经营者薪酬与企业绩效的关系

□文/刘杰蒋昕

经营者薪酬与企业绩效的关系

□文/刘杰蒋昕

近年来，国有企业经营者薪酬经历了重大变化，但根据多数研究成果显示，我国经营者薪酬与企业绩效并无显著关联。本文从这些研究成果和我国国情出发，分析目前我国经营者薪酬与企业绩效联系不显著的原因，并提出相应对策。关键词：经营者薪酬；企业绩效；相关关系

一、引言

现代企业制度的建立，使企业的经济效益得到了极大提升。与此同时，现代企业中所有权与控制权的分离不可避免地产生了“代理问题”。作为追求各自利益最大化的个体，如何使经营者与所有者利益目标趋于一致，是企业所有者最关心的问题。由于企业经营者对企业具有实际控制力并在信息掌握方面有所有者无法比拟的优势，这就需要所有者建立一套行之有效的激励约束机制，特别是经营者的薪酬制度，使得经营者不损害所有者利益，并为所有者所期望的目标——提高企业绩效而努力。也就是说，经营者的薪酬水平应与其创造的公司业绩或贡献相一致，否则，这种薪酬制度将是不合理或无效率的。但近年来，我国国有企业经营者的贡献和收入却出现了严重的不对等，企业业绩好的经营者不一定是薪酬水平最高的，业绩差的则不一定是薪酬水平最低的。这样一来，“穷庙富方丈”和“富庙穷方丈”现象在中国国有企业中频频出现，这引起了社会各界的广泛关注和讨论。

二、我国企业经营者薪酬与企业绩效关系现状

我国企业在设计经营者薪酬的时候往往偏重薪酬结构和水平，而忽视和业绩的关联及业绩指标的设计，常常没有经过严格的分析测试程序，这使得以绩效为导向的薪酬变成只有薪酬而没有绩效导向了，由此产生了许多不良现象。一些企业经营者薪酬在企业利润下降、甚至亏损时还在上升，许多国有企业在上市尤其是海外上市以薪酬国际化的名义给经营者大涨薪酬，尽管这些经营者的工作内容及绩效几乎没有变化。更令人匪夷所思的是，一些国有企业经营者自己给自己定薪酬。当前国企经营者的薪酬标准，绝大多数是企业自己制定，主管机构审批，可其中决定性意见却出自企业经营者，这样的经营者薪酬是很难与企业绩效显著相关的。

三、我国经营者薪酬与企业绩效联系不显著的原因

随着我国企业改革不断深化，多年形成的平均主义制度正在被打破，经营者薪酬与企业绩效之间的关系受到了各方面的重视，但近些年许多国有企业制定的薪酬-绩效制度并未发挥应有的作用，究其原因，主要有以下几点：

（一）国有企业经营者薪酬受到管制。企业经营者薪酬水平与市场水平不接轨，普通员工对经营者的高薪酬接受度也不高。在股权激励制度发达的美国，CEO的薪酬水平与普通员工的差距正逐步拉大，现已超过300倍。但在我国国有企业员工大多数人只接受3～5倍的收入差距，可见，在我国大部分地区，要人们接受较大差距的薪酬制度，还有一定困难。名义收入过低，会使经营者利用权力之便为自己谋求灰色收入或进行过高的在职消费让自己心理得到平衡，而不论是灰色收入还是在职消费，都会给企业绩效带来负效应。另外，一些经营者为了提高自己收入或“团结员工”，便千方百计不合理地提高普通员工的收入（如某些垄断行业），且不谈社会公众对此的不满，如此制定薪酬必使企业经营成本过高，对企业绩效的影响不言而喻。

（二）“内部人控制”问题。在我国国有上市公司的股权结构中，国有股往往占有大头，形成“一股独大”的局面，而国资委作为国有企业资产的管理者面临众多情况不同的各个行业的企业，很难根据各个企业的具体情况制定相应措施。实际上，在国有企业委托链条上活动的全部是形形色色的“代理人”，而并没有可以追溯的最后委托人，代表国家行使最终控制权的是远离企业的政府官员，而代表国家的政府官员不必为他们的决策承担所有者的风险。第一大股东监督作用的弱化，使得经营者实际掌握了第一大股东的控制权，从而产生了严重的“内部人控制”，更有甚者，某些国有企业的国有资产代表和企业经营者是同一个人。这样，许多国有企业中所有者缺位，企业经营者缺乏所有者的控制，出现自己为自己定薪酬、甚至腐败的情况。这样，经营者薪酬是无法与企业绩效联系起来的。

（三）薪酬结构不合理。其不合理性首先表现在薪酬中的长期激励成分不足：在我国的大多数国有企业中的薪酬模式类似于工资加奖金，它们主要是根据当前业绩确定的，体现的是对经营者短期努力结果的奖励。可是，许多对企业长远发展有利的长期决策，在短期内看不到效果，甚至可能会因其巨额的投资对企业短期的利润有负影响。如果采取类似工资加奖金这种短期激励的薪酬形式，经营者（特别是临近退休的经营者）就会更注重企业的短期业绩。长此以往，企业的核心竞争力，所有者的根本利益都会受到损害，企业绩效也会降低。另外，目前我国的经营者薪酬体系设计中很容易忽视对经营者退位后的考虑，使得经营者退位后消费水平大大下降。一些经营者为了防备“人走茶凉”的境遇，出现了所谓的“59岁现象”，损害企业绩效。固然这与经营者个人品质有关，但我们不得不承认的是这与不合理的薪酬设计有很大关系。

