中日阿尔及利亚东西高速公路项目施工管理

魏庆刚

随着我国改革开放和经济实力的增强,我国对外承包工程从无到有,从小到大,取得了令人瞩目的成绩。但在整体水平上,特别是在高速公路项目的施工管理、安全意识、施工质量以及设计方面,我们离世界先进水平还有差距。在阿尔及利亚东西高速公路项目施工中本人所在的中铁十四局集团有限公司和日本公司相邻施工作业,通过相互观摩和交流,深深感受到了这一点。

1 工程概况

阿尔及利亚东西高速公路项目分东段、中段和西段三部分,共计927 km,其中东标段共计399 km,共分12个分标段,合同金额3 760亿第纳尔(约 52亿美元),由日本联合体(COJAAL)设计施工总承包。该联合体是由日本鹿岛(KAJIMA)、大成(TAISEI)等6家日本公司组成。中标段总计169 km,共分为M1～M7七个标段,总投资为1 925亿第纳尔(约27亿美元),由中信—中铁建联合体设计施工总承包,由中铁建下属 12局、14局、19局和中土公司承建。阿尔及利亚高速公路项目也是我国迄今在非洲市场开辟的最大的建筑项目。

2 中日阿尔及利亚高速公路项目管理的差异

通过和日本公司相互之间的观摩和交流,我想从机构设置管理模式、现场施工管理、设计管理与理念三大方面谈一下中、日两大联合体公司在阿尔及利亚东西高速公路项目上的差别。

日本公司在本项目实施中,其机构设置采用以下方式:国内设项目管理委员会,国外项目上采用两级管理架构,由鹿岛公司牵头组成联合体经理部,统一负责整个项目与业主间的日常交涉工作。东段全线12个分标段,设7个主营地。由联合体中的5家工程公司(联合体中的另一家公司为伊滕忠商贸公司,主要负责物资、设备的采购、运输、融资、税务处理等事务,不参与施工)分别或联合承担相应的分标段(工区)实施,联合体对各工区独立核算。联合体的作用主要是抓项目的设计和总体筹划,对全线的机械设备、大宗材料、沥青拌合站、采石厂设备等进行统一采购和管理,负责整个项目的外账和结算,统一归口规划、监控项目的整体进度和验工计价等工作。

中国公司的管理模式如下:中信—中铁建联合体中标中、西两个标段。中信负责西标段,中铁建负责中标段,基本上各自为政,互不联系。目前中标段的项目管理呈金字塔式的四级管理机构(除去中信—中铁建联合体一级,因为联合体经理部没有起到职能定位应有的作用):中标段项目经理部、各地区经理部(局集团公司)、各标段(分标段)经理部(处级子公司)、施工作业队。从实际情况看,至少可以减少标段(或分标段)经理部,而直接由地区经理部直管到作业队。但中国施工企业传统的组织架构由来已久,短时间还难以打破,才形成了目前的现状。一般来讲,局集团公司划分任务到处级子公司,无形中多了一级管理模式。就中

2.1 机构设置管理模式

标段4级管理人员来说,中国人达1 300多人,而全部中方人员达8 000多人,基本是日本人的16倍。而要打破这种划分施工任务的方式,就必须进行彻底的组织架构改革,在管理上高度统一,不能允许各自为政。

2.2 现场施工管理

2.2.1 安全管理

在近三年的相邻施工中,深深地感受到日本人对安全的重视。他们一旦发生事故,其详细的调查资料及录相带将发送整个建筑业,进行安全教育。日本公司设有安全科,负责对各施工现场的安全监督、检查。最具特色的是每天早上的安全早会制,利用工作前的半小时,在会议室里由技术负责人在黑板上写下当天要施工的项目,然后逐项内容由施工人员回答。

在安全管理上,给我印象最深的是,只要是走在施工现场,全部人员为统一的乳白色工作服,全部配戴安全帽,其中包括在驾驶室里作业的机械车辆司机。

虽然我们单位也强调施工安全,现场安全管理也很到位,但是在一些细节上还没有像日本那样深入到每个人的意识中,一些安全管理工作还是浮在表面。比如最简单的安全帽的问题,我们公司不止一次强调在工地必须戴安全帽,但是就是有部分人不遵守,特别是领导视察工地也基本上不佩戴,除非去隧道视察。想要做到日本公司的安全管理,这的确并非一日之功。

