钢铁企业全面预算管理中的问题与对策

□文/戴 丽 姜臣宝

钢铁企业全面预算管理中的问题与对策

□文/戴 丽 姜臣宝

从上世纪二十年代预算管理出现以来，全面预算管理理论经过几十年的发展已经日臻完善。在我国，全面预算管理也已逐渐成为国有大型企业加强企业管理质量的重要手段。但由于我国经济制度还不完善，企业在全面预算管理执行过程中遇到诸多问题。

一、钢铁企业全面预算管理存在的主要问题

1、企业缺乏长期战略导向，损害企业未来经济价值。钢铁强企业尤其特钢企业大多按照以销定产原则编制销售预算，再根据业务预算编制财务预算，公司仅设立财务指标而忽视非财务指标，这样就造成过分重视取得和维持短期财务结果，助长了公司管理者急功近利的思想，使得公司不愿降低当前盈利水平而去追求长期战略目标。

企业的生产能力主要是由各个设备的正常生产状况来确定的，设备如果长期满负荷工作，会减少其寿命，可能短期不会反映出来，过几年就会出现很多问题。比如，前期由于生铁价格过高，很多企业为降低成本而改变了工艺路线，利用AOD新炉改造来完成降低生铁的用量而顺利实现正常生产，而公司炉体的寿命会缩短，电耗增加。以上两种情况都说明公司对于长期战略规划方面还是不足的，必须进行调整，否则会对企业长期发展造成不利的影响。

2、企业全面预算组织结构不合理，制约了预算的有效执行力度。企业没有设置专门的全面预算管理机构，预算执行部门即财务部预算科就兼顾了全面预算编制、执行与汇报功能。根据《公司法》的有关规定，制定公司年度财务预算方案是公司董事会的职权。但是从总体上看，在我国企业中，由总经理做出全面预算管理最终决定的企业比重最大，占43.3%，由董事会做出决定的占20%，由专门的预算机构做出决定的占15%，有10%的企业由财务部门对预算指标做出最终决定。造成这种现状与我国企业不甚健全的治理结构有很大的关系。

公司仅由预算科就完成了全面预算管理的工作，会大大降低全面预算的工作执行力，因为科室毕竟权限有限，人员有限，没有科学的组织体系的建立，一项管理制度的推进将很难。

3、全面预算信息系统落后，严重阻碍预算发展。目前，钢铁企业的信息化程度还是很落后的，具体原因很多，如企业规模大、资金困难、人员素质等各方面原因都束缚了钢铁企业信息化程度的提高，作为需要强大的数据作为依据的预算管理工作，就会出现数据的不真实性、不及时性等问题的出现，使预算管理流于形式，无法纳入真正的考核制度予以执行。

二、相应的措施

要解决企业在实施全面预算管理过程中存在的不足，确保预算工作的顺利进行，更加有效实施全面预算管理，则必须在实施全面预算的过程中更新观念，采取有效措施完善传统的全面预算，使全面预算发挥最可能大的作用。

1、制定公司长期经营规划。预算管理必须基于企业发展战略，行业的战略导向是预算管理的灵魂，没有战略，全面预算管理就会失去方向，失去存在的价值和意义。企业建立战略研究机制，成立战略研究规划部门，可以分析企业所处的生存环境，并据此制定企业的产品研发、营销、投资融资等方面策略及中、长期发展规划。而企业决策部门基于战略研究规划部门的研究成果制定的预算目标会更贴近实际，且具有较强的先进性和前瞻性。因此，发动企业全体员工认真梳理企业的业务活动，使之尽可能成为实现企业战略目标的有效业务是编制合理预算的关键，也是帮助员工理解预算，主动参与预算管理的重要手段。

全面预算的目标体系应与企业战略的目标体系相匹配，并服务于企业战略的目标体系。与企业战略目标相同，全面预算管理的目标也应该有短期与长期之分，短期目标体系应集中精力搞好近期日常（通常为一年）的经营管理，提高企业的短期经营业绩。长期目标体系则着眼于未来较长一段时期内企业能处于一种良好经营的状态。只不过短期目标要全面、明确、具体，是重点，而长期目标则可粗略、笼统，是补充。如果只考虑短期目标，可能会使得预算管理的最终结果偏离企业战略。其次，企业战略要科学合理，因企而异，全面预算要系统具体，可操作性强，切忌战略制定大而空，泛而乏，全面预算不得要领，流于形式。

2、完善公司全面预算组织结构。企业实施全面预算管理之所以会出现组织机构设置不到位，预算制定松弛的问题，其深层次的原因就是企业尚未具备真正的有效的法人治理结构，还没有完全达到“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的要求，使得全面预算管理在实施过程中由于缺乏制度的保障而无法将权限进行合理的划分与制衡。完善企业的治理结构是实施全面预算管理的内在要求，只有在治理结构完善的条件下，全面预算管理才能顺利实行。

加强组织机构建设，明确责、权、利。目前，多数企业没有建立独立的预算管理机构，只是在相关的业务部门增加一项预算管理的职能，来具体抓日常预算管理工作。这样的机构设置虽然在初期能够满足全面预算管理的需要，但是，随着管理力度的加强和全面预算管理责任的明确，如果没有一个独立的组织管理机构来协调全面预算，就不能解决管理中存在的问题，预算管理的执行力度就会大打折扣，预期目标根本无法实现。所以，建立一个全面预算管理委员会，是做好全面预算管理的前提，是企业改革发展和管理水平不断提高的需要。在预算管理委员会的基础上，由各职能部门按照全面预算管理的要求设计出具有自身特色的预算管理指标和管理办法。要真正推动这项工作的开展，还需建立健全组织领导机构，从组织体系上为全面预算管理提供保证。

新设立的全面预算管理组织体系具体功能为：董事会主要是全面预算的审批机构，全面预算管理委员会是全面预算管理的决策机构，负责根据公司发展战略的要求，审查批准整个公司的预算方案，协调预算的编制、调整、执行、分析和考核，是企业全面预算管理工作的最高管理机构，公司总经理担任预算管理委员会主任委员。全面预算管理办公室是全面预算管理执行机构，企管部主管全面预算的考核，财务部主管全面预算的编制与分析。

3、建立科学的全面预算管理信息系统。预算编制、调整、执行和分析考核的技术性、复杂度都很强，由于公司管理跨度较大、空间广，预算体系的建立、预算内容的确定、预算运作和预算监控十分繁杂。借助计算机技术，依赖网络信息系统和预算管理软件，实行全面预算管理信息化，是推行全面预算的高效选择。推行全面预算管理，必须将网络信息化建设作为重要工作来抓，做好规划，制定预算管理信息化发展目标，建立预算管理网络体系，解决预算管理子系统与其他信息化管理系统之间缺乏有效沟通的问题，全面整合财务信息系统和预算管理系统，加大数据资源共享力度，满足全面预算管理全过程、全员参与的需要。

具体措施建议为：在预算管理上，实现网络的集中化管理和监控，将全面预算管理系统作为财务管理系统中的一个单独的功能模块，与企业ERP系统中的财务系统核算数据、联机审批系统相结合，利用网络资源联机申请和预留预算资金，避免由于财务数据统计滞后造成的超预算支出。企业除了需要建立通畅的信息沟通渠道外，还应特别注意预算管理信息的及时据实生成，这样在各个业务部门配备专职且有较强业务能力的预算员是十分必要和有效的。

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。但在实际推行过程中很多企业效果不明显，没有发挥应有的作用，根据企业实际情况设计、实施全面预算方案是关键，企业只有掌握了全面预算的精髓，才能学好、用好全面预算管理，为企业发展做出贡献。

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