（四）缺乏有效的企业绩效评估机制。我国许多国有企业还在沿用原来的绩效考核标准，比如国有资产的保值增值率、员工满意度等一些形同虚设的绩效标准，使经营者并不真正为了提高企业绩效而努力，而是为了所谓的公平而牺牲效率，有些企业甚至没有绩效标准，经营者无论努力与否，其报酬都不会受到影响。企业绩效主要表现在盈利性和成长性两方面。盈利性反映了企业的资本收益状况，成长性反映了企业的发展能力和发展潜力。一些企业在评价企业绩效时更多地使用利润、销售等会计指标。当然相较于其他指标，会计指标有较易取得的优点，但是根据现行会计制度计算出来的利润指标存在着某种程度的失真和扭曲。

四、对建立有效绩效薪酬制度的建议

经营者的好坏对企业绩效乃至成败有着重要的影响，同时在我国，优秀的经营者是一项相对稀缺的资源。所以，制定一个有效的与企业绩效充分联系的经营者薪酬制度是很重要的。一方面它能激励经营者努力工作，提升企业绩效；另一方面绩效好的企业会给予经营者较高的报酬。两者螺旋上升，使双方共赢。在市场经济发达的美国，近几年经营者的薪酬机制和薪酬结构已被证明与企业绩效具有较强的正相关性，其薪酬制度也因此具有一定借鉴意义，但我国的经济发展水平、市场发育程度、企业文化背景都与其有较大差距，所以在借鉴他国先进经验的同时，要把握考虑我国具体国情的原则。在此原则上，针对以上分析，建议如下：

（一）规范经营者收入，逐步解除经营者薪酬管制。企业经营者的工作相比一般管理者和员工的工作，无论在任务特性、风险决策、工作成果上，都与其他管理者和员工有着本质的区别，经营者工作的非程式化、不完备信息和风险决策、绩效不易测量形式使得经营者付出的努力和精力、智慧远远大于其他管理者和普通员工。如果由政府强制规定经营者的薪酬不得高于某一数值，这不仅缺乏市场灵活性，而且对经营者而言是不公平的。经营者薪酬应反映经营者作为企业家人力资源在生产的成本价值和他在经营期间对企业的贡献，体现的是经营者承担的经营责任和经营风险的大小。在经营者薪酬受到管制的情况下，经营者很可能去获取各种隐性收入以获得心理平衡。要使企业经营者薪酬与企业绩效相关，必定要把经营者的收入摆到桌面上，将隐性收入显性化，即“前门打开，后门关死”。如果经营者有很高的隐性收入，不管怎样制定薪酬制度在经营者眼中根本就是“小菜一碟”，很难起到预想的激励约束作用。可以说，与其对经营者薪酬进行管制，倒不如规范经营者的实际收入。

（二）明确产权关系，完善企业法人治理结构。国有企业的所有者缺位一直是一个“老大难”问题，因为企业所有者的缺位，已产生了种种不良后果。在此情况下实行与企业绩效相关的经营者薪酬制度，很容易出现经营者自己给自己定薪酬的情况，这样不仅不能达到预期效果，甚至可能出现倒退。想要解决这个问题，至少首先要明确国有企业的国有资产出资人代表，国有资产出资人代表必须与企业经营者分开，真正代表出资人利益，与经营者形成有效的制衡机制。此外，要在董事会下设立薪酬委员会，负责设计和考核薪酬制度设计。设立薪酬委员会仅仅是完善经营者薪酬制度的第一步，关键还在于确保其充分的独立性和专业性，赋予其足够的权力，才能冀望其保持公司利益不受“内部人”的侵占。

（三）提高中长期激励比重，建立经营者退休补偿机制。在发达的市场经济国家，“薪酬”是一个薪酬组合或称薪酬包的组合概念。它通常由基本工资、奖金、福利计划和股权激励组成。其中，基本工资是对经营者的基本生活保障；奖金是对经营者绩效的直接奖励；福利计划补充现金收入的不足，解决其后顾之忧；股权激励使经营者和所有者利益一致，让经营者能为企业的长远做打算。在过去很长一段时间，国有企业经营者薪酬形式单一，缺乏长期激励一直饱受人们诟病。而长期激励在国际高管的薪酬结构中占到超过50%的份额，退休养老的比例也比较高。这固然是因为我国资本市场不太完善、法律和财务制度不甚严密，需谨慎实行股权激励。提高经营者薪酬中的长期激励比例的同时，也不能忽视经营者的退休补偿机制，对即将退休的国有企业经营者进行最后的合理分配调节，进行有效的经济补偿，可以让经营者对退休后的生活充满信心，从而有效地避免“59岁现象”。

（四）建立合理衡量经营者贡献的绩效标准。企业绩效可以从多个方面来衡量，一般来说可以是短期绩效，也可以是长期绩效；既可以是绝对绩效，也可以是相对绩效。由于在短期内很多财务、会计等方面、甚至资本市场的业绩指标很容易被操纵，为了避免在评估经营者努力水平时出现的市场风险、行业风险和道德风险，在国外已经有越来越多的企业抛弃了单一绩效测量方法，取而代之的是多维绩效标准和多角度的绩效测量方法。我们可以借鉴国外经验，增加长期绩效标准和相对绩效标准及其权重。比如，可以采用与同类型企业进行绩效标准的相对绩效测量，还可以采取对企业战略、顾客满意度等反映企业未来持续能力的绩效测量。总的来说，绩效标准的选取应顾及企业盈利规模的增长、盈利能力提高、风险控制三者的平衡，才能保证经营者着眼于公司长远发展战略和公司的可持续增长。

（作者单位：广东海洋大学寸金学院）

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