企业期望的道德行为，向外界传递企业对伦理价值的承诺，如决不行贿。伦理守则帮助员工应对伦理困境，可以避免很多违法事件的发生，维护企业的形象和声誉。比如宝洁的伦理守则帮助当地经理人抵制了行贿压力，坚持了公司的道德操守。

3.培育积极的企业伦理文化

如果一个领导人没有能够在企业中培育一种积极的伦理文化，那么他所领导的企业可能就会面临灾难性的结果，安然就是前车之鉴。任何人的行为都是在一定伦理背景下产生的（万莹，2008）。企业伦理文化就是企业员工伦理行为的背景。它是企业成员关于什么是道德上正确的行为和应该如何处理伦理问题的共同认知。高层管理者的价值观和行为对组织伦理氛围起到决定性作用（Dickson et al.,2001）。此外，企业也可通过变革组织结构（如减少层级、充分授权等），打破部门沟通障碍，培育组织伦理氛围。

2.2.4 建立拓扑并进行连通性分析。现已获得单线河流矢量数据，并对该提取结果进行投影变换。建立个人地理数据库和数据集，导入中轴线数据，通过添加拓扑规则完成拓扑新建及拓扑检查。检查无误后新建网络数据集，选取两端点实现提取结果连通性分析。

金融危机给中国企业提供购并机遇的同时也带来跨文化伦理冲突的挑战。海外经营与管理中伦理风险的存在，要求企业具备较高的伦理决策能力，这也是企业竞争优势的重要来源。只有将企业伦理能力和经济能力合二为一，中国企业的海外并购才可能走上成功之路。

1.戴万稳、赵曙明、蒋建武：《跨国公司跨文化伦理能力研究》，载《安徽大学学报(哲社版)》，2007年第 1期。

2.高嘉勇、吴丹：《中国外派人员跨文化胜任力指标体系构建研究》，载《科学学与科学技术管理》，2007年第5期。

3.高建华：《现在真是海外并购好时机？》，载《中外管理》，2009年第8期。

4.翰威特：《并购交易进入黄金时代》，载《上海国资》，2006年第10期。

5.侯亚丁：《跨国公司伦理管理战略和实践》，载《科学学与科学技术管理》，2003年第1期。

6.黄伟东、琳敦：《文化整合从并购前开始》，载《中国企业家》，2005年第 3－4期。

7.李燕萍、熊峻：《跨国公司在中国本土战略中的文化管理研究》，载《科技进步与对策》，2003年第5期。

8.孙健敏：《国际企业管理者的选拔与培养》，载《经济理论与经济管理》，2003年第2期。

9.杨壮：《企业并购中的文化冲突与领导角色》，载《商务周刊》2005年第5期。

10.余潇枫、张彦：《跨国企业的伦理风险及其化解策略》，载《求索》，2006 年第 3 期。

11.赵晓：《海外并购，你准备好了吗》，载《中外管理》，2009年第10期。

12.Dickson,M.W.,Smith,D.B.Grojean,M.W.,&Ehrhart,M.An organizational climate regarding ethics:The outcome of leader values and the practices that reflect them[J].Leadership Quarterly,2001,12(2):197-218.

13.Weaver,G.R.Corporate codes of ethics,purpose,process and content issues[J].Business&Society,1993,32(1):44-58.

14.Weaver,Gary R.,Trevino,Linda Klebe,&Cochran,Philip L.Corporate ethics practices in the mid-1990:An empirical study of the Fortune 1000[J].Journal of Business Ethics,1999,18(3):283-294.

国家自然科学青年基金项目：“企业伦理氛围、道德强度与企业人力资源管理者伦理感知关系的实证研究”（项目批准号：70902043）；南京农业大学人文社会科学基金（项目编号：SK08030）。

南京农业大学）

■责编 王 阳 Tel:010-88383907 E-mail：yeanling@2911.net