路桥项目有效控制和有序进展的根本管理方法

2010-08-15刘巢荣

山西建筑 2010年7期

刘巢荣

近年我国路桥建设有了长足发展,国内市场方兴未艾,作者在高速公路及铁路一线施工多年,在当前形势下有必要总结经验以期抛砖引玉。可控有效、进展有序是保证工程顺利进行、实现各项预期目标的前提条件,如何才能实现项目的可控有效、进展有序,本文就此予以粗浅阐述。

1 慎选项目经理

项目经理是一个工程项目经营管理的责任者、动态管理的体现者、施工资源投入和优化的组织者、施工方案的最高决策者。权责高度集中,必然要求项目经理具备一定素质,才能驾驭项目,以免给国家、企业造成损失。因此,项目经理必须具备以下四个条件。

1.1 项目经理对项目认知的水平

项目一进场,作为项目经理首先要快速、认真的组织各部门深入、细致、全面、准确地了解诸如工程数量、设计图纸、地质情况、现场施工环境、水文气候环境、人文环境、重难点工程的节点、难点、建设单位、公司总部对重难点工程的节点安排意见、重难点工程的图纸到位情况,项目经理必须直接、间接的掌握并围绕以上工程信息,决定施工需要防范的风险和必须准备的相关资源,如何组织安排,何时到位施工等等,都要心中有数。

1.2 分析矛盾、解决矛盾的水平

只有分析清楚事物的主要、次要矛盾,才能去解决主要矛盾,将事物推向前进,施工也是遵循这个道理的,项目经理必须具有这个水平,找准切入点,解决主要矛盾,将工程推向前进,即:1)解决重点工程、难点工程、工期控制性工程。2)处理好“二八”关系:是指项目刚进场,项目经理80%的精力要用在抓好对外协调,20%的精力用在对内处理问题上。工程正式开工后,要把80%的精力用在抓施工组织和现场管理,20%的精力用在对外协调。工程进入收尾阶段,要把80%的精力用来抓变更索赔和资金到位上,20%的精力用来处理收尾工程。

1.3 处理项目部与外界的关系

这是公共关系学科中的一种。项目部与外界之间的关系:项目部与参建方(业主、监理、设计)之间的关系、项目部与上级主管部门之间的关系、项目部与当地税务、财政、保险、政府、执法等部门之间的关系。只有处理好、理顺项目部与这些外界之间的关系才能使工程顺利进行,因为没有这些外界的支持、指导、协调、帮助,项目的施工势必走到孤立无援的绝境之中。

1.4 识人、选人和用人之道

苏轼说:“治事不若治人,治人不若治法,治法不若治时。”任何管理归结起来就是四句话:摸透干部,用顺骨干,健全制度,提高素质。管理核心是对人的管理。这就要求项目经理必须学习和坚持科学的识人观、选人观和用人观,把握好人员配置的基本规律和特点,在性格上做到互补,在年龄结构上互补,在优势上互补,对公司推荐的相关人员不清楚的地方,要通过各种方式和途径予以咨询。

2 项目管理结构要合理

近年来,高速公路一个工程标段投资就达三四亿元,特别是伴随铁路建设新高潮的到来,一个标段投资达20亿元左右,模式尤其重要。像现在普遍的总部、片区、项目部(管理部)这种管理模式暴露出来的最大问题是运转效率不高,管理成本高。当然,并非指责总部管理太多,而是要具体情况具体分析,假定我们承接的铁路工程任务一个标段就是几十千米,就要考虑总部权力下放或总部直属管理。总之,提倡扁平化管理,以提高管理效率和运行效率是必须坚持的原则。

3 高度重视施工准备

3.1 要专人紧密沟通设计院

专人负责紧密沟通设计院,就是要与设计院保持经常性的沟通,加强与他们的互动,增进对他们的了解,建立深厚的友情,在设计施工图纸和提供图纸上,做到优先为我设计和为我提供,满足我们的施工需要。