2.2.2 技术质量管理

日本现场施工通过其严格的质量保证体系,特别是通过照片写实管理,使其施工质量得以保证。我们所参观的工地,钢筋全部根据图纸要求在工厂制作,并根据施工进度运到现场,以减少在现场停放时间,避免了钢筋的锈蚀。

日本公司在桩基施工中,按照CCTP规范要求,每根桩必须设置声测管进行检测。但是他们在群桩施工中,仅在群桩中的一根桩基上设有声测管,看似不合规范要求,但日方与业主监理等做好了沟通工作,以带有声测管的桩基检测质量代表整个群桩的质量。对桥梁的桩基检测实行抽检制度,每个台位仅选取一个桩基进行检测。这样既减少了检测成本,节省了时间,又省去了每根桩三根声测管的成本,提高了经济效益。

施工的照片写实管理,其工程照片包括:1)施工前的现场准备;2)施工过程;3)安全管理;4)使用材料;5)质量管理;6)其他(公害、环保等)。并且对照片的尺寸、需拍摄的项目、位置、时间、次数等均有明确的规定,同时在需拍摄的部位还要有一块小黑板,标明工程总名称、分项工程名称、测点位置、设计值、实测值及略图等。这样看起来很直观,既方便了以后的检查,也避免了弄虚作假。虽然我国在工程中也进行了大量拍照,但还没有像日本那样规范化、制度化,更多的时候是管理人员凭自己的感觉在拍,而且也缺乏系统的整理和保管,日本的这一套工程照片写实管理很值得我们学习。

2.2.3 中日机械设备配置差距大

日本联合体在本项目中投入了约8亿美元用于采购机械设备,数量充足,质量一流,机械化作业程度高,施工效率高。在土方、涵洞、桥梁、隧道施工中投入了大量的高端设备。土石方挖掘机多为大马力的小松 PC600型或类似设备;自卸车有沃尔沃(VOLVO)、卡特(CAT)矿山斗车等;隧道施工设备配有AMV三臂电脑台车等高端设备。各项专业施工基本实现了机械化,施工效率大大提高。

中方使用的机械主要来自国内自产机械,如:山一重工、徐工、陕汽等;少量的是当地采购的进口机械设备。因为国内生产的设备本身就和美国等发达国家的设备在马力和性能上相差很多,这就造成了中日在机械设备上差距较大。

2.3 设计管理与理念

日本东标段联合体总部现有20多名专家从事设计及技术管理,由于设计涉及到标准、材料、工艺、合同、商务乃至影响整个项目的效益,因此联合体总部的设计、技术管理人员基本上是日本本国的专家。这部分人员负责协调解决项目中的重大技术问题,为项目经理部的施工组织、材料采购、合同索赔等提供技术支持,在联合体项目经理部中具有举足轻重的作用。

我方中、西标段尽管也设立了设计部,但由于其处在分包地位,并没有和中、西标段项目经理部融为一体,更没有在联合体层面上对中、西标段设计(包括外部监督)进行统一协调、管理,导致资源浪费,甚至中、西标段在许多问题上出现不一致现象。我方尽管强调设计是工程的灵魂,但实质上将设计当成分包来对待。

中日设计方面的差别可以从排水小型构造物得以充分体现,日本东标段排水小型构造物几乎均采用圆管涵,流量较大的沟谷甚至采用了3孔、4孔圆管涵,这对于加快施工进度,减少劳动力使用无疑是有效的。而且东段圆管涵系由合作伙伴生产加工,供应价格相对低廉。我方排水构造物流量较小的过水断面也采用圆管涵,对于流量较大的过水断面,未采用多孔圆管而采用框架方案。在中标段地形复杂的情况下,施工框架涵洞要比圆管涵难度大得多。并且随着钢材大幅度涨价,工期紧张与劳工不足等问题的出现,采用圆管涵设计的理念明显优于现场浇筑的框架涵。

3 结语

在这里所述,不是因为我崇洋媚外,认为日本公司什么都好,在刚来阿尔及利亚施工的时候,得知和日本公司相邻,总是对日本公司报有种敌视的情绪,但是随着相互间的现场观摩学习,逐步了解了日本企业海外项目的管理模式,发现我们中国公司在海外项目总承包方面和他们还有一定的差距。日本企业在国际工程领域从事设计、施工、管理上的经验和理念还有待我们进一步去学习。他山之石,可以攻玉。我们应该通过考察学习,发扬我们的长处和优点,找出存在的差距和不足,知己知彼,百战不殆。

[1] 李长春,郭天赋.可持续发展的工程项目管理应用研究[J].山西建筑,2008,34(1):209-210.