3.2 要专人负责通电

及时通电满足供应,对于施工的正常开展非常重要,如高速公路建设,往往都是几家、十几家施工单位迫切需要供电。一旦供电部门的电力无法满足施工生产的需要,只有购买发电机发电,不但成本太高,而且难以满足施工生产的需要。项目一进场,必须把电力供应当作头等大事,项目主要负责人要亲自负责解决这个问题。

3.3 修建便道勿计小利

简单地讲:1)要集中力量快修;2)要高标准修建。一拖半个月或一个月修不好,修好了的便道经常损坏、维修是应坚决杜绝的。

3.4 精心编制施工组织计划

施工生产活动的全过程是非常复杂的物质财富再创造的过程,为了正确处理人与物、主体与辅助、工艺与设备、专业与协作、供应与消耗、生产与储存、使用与维修以及它们在空间布置、时间排列之间的关系,必须根据拟建工程的规模、结构特点和建设单位的要求,在原始资料调查分析的基础上,精心编制施工组织设计,才能切实指导该工程全部施工活动。在此值得指出的是必须加强计划落实,项目部要经过科学计算、开会论证等确定平行施工、依次施工、分段流水施工方案,编制工程施工进度计划网络图,确定影响进度的关键因素,找准关键线路,在总进度计划的基础上编制里程碑式进度计划,即编制月、周进度计划,甚至要细化到每一天。每天都要召开进度落实碰头会,如进度滞后,要分析原因,采取补救措施。特别强调工程质量不能返工,质量返工也是进度滞后的主要原因之一。进度计划关键在“落实”。

3.5 统筹配置资源

生产要素配置组织得当,充分合理利用,可以以一当十,高效运行;一旦配置不尽合理,运行效率会大打折扣,且还会使施工生产造成被动局面。如何做到合理配置,统筹兼顾:

1)尽量选择机械化施工方式,减少人力施工,以提高施工效率,满足工期需要。

2)尽量选择一两个内部施工队,无数事实证明,关键时候还是内部队伍力挽危澜。无论公路铁路都是施工进度求快,小项目要选择大的内部队伍,大项目要选择专业化内部队伍,这样才能保证需要和应急处理突发性事情,攻克骨头工程。

3)机械设备的配备原则。配备少量机械以应付各种零用,不能受制于市场。多数机械设备应当通过社会化予以解决,以减少公司或项目购买机械设备的压力,把更多的资金集中起来用在刀刃上。

4 提升执行力

1)制度执行。公司、项目部都有完整的制度,但执行力差,收效甚微,其症结是没有真正执行制度。制度要顺利执行,首先项目经理必须提高认识,制度即法律,项目经理必须身体力行,处处讲制度、事事讲制度,久而久之,制度就融入员工血液,自觉地将制度作为自己的行动指南,其实这就是企业文化的形成过程,也是重要组成部分,大家都能按制度工作就可以做到各司其职、各尽其能,改变混乱局面。

2)要改变员工的观念,俗称洗脑。在员工接受了新的观念之后,还要教会、帮助员工改变原来的工作习惯,而这一点对很多员工来说相当痛苦,现实中往往很多新制度就毁于员工的操作习惯不能改变上。在转变了员工的观念之后,不仅要耐心教导,更要监督责任人养成习惯,方能保证制度的有效执行。

3)制度建设必须与企业文化相融合。本人认为企业文化就是在企业的成长过程中形成的一种性格与方法论,员工应该学习并作为自己的指导思想及行动指南,一旦形成企业文化,管理就会轻松自得。

4)建立培训制度。

5)根本解决执行力的方法就是自新毕业的学生开始培养与公司的感情,并且定期进行各式各样培训,举行新式拜师仪式,选公司的忠实员工充当师傅,只有有感情才可能忠于公司。还应该在内部选拔忠义年轻人去专门学校或由公司的专家进行为期半年或一年的培训,按照大学教材讲授,培养自己的人才。